张铁军-绩效管理实务.ppt

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1、绩效管理实务2022/11/301课程目标课程目标认清绩效考核与管理的作用及流程 学习如何建立和完善绩效管理控制系统如何避免考核中常见的误区掌握制订KPI指标的方法和权重如何去考核不易量化的部门和职位 教会你去如何制订考核量表灵活掌握绩效辅导与绩效面谈技巧掌握考评结果如何运用的方法2022/11/302第一章 绩效考核与管理概论 一、人力资源管理的系统认知 二、绩效的定义、作用及意义第二章 绩效管理体系推行要点 三、绩效管理体系推行步骤 四、推行绩效考核的误区第三章 绩效执行之绩效计划 五、绩效评价指标体系设计 六、构建绩效评价指标的步骤 七、绩效计划的拟定第四章 绩效执行之绩效监督八、绩效辅

2、导九、绩效信息数据收集第五章 绩效执行之绩效评价十、绩效评价流程与原则十一、绩效评价方法介绍第六章 绩效执行之绩效反馈 十二、绩效沟通与反馈面谈 十三、绩效考核结果的运用课课程程大大纲纲2022/11/303计划计划 决策决策 组织组织 领导领导 控制控制自自然然环环境境的的投投入入有效的有效的组织组织目标目标人力资源人力资源资金资源资金资源物质资源物质资源信息资源信息资源什么是管理？（广义的绩效管理）什么是管理？（广义的绩效管理）管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不断创新，通过断创新，通过他人他人的努力，以达到组织目标的过程。的努力，以达到组织目标

3、的过程。一、人力资源管理的系统认知2022/11/3041、它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组织中最、它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组织中最重要的资源并认为人是能够而且愿意不断成长和发展重要的资源并认为人是能够而且愿意不断成长和发展的的.2、它包含着传统人事管理的基本职能，如岗位设计、人、它包含着传统人事管理的基本职能，如岗位设计、人员招聘及配置、培训、绩效、报酬、激励等等，我们员招聘及配置、培训、绩效、报酬、激励等等，我们把这些职能称之为人力资源管理把这些职能称之为人力资源管理战术层次战术层次；3、人力资源与公司战略的整合，我们把这种整合称之为、人力资源与公司战略的整合，我们把

4、这种整合称之为人力资源管理人力资源管理战略层次战略层次。什么是人力资源管理什么是人力资源管理?人力资源人力人（Human Resource Management)一、人力资源管理的系统认知2022/11/305公司战略公司战略职能战略职能战略合作战略合作战略竞争战略竞争战略供应链战略供应链战略营销战略营销战略技术开发战略技术开发战略融资战略融资战略人力资源战略人力资源战略战略层级模型战略层级模型第一层级第一层级第二层级第二层级第三层级第三层级外部环境外部环境分析分析组织组织分析分析人力资源人力资源管理战略目标管理战略目标行动方案行动方案的选择及执行的选择及执行战略战略评估评估A、战略层核心流程

5、图示、战略层核心流程图示人力资源战略与企业战略的关系图经营战略经营战略一、人力资源管理的系统认知2022/11/306人力资源管理的使命、目标和策略人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构现有人力管理与发展现有人力管理与发展薪资管理职位管理建立内部激励机制确认培训需求组织执行培训薪资福利评估培训效果人员招聘招聘面试与选拔绩效考核绩效绩效管理管理录用及试用期管理员工培训员工素质模型建立奖金与福利人力规划人力规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能预估人力需求培训计划薪资计划绩效绩效计划计划绩效管理人才发展B、战术层核心流程图示、战术层核心流程图示一、人力资源管理的系统认知2022/11/307

6、使命战略核心价值观愿景人力资源战略与规划业务流程组织架构工作设计/工作分析胜任素质招募甄选组织文化工作评价能力评价绩效管理培训开发员工关系管理薪酬管理解雇退休职位变动一般环境具体环境绩效管理的战略地位模型绩效管理的战略地位模型一、人力资源管理的系统认知2022/11/308绩效的定义绩效，词典里面有“成绩、功绩、表现、履行、执行”等意思。在人力绩效管理中的含义，绩是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，效是指效率和效益，包括完成时间、完成工作的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益，即工作的社会价值。绩效（performance）指的是活动的结果和效率水平绩效的性质二、绩效的定义、

7、作用与意义2022/11/309影响绩效的影响绩效的主要因素主要因素技能技能环境环境激励激励指的是员工的工作技巧和能力指的是员工的工作技巧和能力水平，包括天赋、智力、经历、水平，包括天赋、智力、经历、教育、培训，技能不是一成不教育、培训，技能不是一成不变的。变的。是通过改变员工的工作积极性是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。组织应根据员来发挥作用的。组织应根据员工个人的需要结构、个性等因工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段。素，选择适当的激励手段。分为内部环境因素：工具、设分为内部环境因素：工具、设备、公司文化等；外部环境因备、公司文化等；外部环境因素：市场竞争强度、经济状况、

8、素：市场竞争强度、经济状况、社会政治等。社会政治等。机会机会除客观必然性之外，还带有一除客观必然性之外，还带有一定的偶然性，但这是相对而言，定的偶然性，但这是相对而言，一个好的管理者应该善于为员一个好的管理者应该善于为员工创造好的机会。工创造好的机会。二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3010绩效管理绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程，绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源和管理行为和组织目标实现相互配合。绩效管理（performance management PM)指的

9、是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致手段的过程。绩效管理体系绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3011绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程伴随着管理活动的全过程只出现在特定

10、的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3012绩效管理模型绩效管理模型评价什么评价结果如何应用多长时间评价一次谁来评价使用什么评价方法战略目的开发目的管理目的绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3013A A、战略一致性标准、战略一致性标准B B、明确性标准、明确性标准C C、可接受性标准、可接受性标准 程序公平、人际公平、结果公平程序公平、人际公平、结果公平D D、信度标准、信度标准 重测信度、复本信度、分半信度、同质性信重测信度、复本信度、分

11、半信度、同质性信度、评价者信度度、评价者信度E E、效度标准、效度标准 内容效度、效标效度、构念效度内容效度、效标效度、构念效度绩效管理系统的评价标准绩效管理系统的评价标准二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3014关关注注经经营营功功能能在在纵纵向向不不断断提提升升评价内容范围在横向不断拓展评价内容范围在横向不断拓展表现性评价表现性评价目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡经济增加值经济增加值绩效技术工具选择绩效技术工具选择二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3015KPI (key performance indicators)，中文含义为

12、关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。关键绩效考核法关键绩效考核法二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3016企业关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的，成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（key result areas，KRA）;再把关键成功领域层层分解为关键绩

13、效要素(key performance factors,KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。共包括三个层面的指标：企业级关键业绩指标部门级关键业绩指标个人关键业绩指标关键成功领域与关键绩效要素关键成功领域与关键绩效要素二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3017关键绩效考核法的基本框架关键绩效考核法的基本框架集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标个人考核指标确定个人绩效循环绩效辅导过程部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3018提升客户

14、满意技术支持优秀制造利润与成长人力资源客户服务市场领先利润资产管理新产品开发核心技术国产化质量控制成本控制交货速度员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络有效性某制造企业关键绩效要素某制造企业关键绩效要素二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3019部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，

15、备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率某企业部门级某企业部门级KPI指标指标二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3020 要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：企业的战略是什么?成功的关键因素是什么？什么是关键绩效?怎样

16、处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重 点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运营机制?如何建立如何建立KPI体系？体系？二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3021设计要素设计要素少而精20/80原理什么都想考都考不好（通用汽车的指标不到100个）层层分解自上而下：贯彻执行公司的目标和战略自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一良好平衡过程与结果平衡（顾客满意度与销售额）财务与非财务平衡可控性KPI的要素应是此职位职责范围内可控的二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3022数量数量每月、每季度顾

17、客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件每月、每年顾客投诉的数量员工参与的百分比每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间造成的质量问题时间错过截止期的百分比或数量铃响三声内回复电话的百分比完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上季度所节省的金额完成每个单位工作的时数KPI

18、KPI类型四个方面的举例类型四个方面的举例二、绩效的定义、作用与意义2022/11/3023绩效管理体系的推行步骤绩效管理体系的推行步骤序号项目内容时间步骤一 推行准备阶段成立考核推行小组、明确相关人员职责与权限，获得高层的支持，寻找外部机构合作。1步骤二 培训宣传阶段针对不同对象与不同内容，拟定分层分类的系统培训计划，实施培训并检查培训效果。2步骤三 考核导入阶段选择考核方法、对职位说明书进行全面的整理、优化，KPI制订和修改完善，整理薪酬方案与考核方案。2步骤四试运行阶段上下级沟通，签订绩效合约，依绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈步骤进行试进行。3步骤五 优化调整阶段KPI指标进行完

19、善与修改，对绩效考核方案进行优化对相关数据进行调整 4步骤六固化阶段软件固化，正式运行，严格按照方案进行实施，将考核结果运用于薪酬、福利、晋升、培训等方面 5三、绩效管理体系的推行步骤2022/11/3024绩效考核的角色与分工绩效考核的角色与分工分解企业的经营目标审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督推行委员会职责开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展人力资源部职责设定绩效目标制订部门考核指标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反

20、馈直线经理职责提问三、绩效管理体系的推行步骤2022/11/3025问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不明确。问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动。企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题四、推行绩效考核的误

21、区2022/11/3026问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。问题七:考核指标过于“全面”，或拼命追求“量化”和“层层分解”。问题八:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。问题九:绩效管理成为奖金分配的手段。问题十:绩效管理中没员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题四、推行绩效考核的误区2022/11/3027假设一：企业存在明确的价值取向和发展目标；假设二：员工的职责是明确的；假设三：管理者存在客观评价下

22、属的工作绩效的动机；假设四：企业愿意支付一定的考核成本；假设五：企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者具有相当大的吸引力；企业推行绩效考核的五个基本假设企业推行绩效考核的五个基本假设四、推行绩效考核的误区2022/11/3028（1 1）指标名称：指标名称是对评价指标的内容做出的总体概括应满足内涵明）指标名称：指标名称是对评价指标的内容做出的总体概括应满足内涵明确、清晰、具有独立性和针地性要求。确、清晰、具有独立性和针地性要求。（2 2）指标定义：指标定义是指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键）指标定义：指标定义是指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征可变特征（3 3）

23、标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别）标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。评价指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效评价指标的标志。之一。评价指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效评价指标的标志。（4 4）标度：标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，）标度：标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。标度是用于揭示各级别之间差异的规定。评价指标举例评价指标举例指标名称指标名称协作性协作性指标定义指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度在与同事一起工作时表现

24、出来的合作态度标标 志志S SA AB BC CD D标标 度度合作愉快合作愉快肯合作肯合作尚能合作尚能合作偶尔合作偶尔合作我行我素我行我素五、绩效评价指标体系设计绩效评价指标的四个构成要素绩效评价指标的四个构成要素2022/11/3029绩效评价指标四种类型绩效评价指标四种类型A、量词式评价尺度：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：较好、好、一般、差、较差。B、等级式评价尺度：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如：优、良、中、差；甲、乙、丙、丁等。C、数量式评价尺度：是用具有量化的意义的数字表示不同的等级水平。包括离散型和连续型两种。

25、D、定义式评价尺度：设计者对每一个评价指标的不同标志设定了相应的标度，可更好的实现评价的行为引导作用。五、绩效评价指标体系设计2022/11/3030定义式的评价尺度定义式的评价尺度要素定义分等级说明SABCD部长级是否重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定激发他们的工作热情。重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控,让下属参与目标的制定，目标切实可行，下属的工作热情很高。重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控,让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，下属的工作热情较高。了解目标的重要

26、性,但不善于制定目标,所制定的工作目标不能被一部分部门员工接受,在目标的实施过程中有一定的困难。在日常工作中有一定计划性,但往往没有明确的长期或阶段性目标,常常“走一步算一步”，下属员工也难以确定自己的阶段性工作目标。工作完全没有计划性，总是在上级或其他部门的要求下被动地组织部门的工作。五、绩效评价指标体系设计2022/11/3031业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩

27、和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素业绩能力态度一般权重70%20%10%五、绩效评价指标体系设计2022/11/3032如何衡量业绩如何衡量业绩：业绩的概念：业绩的概念业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是公司对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。五、绩效评价指标体系设计2022/11/3033如何衡量能力如何衡量能力：能力的概念：能力的概念能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能

28、，技能等内容。体能：取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识：包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能：包括操作、表达、组织等能力。五、绩效评价指标体系设计2022/11/3034如何衡量态度如何衡量态度：态

29、度的概念态度的概念态度：主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等等。五、绩效评价指标体系设计2022/11/3035定量指标与定性指标定量指标与定性指标硬指标：即定量指标，指的是可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标进行绩效评价能够摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当强的客观性和可靠性。软指标：即定性指标，指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评

30、价指标，一般我们用专家评价来指代这种主观评价的过程，所谓专家评价，就是由评价者系统的输出做主观分析，直接对评价对象进行打分或做出模糊评判（如：很好、一般、不好等）。五、绩效评价指标体系设计2022/11/3036步骤一、设计绩效评价指标库步骤一、设计绩效评价指标库A A指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90销售预测准确率 10080 销售预测准确率9060 销售预测准确率80销售预测准确率603029分2825分2420分1910分项目管理20分项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率80，完整性好

31、；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率60，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力2019分1815分1412分116分例例五、绩效评价指标体系设计2022/11/3037评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建

32、立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责建立了罗规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责步骤一、设计绩效评价指标库步骤一、设计绩效评价指标库B B例例五、绩效评价指标体系设计2022/11/3038职能等级矩

33、阵图职能等级矩阵图生产人员研发人员销售人员职能管理人员经理部长主管主办操作工职能等级步骤二、针对不同职位特点选择不同的绩效评价指标步骤二、针对不同职位特点选择不同的绩效评价指标A A五、绩效评价指标体系设计2022/11/3039分级分类评价的绩效评价指标汇总表（一）分级分类评价的绩效评价指标汇总表（一）生产人员销售人员研发人员职能管理人员经理主管主办经理主管主办经理主管主办经理主管主办工作业绩工作数量工作质量工作效率目标完成程度工作能力业务知识执行能力理解能力文字表达能力计算机操作能力规划能力评价指标人员类别六、构建绩效评价指标的步骤例例2022/11/3040分级分类评价的绩效评价指标汇总

34、表（二）分级分类评价的绩效评价指标汇总表（二）生产人员销售人员研发人员职能管理人员经理主管主办经理主管主办经理主管主办经理主管主办工作能力组织领导能力沟通协调能力管理创新能力公共关系能力培育部下能力工作态度全局意识责任感纪律性积极性培育部下意识自我开发意识评价指标人员类别例例六、构建绩效评价指标的步骤2022/11/3041步骤三、确定不同指标的权重步骤三、确定不同指标的权重决定指标权重的三个因素：决定指标权重的三个因素：评价目的评价目的评价对象特征评价对象特征企业文化要求企业文化要求项目项目奖金发放奖金发放绩效调薪绩效调薪晋升晋升工作业绩工作业绩60%60%20%工作能力工作能力-20%40

35、%工作态度工作态度40%20%40%例例六、构建绩效评价指标的步骤2022/11/3042KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。基基 准准A A（优秀）（优秀）B B（良好）（良好）C C（合格）（合格）D D（需改进）（需改进）E E（不合格）（不合格）确定基准指标值示例确定基准指标值示例步骤四、确定基准指标值步骤四、确定基准指标值例例六、构建绩效评价指

36、标的步骤2022/11/3043步骤四、确定评价周期步骤四、确定评价周期影响评价周期的因素：影响评价周期的因素：评价指标评价指标所在行业特征所在行业特征职位职能类型职位职能类型绩效实施时间绩效实施时间类型绩效评价特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营效益达成的KPI考核KPI考核述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告半年中基层员工KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核行为考核季度作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价KPI考核行为考核每日记录月度考核依据职层建立的绩效评价周期依据职层建立的绩效评价周期例例六、构建

37、绩效评价指标的步骤2022/11/3044步骤五、进行指标描述步骤五、进行指标描述指标名称指标名称项目及时完成率项目及时完成率指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成比率设立目的专核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标计算方式销售目标达成率 100100相关说明销售业绩以销售发货额统计该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计每月每年指标可作管理及考核指标各类产品可分别进行统计数据收集营销系统办公室数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图实际销售发货额（

38、吨）目标销售额（吨）例例六、构建绩效评价指标的步骤2022/11/30451、绩效计划主要分两大部分：工作计划及绩效改进计划.2、工作计划主要有工作项目、计划达成标准、采取措施、所需资源、完成时间等内容，并有机地与KPI结合起来.3、绩效改进计划为改进上一期绩效不足而需要弥补的方面，也包括绩效改进点、改进后要达到的标准、采取措施、所需资源及完成时间等.4、绩效计划须经双方确认再实施.绩效计划的内容绩效计划的内容七、绩效计划的拟订2022/11/3046符合原则1、应有具体内容，拒绝空泛、大口号、大方向2、应是可测量的，并具有衡量标准3、应是员工能力范围内的或经过主管指导可达成的4、要与大目标方

39、向一致，为实现大目标服务的5、要有时间控制挑战性原则计划应有一定的高度共同商讨原则要由主管及员工共同来制定绩效计划的原则绩效计划的原则七、绩效计划的拟订2022/11/3047绩效计划绩效计划考核考核类别类别考核对象考核对象考核频考核频率率考核执行者考核执行者考核组织者考核组织者考核内容考核内容层级层级考核考核二级部门经理二级部门经理级及以下员工级及以下员工（不含文员）（不含文员）月度月度直接上级及直接上级及周边考核人周边考核人人力资源部人力资源部月度工作绩效月度工作绩效及改进情况及改进情况述职述职考核考核一级部门部门一级部门部门经理经理 季度季度直接上级及直接上级及周边考核人周边考核人 总经

40、理、各总经理、各副总、人力副总、人力资源部资源部季度工作绩效季度工作绩效及改进情况及改进情况 总经理、各副总经理、各副总总 半年度半年度高层述职考高层述职考核评委会核评委会董事会、人董事会、人力资源部力资源部半年度工作绩半年度工作绩效及改进情况效及改进情况年年终终评评定定 考核范围内所考核范围内所有员工有员工 年度年度 直接上级及直接上级及周边考核人周边考核人人力资源部人力资源部 年度年度绩绩效效 述职评委会述职评委会人力资源部人力资源部 年度年度绩绩效效 例例七、绩效计划的拟订2022/11/3048定量考核指标指标定义2004年目标权重实际得分1、采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%

41、99.5%102、到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%99.5%153、部门目标费用率部门实际费用/当用产品销售收入=a%0.42%154、采购合格率合格货物批次/采购批次=a%95%155、资金占用比例当月付款总额/当月采购总额=a%95%56、物料成本降低率2001年实绩/2000年实绩（7000元/万元销售收入）95%20定性考核项目定性指标的评估的方法权重实际得分1、供应商管理的有效性查阅档案记录，组织评估102、采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率10采购经理年度综合考评计划表采购经理年度综合考评计划表例例七、绩效计划的拟订2022/11/3049绩效辅导的时机绩效辅

42、导的时机 岗前辅导培训，交办岗前辅导培训，交办新任务之前，接手新职新任务之前，接手新职位之前，授权前。位之前，授权前。事前指导事前指导u特别重要的，需要高正确特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事以及情况比较复杂的事情。情。重要任务重要任务 部属错误，其它部门部属错误，其它部门错误，或是同行的错误错误，或是同行的错误等。等。重大重大错误错误系统系统定期，不定期系定期，不定期系统化的指导。统化的指导。定期指导定期指导八、绩效辅导2022/11/3050u现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，

43、因此组织要有竞争能到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能思维技能 u企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫。是人人都会的功夫。管理技能管理技能 u组织是人的组合体，没有办法与其它人和组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会

44、织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。更是如此。人际技能人际技能 u演员必须演什么像什么，企业中的人，必演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。的功力，基本体现在专业技能上。专业技能专业技能 绩效辅导四大内容绩效辅导四大内容八、绩效辅导2022/11/3051绩效辅导的要决绩效辅导的要决(一)要有计划、持续性的实施 1.身为管理者应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)辅导计划、培训计划。3.辅导一个人需要长久的时间，需有耐性，继续不断地努力。(二)选定辅导的

45、方法 1.绩效辅导方法分为集体指导与个别指导，又分为会议式、讨论式 、训练法，Role Playing(职员假扮某职位，培养办事能力)等。2.对教育对象、内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再 选择最理想的辅导方法。(三)重视个别教育 1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别辅导、指导最好由管理人员亲自作，同时，也要让部属的直 接上司评价教育、辅导的效果。八、绩效辅导2022/11/3052KRA/KPI数据收集数据收集KRA/KPI数据的收集是绩效评价的关键环节，也是有效考核的有力保障KRA/KPI数据收集需进行归口管理，即由指定的部门指定的人员来组织收集，由相关人员提供，在对这些

46、数据使用之前要进行审核。确定KRA/KPI的定义和收集方式确定收集责任人确定衡量指标九、绩效信息数据收集2022/11/3053定期安排与员工会面；对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展；员工工作计划、总结表；定期工作总结及汇报材料、工作产品（如简报、纪要等）；KPI统计数据；考核人的日常观察、记录；周边考核人的反馈（团队成员的、相关部门意见或证明材料)；绩效信息收集方法绩效信息收集方法九、绩效信息数据收集2022/11/3054绩效评价过程模型绩效评价过程模型确立目标确立目标输出结果输出结果分析判断分析判断整理数据整理数据建立评价系统建立评价系统使评价指向组织战略目标，正确选择评价

47、对象，制定评价计划。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。十、绩效评价流程与原则2022/11/3055组织绩效评价系统的构成组织绩效评价系统的构成组织的发展战组织的发展战略及经营目标略及经营目标关键成功要素关键成功要素核心技能、核核心技能、核心价值观心价值观关键成功要素关键成功要素部门（团队）部门（团队）甲的绩效甲的绩效评价指标评价指标部门（团队）部门（团队）乙的绩效乙

48、的绩效评价指标评价指标职职位位评评价价指指标标十、绩效评价流程与原则2022/11/3056评价者的九大误区评价者的九大误区晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应十、绩效评价流程与原则2022/11/3057十一、绩效评价方法介绍绩效评价方法介绍绩效评价方法介绍绩效评价方法绩效评价方法绝对评价方法绝对评价方法相对评价相对评价描述法描述法量表法（人与客观相比较）量表法（人与客观相比较）目标管理法（人与目标相比较）目标管理法（人与目标相比较）比较法（人与人相比较）比较法（人与人相比较）绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类2022/11/3058、排序法

49、（直接排序与交替排序法）、排序法（直接排序与交替排序法）顺序等级员工姓名最好王较好钱一般赵差张较差李最差胡交替排序法交替排序法评价所依据的要素：十一、绩效评价方法介绍2022/11/30592、配对比较法、配对比较法赵赵钱钱孙孙李李王王赵赵钱钱孙孙李李王王配对比较表配对比较表评价要素：评价要素：十一、绩效评价方法介绍2022/11/30603、强制分配法、强制分配法绩效评价分数比例分配表绩效评价分数比例分配表部门绩效评价分数部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数部门内员工绩效评价分数不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限不限十一、绩效评价方法介绍2

50、022/11/3061量表法归类表量表法归类表所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度的类型 （包括量词式、等级式数量式的评价尺度)图尺量度表法 等级择一法定 义 式 的 评 价 尺 度行为导向型量表法行为锚定量表法 混合标准量表法结果导向型量表法(无单纯运用此量表的方法)综合运用以上两者综合尺度量表法 其他行为对照表法 行为观察量表法十一、绩效评价方法介绍2022/11/30624、图尺度量表法、图尺度量表法 权重权重得分得分事实依据及评语事实依据及评语专业知识专业知识:经验以经验以及工作中的信息知及工作中的信息知识识 s a b c d30%a (略略)计划能力计划