【人才评估】如何绘制人才画像.pptx

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1、如何如何绘绘制人才画像制人才画像课课程目程目标标2了解人才画像的基本概念和内涵了解人才画像的基本概念和内涵掌握人才画像的掌握人才画像的绘绘制方法制方法实实操完成人才画像的构建操完成人才画像的构建目录CONTENTS01人才画像是什么02033如何构建一个人才画像人才画像的应用人才画像是什么？人才画像是什么？什么是人才画像？什么是人才画像？5人才画像是对能产生高高绩绩效的效的员员工工的精准描述，包括冰上上的显显性特征性特征和冰上下的隐隐性特征性特征。人才画像的框架人才画像的框架行行为为因素因素底底层层因素因素显显性性 因素因素行行为为因素因素底底层层因素因素岗岗位基本条件：位基本条件：包括学历水

2、平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等岗位基本要求性格：性格：性格特质和发展潜力驱动驱动力：力：是否有冲劲和干劲关关键历练键历练：创造高绩效的岗位关键历练能力能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力6人才画像人才画像VS能力模型能力模型VS任任职资职资格格岗岗位位人人职业发职业发展通道展通道效能提升效能提升显显性的知性的知识识、技能、技能、经验经验（看得（看得见见的硬功夫）的硬功夫）隐隐性的素性的素质质、特、特质质（较难较难看清的看清的软实软实力）力）门槛值门槛值优优秀秀值值流程清晰、分工明确，流程清晰、分工明确，成熟度比成熟度比较较高的高的组织组织针针对对一一系系列列岗

3、岗位位序序列列，尤尤 其其适适合合人人员员规规模模比比较较大大、专业专业技技术术要求高的要求高的岗岗位位适用范适用范围围广广针对针对一一类类人群人群任任职资职资格体系格体系能力模型能力模型人才画像人才画像7管理者画像与关管理者画像与关键岗键岗位画像的区位画像的区别别人人-岗岗匹配匹配人人岗岗位位人人-组织组织匹配匹配人人组织组织Match？Match？能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与与岗岗位的匹配程度位的匹配程度，还受其与与组织组织匹配程度匹配程度的影响。岗位铁律型要求关键历练要求绩效要求能力要求企业文化团队搭配组织氛围组织发展阶段8某大型集某大型集团团公司干部画像公司干部画像人人-岗岗

4、匹配匹配（P-P）人人-组织组织匹配匹配（P-O）数据来源：数据来源：91、人事档案系、人事档案系统统：铁律、专业资质、关键经验2、人才、人才测评测评系系统统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度铁铁律要求：律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避专业资质专业资质：专业认证、资格证书等关关键经验键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机 一 把手经验等核心能力：核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破）；岗位胜任素质（商业敏锐风险应对）发发展潜力：展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感）发发展意愿：展意愿：发展、调动的意愿不同不同发发展成

5、熟度的展成熟度的组织组织需要需要对应对应的的领领导风导风格和格和领导领导特特质质财务财务、客、客户户、内部运、内部运营营、队队伍建伍建设设人人-组织组织匹配匹配逻辑逻辑10组组 织织 成成 熟熟 度度财务维财务维度度（市（市场规场规模增模增长长与与 利利润润增增长长）客客户维户维度度（保（保费结费结构与客构与客户户 结结构）构）内部运内部运营营（合（合规规情况）情况）队队伍建伍建设设（能力建（能力建设设、梯、梯队队 建建设设、能力匹配度、能力匹配度、关关键岗键岗位到位到岗岗率）率）可可从从财财务务、客客户户、内内部部运运营营、队队伍伍建建设设四四个个维维度度来来评评估估不不同同 组组织织的的成

6、成熟熟度度情情况况。同同时时，针针对对不不同同的的组组织织特特点点，优优先先选选择择 在在性性格格特特质质、领领导导风风格格、经经验验、核核心心能能力力方方面面更更符符合合组组织织要要 求的干部。求的干部。组织组织成熟度成熟度维维度度指指标举标举例例优优先考先考虑虑的干部特点的干部特点市场规模增长率高利润增长率高客户新增比重高有红黄蓝牌处罚记录人才梯队建设不足创新突破能力存在短 板关键岗位到岗率低团队敬业度水平低性格特质：进取性维度高分性格特质：控制性维度高分经验要求：有重客或银保相关 经验性格特质：控制性维度高分核心能力：创新突破能力强、人才培养能力强领导风格：指令型风格、教练 型风格不同不

7、同发发展成熟度的展成熟度的组织组织需要需要对应对应的的领导风领导风格和格和领导领导特特质质 初初创创期期 融合期融合期 冲突期冲突期 高效期高效期阶阶段段 特征特征适适合合 领领导导 风风格格适适合合 领领导导 特特质质相互熟悉使用套话不相互揭发没有冲突团队一致性低陈词滥调增加冲突增加创新变革减少开放的思想积极聆听团队思想建立领导力共享高创造力不必寻求太多批准强烈的忠诚度高凝聚力授权型10支持型教练型指令型控制性高宜人性高外向性高宜人性高进取性高控制性高目录CONTENTS01人才画像是什么02如何构建人才画像0311人才画像的应用岗岗位画像的构建流程位画像的构建流程以人才数据分析以人才数据分

8、析为为核心，以关核心，以关键键人人员访谈调员访谈调 研研为验证为验证，以画像研，以画像研讨讨会会为为校准的完整构建方法校准的完整构建方法人才数据分析人才数据分析12关关键键人人员访谈调员访谈调研研画像研画像研讨讨会会人才画像的量化建模结合企业、领导和员工 三重视角验证修订画像与业务部门对画像确认、共创并达成一致人才画像的构建人才画像的构建一个一个优优秀物秀物业项业项目目经经理理的画像是什么的画像是什么样样？人才画像的人才画像的绘绘制制蓝蓝本本人才画像人才画像基本描述关键历练能力要求性格特点驱动力特征14行行动动：请请大家分成大家分成5-6人一人一组组，以，以组为单组为单位位进进行人才画像的行人

9、才画像的绘绘制制1516案例背景案例背景我国物业管理行业环境优渥，预计到2020年规模将达243亿平米，具备龙头企业壮大基础，行业头部企业迎来绝佳发展机会。一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经 营上深挖，寻找新的增长点，提升项目的盈利能力。并继续保持扎实的 物业管理服务，保证品牌品质，注重服务细节和过程把控，保证项目的 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实，选拔培养一大批优 秀的项目经理成为当下人才管理的关键工作。总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一个高绩效项目经 理的人才画像，作为未来人员

10、招聘、筛选、培养的基础。第一步：榜第一步：榜样选择样选择榜榜样选择样选择一一问问：这这个个岗岗位上哪些人是最位上哪些人是最优优秀的人？秀的人？这这些人在哪儿？些人在哪儿？组织内？组织外？领导的头脑中？17第二步：榜第二步：榜样选择样选择榜榜样选择样选择分析岗位关键指标进行分析，选取最能够区分的指标来衡量是否优秀二二问问：为为什么什么这这些榜些榜样样是是优优秀的？秀的？可可选选取取岗岗位的关位的关键键指指标标：1、量化指标：质量、数量、成本、完成率等2、非量化指标：领导评价、满意度、360度评价、能力评价等18第三步：榜第三步：榜样样分析分析-选择选择合适的信息收集方式合适的信息收集方式榜榜样样

11、分析分析19历练历练能力能力性格性格驱动驱动力力方法方法员员工参与度工参与度管理者参与度管理者参与度需要需要时间时间成本成本可量化的数可量化的数 据据访谈高高高中中测评调研高低低中高档案分析低低低中中直接观察中低高高中调查问卷高高中中高第三步：榜第三步：榜样样分析分析-依据依据岗岗位位业绩业绩指指标标划分划分绩优绩绩优绩差人差人员员，分析，分析测评测评数据数据测评测评数据分析数据分析高的实证效度，有 效预测个体未来绩 效分析结果客观，易于内部推广可持续优化和验证 效果测评测评主要内容主要内容大五人格驱动力能力倾向测评测评数据分析数据分析明确明确该岗该岗位位对应对应的关的关键绩键绩效指效指标标，

12、筛选出至少绩优15人和绩差15人，进行人才测评，分析数据结果绩优绩 优绩差绩 差在在线测评线测评20分析工具介分析工具介绍绍：Talent 5 大五大五职业职业性格性格测评测评TMTalent5 大五职业性格测评TM是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测试开发 而成的。大五职业性格测评通过评评估与工作相关的关估与工作相关的关键键性格特性格特质质，了解个体的行，了解个体的行为为、思考和情、思考和情绪绪感知的感知的风风格，格，有效有效预测预测个体的能力表个体的能力表现现。维维度度子子维维度度进取性抱负、对抗性、独立性外向性活力、乐群性、社交性尽责性条理性、责任感、精确性

13、宜人性利他、同理心、信任情绪性焦虑、忧虑、敏感21基于中国企基于中国企业业人才大数据研究，建立了大五各子人才大数据研究，建立了大五各子维维度与能力之度与能力之间间的的相关数据相关数据 库库，达到性格，达到性格测评结测评结果与能力模型的无果与能力模型的无缝链缝链接。接。能力倾向（开放进取）行为1：积极进取能力能力倾倾向向是指的是个体下展 现出来的行行为为的集合性格对行为有很强 烈的影响大五职业性格行为2：责任担当行为3：学习创新性格性格是一个人典型的或偏好典型的或偏好 的行的行为为、思考及感受方式行为是能力的核心影响 因子积积极极进进取取22大五大五职业职业性格子性格子维维度度抱抱负负活力活力忧

14、虑忧虑正相关正相关负负相关相关正相关正相关能力能力倾倾向分数的推向分数的推导逻辑导逻辑（以开放（以开放进进取取为为例）例）分析工具介分析工具介绍绍：iDriver 职业驱动职业驱动力力测评测评TMiDriver 职业驱动力测评TM基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而开发，从14项项 驱动驱动因素因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。成就成就影响影响亲亲和和奖奖励励获获得得认认同同人人际际互互动动积积极性极性成就成就成成长长机会机会多多样样性性权权力力导导向向竞竞争争面面对对客客户户商商业业灵活性灵活性独立自主独立自主工作氛工作氛围围薪酬福利薪酬福利23分析哪些是分析哪些是显显著区

15、著区别别开开绩优绩优及及对对照照组组的能力因子？的能力因子？测评测评数据分析数据分析绩优组绩优组人人员结员结果果对对照照组组人人员结员结果果提取出提取出绩优组绩优组与与对对照照 组组人人员员的共性特点的共性特点提取出提取出绩优组绩优组与与对对照照 组组人人员员的差异性特点的差异性特点测测评评 数数据据 输输入入24模型分模型分 析思路析思路展示展示时间时间：请请各各组组派代表展示本派代表展示本组组的指的指标标及及选择选择原因原因5分钟25每 组依据数据分析提炼的能力特点、性格特质、驱动力特点数据分析提数据分析提炼炼能力特点性格特质驱动力特点练习练习二：二：阅读阅读核心人核心人员访谈记录员访谈记

16、录，提取，提取优优秀人秀人员员的的标签标签特征特征核心人核心人员员抽抽样访谈样访谈20分钟26访谈访谈材料提取材料提取关键历练能力要求人才画像信息提炼表展示展示时间时间：请请各各组组派代表展示本派代表展示本组组的指的指标标及及选择选择原因原因5分钟27每 组依据访谈资料分析关键历练及能 力要求提提炼炼的的岗岗位人才画像是否能位人才画像是否能获获得得业务业务部部门门的的认认可？可？人才画像的落地使用，需要在公司获得广泛 的共识！28业务业务部部门门的的认认可可战战略、文化的略、文化的调调整整高管高管对岗对岗位的期待位的期待组织组织人才画像研人才画像研讨讨会，确定并修正会，确定并修正对对人才画像的

17、人才画像的认认知知一般由6-8人组成：主持人岗位代表上级HR将前期数据分析、访谈调研提炼的 能力、历练、性 格、驱动力特点 等情况进行阐述 说明，作为研讨 会前期信息输入结合数据分析，以及绩优访谈的 成果挑选合适的 能力指标能力能力行行为为点点人才画像研人才画像研讨讨会会90分钟29关关键键信息回信息回顾顾本小组成员即为今天研讨小组。请推选一个组长主持整个体验环节。并给小组取个组名。时间时间：5分分钟钟12345行行为为卡初步卡初步选选定定研研讨讨小小组组组组建建关关键键信息回信息回顾顾行行为为卡确定卡确定人才画像其他信息确人才画像其他信息确认认30人才画像研人才画像研讨讨会体会体验验流程流程

18、将前期数据分析、访谈调研提炼的能力、历练、性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研 讨会前期信息输入。时间时间：5分分钟钟人才画像研人才画像研讨讨会体会体验验流程流程12345行行为为卡初步卡初步选选定定研研讨讨小小组组组组建建关关键键信息回信息回顾顾行行为为卡确定卡确定人才画像其他信息确人才画像其他信息确认认31充分了解卡片的内容，含义主持人需讲解卡片结构、内容、含义重要性排序：重要性排序：每人随机抽取5张卡片，按照能力要求的重 要程度每人对卡片排列先后次序，此过程个人独立进行，不进行讨论（5分钟）调调整卡片：整卡片：小组成员从剩余的卡片中选取更满意的卡片替 换手中的。保持沉默，结束时每个

19、成员手上依然是5张卡 片（10分钟）时间时间：25 分分钟钟人才画像研人才画像研讨讨会体会体验验流程流程12345行行为为卡初步卡初步选选定定研研讨讨小小组组组组建建关关键键信息回信息回顾顾行行为为卡确定卡确定人才画像其他信息确人才画像其他信息确认认32小小组讨论组讨论：小组内讨论，筛选出小组成员共同认可的最 能体现岗位能力要求的卡片（不超过10张）。时间时间：15分分钟钟人才画像研人才画像研讨讨会体会体验验流程流程12345行行为为卡初步卡初步选选定定研研讨讨小小组组组组建建关关键键信息回信息回顾顾行行为为卡确定卡确定人才画像其他信息确人才画像其他信息确认认33展示展示时间时间：请请各各组组

20、派代表展示本派代表展示本组组的行的行为为卡及卡及选择选择原因原因35分钟34每 组准准备备海海报报：每个组准备一张海报来表现所选卡片的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现卡片中的关键词。（10分 钟）小小组组展展示示：每个小组展示海报，其他小组猜出该小组的所选 的卡片。（5分钟）目录CONTENTS1.人才画像是什么2.如何构建一个人才画像03人才画像的应用35岗岗位能力模型可定期位能力模型可定期优优化持化持续续迭代，使模型越来越精准迭代，使模型越来越精准收集一年数据以后，可以结合测评者绩效数据，对比已有模型的行为点，对模型进行微调。能力行为点XX岗岗位能位能 力模型力模型（2016）学学

21、习习提升提升快速学快速学习习创创新意新意识识成就成就导导向向客客户导户导向向了解他人了解他人以客以客户为户为中心中心认认真真负责负责塑造高塑造高绩绩效效团队团队信息分享信息分享授授权权关心他人关心他人系系统统性解决性解决问题问题分析能力分析能力商商业头脑业头脑问题问题解决解决确定确定轻轻重重缓缓急急计计划与划与执执行行制定制定计计划划资资源配置源配置抗抗压压能力能力创创新意新意识识关心他人关心他人商商业头脑业头脑管理魄力管理魄力激励他人激励他人风险风险意意识识需需删删除低除低鉴别鉴别力指力指标标需需补补充高充高鉴别鉴别力指力指标标能力更新后行为点XX岗岗位能位能 力模型力模型（2017）学学习

22、习提升提升快速学快速学习习成就成就导导向向客客户导户导向向了解他人了解他人以客以客户为户为中心中心认认真真负责负责塑造高塑造高绩绩效效团队团队信息分享信息分享授授权权激励他人激励他人管理魄力管理魄力系系统统性解决性解决问题问题分析能力分析能力问题问题解决解决确定确定轻轻重重缓缓急急计计划与划与执执行行制定制定计计划划风险风险意意识识资资源配置源配置抗抗压压能力能力36为为什么要构建人才画像？什么要构建人才画像？人才供人才供应链应链体系体系 诊诊断及断及规规划划高高绩绩效人才供效人才供应链应链体系建体系建设设全流程全流程37最大化利用存量人才 资源，实现供给整合外部资源实现无 时差供给TMITM

23、 诊诊断断团队团队能力能力诊诊断断高高绩绩效效 人才画像人才画像内部人才供内部人才供 应链应链建建设设外部人才供外部人才供 应链应链建建设设人才培养人才培养计计划划职业发职业发展体系展体系高潜高潜选选拔机制拔机制选选拔配置拔配置人才招聘人才招聘外部人才地外部人才地图图人人 才才 供供 给给 策策 略略人才选拔及人 岗匹配实施关键岗位猎头招聘人才测评筛选 高高绩绩效效 组织组织能力能力人才人才评评价价人才人才评评价中心价中心人才培养人才培养关键岗位人才培养实施测评、考核 与反馈数据数据 迭代迭代机制及系机制及系统统平台支撑平台支撑继继任管理机制任管理机制人才人才竞竞聘机制聘机制敬敬业业度度诊诊断

24、断 数据数据 输输入入数据数据 分析分析团队人才数据分 析报告敬业度报告人才供应链成熟 度报告人才人才 需求需求高绩效岗位画像高绩效人才画像为为什么要构建人才画像？什么要构建人才画像？构建人才画像五大核心价构建人才画像五大核心价值值体系价体系价值值画像解决的是整个人才供应链体系的标准问题动态、无时差的人才供给体系都要基于干部画像运作选选拔价拔价值值明确了人才的选拔标准 回答选谁用谁的问题共共识识价价值值统一各部门对优秀干部的共识 便于干部管理工作的开展标标杆价杆价值值明确优秀标杆 确立员工发展方向评评价价价价值值丰富了优秀人才的识别标准 促进人员的良性流动38差异化差异化设计设计人才画像各人才

25、画像各维维度在不同人才管理度在不同人才管理场场景中的景中的应应用用39人才管理活人才管理活动动 场场景景岗岗位基本条位基本条 件件关关键历练键历练能力要求能力要求性格性格驱动驱动力力典型典型应应用工具用工具选选门槛重点观察视具体岗位 或层级重点观察重点观察面试官指南育育重点观察重点观察参考参考学习地图管用管用重点观察参考重点观察重点观察绩效辅导业务线业务线管理者在管理者在对对外开展人才招聘的外开展人才招聘的过过程中可通程中可通过过行行为为事件事件访谈访谈法法对对 关关键历练进键历练进行行评评估估管理者基于关管理者基于关键历练键历练的外部人才招聘的外部人才招聘关键历练组织与人才发展总监 候选人：

26、行为面试题目面试记录行为面试评价管理任务有成功主导并落实人才发展工作/项目的经验，包括但不限于：干 部管理体系搭建、人才盘点及测 评、晋升管理体系搭建与完善、继任者计划、领导力模型开发项 目。请分享一个您成功主动并落 实人才发展项目的经历。没有展现有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成有展现，基本充分，判断可以支持部分结果达成展现充分，且支持最终结果达成管理团队有成功培养过至少1名岗位继承人 的经验。请分享一个您成功培养下属 的经历。没有展现有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成有展现，基本充分，判断可以支持部分结果达成展现充分，且支持最终结果达成管理人际有搭建外部机构合作体系，有

27、效 管理外部组织发展/人才发展供应 商的经验。作为组织与人才发展总监，需要整合很多外部资源，请 分享一个有效管理外部供应 商促成项目成功的案例没有展现有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成有展现，基本充分，判断可以支持部分结果达成展现充分，且支持最终结果达成40基于人才画像，基于人才画像，设计设计相相应应的人才学的人才学习发习发展地展地图图，加速人才成，加速人才成长长41基于性格及基于性格及驱动驱动力特点力特点设计设计合适的培养方式合适的培养方式5.605.365.684.645.485.404.165.886.125.645.445.885.805.08同理心信任利他条理性精确性责任感

28、乐群性社交性活力抱负独立性竞争性焦虑忧虑敏感宜人性（5.55）尽责性（4.72）外向性（5.14）进取性（5.74）情绪性（5.58）3.504.004.044.505.005.506.00高高进进取取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在培养中可以通过委委派派关关键键 任任务务，给给予高要求予高要求以调动参与积极性。低社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培训上可关注一对一或小 群体交流，创造安全环境让学员释放自我。高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任 务转化在课堂中完成。条理性、责任感、社交性得分偏低，培养中 可强化时间管理、人际影响及感染策略等方 面的内容。42