刘星-MTP中层管理者技能提升（杭州公开.ppt

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1、讲师：刘讲师：刘 星星助理：秦馨助理：秦馨电话：电话：0571-85873591 15925646126QQ：820231472MTP中层管理者技能提升中层管理者技能提升没有无能的员工没有无能的员工只有不能发挥员工效能的管理者只有不能发挥员工效能的管理者MTP模型模型课程单元课程单元一、一、管理者的价值定位与管理技能管理者的价值定位与管理技能二、二、目标管理目标管理三、三、授权督导技巧授权督导技巧四、四、工作教导技巧工作教导技巧五、五、积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧六、员工问题处理六、员工问题处理管理者的价值定位与管理技能管理者的价值定位与管理技能MTP-1CEOCEO中层管理主管中层管

2、理主管基层员工基层员工传统的企业经营管理金字塔传统的企业经营管理金字塔顾顾 客客现代的企业经营管理金字塔现代的企业经营管理金字塔基层员工基层员工中层管理主管中层管理主管CEOCEO顾顾 客客变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者绩效创造者绩效创造者激励教导者激励教导者杰出杰出管理者管理者的四个角色的四个角色短期短期对对事事对对人人长期长期绩效创造者绩效创造者（Performance CreatorPerformance Creator）1 1、任务成果任务成果品质、时效、成本利润、服务2 2、无形绩效无形绩效顾客满意员工乐意团队合作激励教导者激励教导者（Motivator&CoachMoti

3、vator&Coach）1 1、激励工作态度激励工作态度主动积极心态勇于面对问题2 2、扮演卓越教扮演卓越教练练现场工作教导促发快速学习文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）1 1、创新组织文化创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化2 2、凝聚共同价值凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景变革管理者变革管理者（Change ManagerChange Manager）1 1、外在变动管理外在变动管理对变动之快速回应积极化变动为机会2 2、内在变动管理、内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理好领导必须具备以下好领导必须具备以下1010项特征项特征（

4、6 6）善于应变）善于应变（7 7）敢于求新）敢于求新（8 8）敢担风险）敢担风险（9 9）尊重他人）尊重他人（1010）品德超人）品德超人（1 1）合作精神）合作精神（2 2）决策能力）决策能力（3 3）组织能力）组织能力（4 4）精于授权）精于授权(5)5)勇于负责勇于负责管理人员管理人员应具备的核心技能应具备的核心技能核心核心技能技能主动沟通力主动沟通力部属指导力部属指导力团队团队领导领导力力目标管理力目标管理力目标管理力目标管理力要求标要求标准准避免事项避免事项1 1、设、设定符合组织利益的目标定符合组织利益的目标2 2、以量化表达目标之成果以量化表达目标之成果范围范围3 3、针对目标

5、事前规划与调度资源、针对目标事前规划与调度资源1 1、目标模糊、不明目标模糊、不明确确2 2、缺乏衡量目标之方法缺乏衡量目标之方法3 3、照章行事，未能主动评估照章行事，未能主动评估可能的障可能的障碍碍要求标要求标准准避免事项避免事项1 1、预见问题主动沟通、预见问题主动沟通2 2、兼顾对方感受及问题核心之处理、兼顾对方感受及问题核心之处理3 3、善用善用EQEQ化解化解冲突冲突1 1、被动或拒绝沟通被动或拒绝沟通2 2、流于表面沟通，接触及问题、流于表面沟通，接触及问题核心核心3 3、隐藏、隐藏真正意真正意图图，作出不利，作出不利合作的合作的举举动动主动沟通力主动沟通力避免事项避免事项要求标

6、要求标准准避免事项避免事项1 1、宣导经营理念，以身作则、宣导经营理念，以身作则2 2、积极进取，激励团队成员积极进取，激励团队成员3 3、鼓励同仁参与，分工合作完成任鼓励同仁参与，分工合作完成任务务1 1、领导者不能以身作则、领导者不能以身作则2 2、不考虑组织整体利益，、不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为作出不利组织之行为3 3、放任同仁工作，致形成各放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。自为政，士气低落。团队团队领导领导力力要求标要求标准准避免事项避免事项1 1、重视部属成长，用心指导他们、重视部属成长，用心指导他们2 2、与部属分享资与部属分享资讯讯与知识，鼓励其与知识，鼓励其思

7、考及行动思考及行动3 3、善于授权让部属历练能力善于授权让部属历练能力1 1、担心部属能力太强，阻挡其、担心部属能力太强，阻挡其学习机会学习机会2 2、控制资讯流通，采取愚民政策、控制资讯流通，采取愚民政策3 3、对部属没信心也没有培养，很少、对部属没信心也没有培养，很少授权给他授权给他避免事项避免事项部属指导力部属指导力个案：个案：领领导作风之省思导作风之省思君为公司资深管理者，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会

8、推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期来看，此资深管理者尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？分析问题：分析问题：对策研讨：对策研讨：所面对的管理问题所面对的管理问题需求什么能力才能解决需求什么能力才能解决1.1.2.2.3.3.4.4.练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力MTP-2 目标管理目标管理

9、分析：分析：推动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的困难点在哪里？推推动动目目标标管管理理的的难难题题主管与员工主管与员工高层主管高层主管目标设定目标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境思維模式思維模式不愿挑战不愿挑战抗拒排斥抗拒排斥缺乏缺乏资讯资讯设备工具缺设备工具缺企业文化企业文化愿景模糊愿景模糊缺乏策略缺乏策略缺少缺少决心决心缺目标体系缺目标体系分层分层负责负责不明不明无奖惩作法无奖惩作法太难或太易太难或太易不夠具体不夠具体缺乏挑战缺乏挑战不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指标不当指标不当沒有数量化沒有数量化目目标标管管理理体体系系展展开开的的六六步步骤骤公司愿景与策略公司愿

10、景与策略Step1.Step1.设定目标设定目标Step2.Step2.订定衡量基准订定衡量基准Step3.Step3.计划计划实施实施方案方案Step4.Step4.绩效考核绩效考核Step5.Step5.绩效面谈绩效面谈Step6.Step6.绩效改善绩效改善目标设定思考用表目标设定思考用表思考出发点思考出发点关心焦点描述关心焦点描述目标期望列出目标期望列出1.问题导向问题导向2.顾客导向顾客导向3.竞争导向竞争导向4.愿景导向愿景导向5.成长导向成长导向S (Specific)具体明确的具体明确的2M(Measurable)能够衡量的能够衡量的345A (Achievable)可以达到的

11、可以达到的R (Relevant)相互关连的相互关连的T (Time-Bound)设定期限的设定期限的1设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则目标制定表目标制定表(例例)主要绩效指标主要绩效指标(KPI)(KPI)目标数值目标数值重要度重要度时间期限时间期限负负责责人人1.1.提升交期准确度提升交期准确度95%95%40%40%全年全年王王2.2.控制生产流程时间控制生产流程时间7272小时小时25%25%Q2Q2李李3.3.减少品质不良率减少品质不良率2%2%20%20%Q3Q3陈陈4.4.控制制造成本控制制造成本比去年降低比去年降低10%10%15%15%Q4Q4余余有效计划的技

12、巧有效计划的技巧1 1、澄清计划目的澄清计划目的2 2、收集掌握事实收集掌握事实3 3、针对事实思考针对事实思考4 4、拟定计划方案拟定计划方案5 5、下决策与整合、下决策与整合运用系统图法展开行动方案运用系统图法展开行动方案降降低低品品质质不不良良率率1 1%以以內內1.1.分析品质分析品质不良前三大不良前三大原因原因2.2.建立品质建立品质资讯资讯回馈系回馈系统统3.3.加强现场加强现场改善改善1-1.1-1.人为疏忽之对策人为疏忽之对策1-2.1-2.材料不良之对策材料不良之对策1-3.1-3.设备老旧之对策设备老旧之对策2-1.2-1.电脑电脑化系统化系统2-2.2-2.有效开会有效开

13、会3-1.3-1.遵守作业标准遵守作业标准 3-2.3-2.现场现场指导指导 MTP-3 授权督导技巧授权督导技巧认识四种授权风格认识四种授权风格主导型主导型教练型教练型顾问型顾问型协调型协调型主导型（主导型（ControllerController）【优点优点】时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。【缺点缺点】个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。【适用情况适用情况】团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。教练型（教练型（CoachCoach）【

14、优点优点】团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。【缺点缺点】可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。【适用情况适用情况】团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。顾问型（顾问型（ConsultantConsultant）【优点优点】不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改过方案。【缺点缺点】决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。【适用情况适用情况】团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。协调型（协

15、调型（CoordinatorCoordinator）【优点优点】让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、有干劲和决心。【缺点缺点】团队可能会变成一盘散沙。【适用情况适用情况】团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。为什么有些为什么有些管理人员管理人员不能有效授权？不能有效授权？为为什什么么有有些些主主管管不不能能有有效效授授权权？管理制度管理制度管理者管理者风格风格组织文化组织文化员工员工工作特性工作特性互动因素互动因素1.赏罚不明2.流程混乱3.缺乏标准1.互信不足2.工作默契差3.担心被取代1.责任心重2.不能放心3.要求标准高1.变动快速2.要求速度

16、3.资讯不足1.集权文化2.本位主义3.不能犯错1.能力不足2.自信不夠3.工作态度不佳 2.赋予部属权责，但要加强训练其能力赋予部属权责，但要加强训练其能力 3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导赋予部属权责，有时要加以观察及指导 4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度赋予部属权责，但要注意激励工作态度 5.充分授权，提示目标，要求最充分授权，提示目标，要求最终终报告报告 1.由由管理人员管理人员指挥，仅分派部属工作指挥，仅分派部属工作 授权的六个层级授权的六个层级 6.对团队授权，鼓励其自主运作对团队授权，鼓励其自主运作管理人员管理人员有效授权的技巧有效授权的技巧1、解除、解除授权的障碍授

17、权的障碍2、建立授权负责的文化、建立授权负责的文化3、教导部属启发态度教导部属启发态度4、有效委派部属职责有效委派部属职责5、一对一面谈部属给予回馈、一对一面谈部属给予回馈掌握部属状况，研拟委派计划掌握部属状况，研拟委派计划说明委派职责，激发工作意愿说明委派职责，激发工作意愿倾听部属反应，排除抗拒因素倾听部属反应，排除抗拒因素观察工作过展，提供经验指导观察工作过展，提供经验指导听取部属报告，给予肯定赞赏听取部属报告，给予肯定赞赏了解部属缺失，适时更正协助了解部属缺失，适时更正协助委派部属职责的技巧委派部属职责的技巧委派职责计划表委派职责计划表委派职责内容委派职责内容工作说明工作说明人选需求条件

18、人选需求条件授权与委派职责表授权与委派职责表NoNo授权与委派职责项目授权与委派职责项目期望要求标期望要求标准准A AB BC CD DE EF F需要协助事项需要协助事项1 12 23 34 45 56 67 78 8授权授权程度程度不同不同Level 1.Level 1.由主管指挥，仅分派部属工作由主管指挥，仅分派部属工作Level 2.Level 2.赋予部属权责，但要加强训练赋予部属权责，但要加强训练其能力其能力Level 3.Level 3.赋予部属权责，有时要加以观赋予部属权责，有时要加以观察及指导察及指导Level 4.Level 4.赋予部属权责，但要注意激励工作赋予部属权责，

19、但要注意激励工作态度态度Level 5.Level 5.充分授权，提示目标，要求最终报充分授权，提示目标，要求最终报告告Level 6.Level 6.对团队授权，鼓励其自主运作对团队授权，鼓励其自主运作部属性名：如何透过授权增如何透过授权增进进部属能力部属能力授权计划授权计划部属部属面谈面谈委派职责委派职责OJTOJTSDPSDP授权检讨回馈授权检讨回馈授权的实务问题及对策授权的实务问题及对策1 1、部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？、部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？2 2、过去授权予部属有过失败的经验？、过去授权予部属有过失败的经验？3 3、工作具多变化性，担心部属应付不了？

20、工作具多变化性，担心部属应付不了？4 4、主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？5 5、授权予部属，导致主管失落感？授权予部属，导致主管失落感？6 6、很想授权予部属，但他不愿承担责任？很想授权予部属，但他不愿承担责任？7 7、授权运作表授权运作表Step1.Step1.规划规划出可授权之工作出可授权之工作项目项目及权责及权责范围范围Step2.Step2.依可授权工作依可授权工作项目项目与部属能力意愿填写授权表与部属能力意愿填写授权表Step3.Step3.与被授权人沟通授权之工作与被授权人沟通授权之工作(整合双方之认知整合双方之认知)Step4.Ste

21、p4.工作过程中观察与指导工作过程中观察与指导Step5.Step5.依工作期限提出工作依工作期限提出工作结果结果报告报告Step6.Step6.授权授权结果结果检讨成功检讨成功失败失败之回馈之回馈MTP-4 工作教导技巧工作教导技巧讨论：组织需要的人才条件讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）现在（两年内）业务面思考业务面思考未来（未来（2 25 5年）年）策略面思考策略面思考公司公司部门部门不同类型部属之分析不同类型部属之分析工作能力工作能力工作意愿工作意愿高高高高低低低低积极工作型积极工作型有勇无谋型有勇无谋型欠缺激励型欠缺激励型不该录用型不该录用型培育部属三途径培育部属三途径OJTOJ

22、T机会式培育机会式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系统式培育系统式培育管理管理者负责者负责训训练练部部门门负负责责员员工工负负责责OJTOJT训练训练计划计划书书指导指导项目项目期望水准期望水准现况水准现况水准（1 11010）实施期间实施期间结果结果部属部属姓名姓名：职场职场OJTOJT常用方法（常用方法（1 1）v分组教导分组教导v职务说明职务说明v技能技能比赛比赛v读读书会书会v模拟演练模拟演练v谈判谈判沟通沟通v心得报告心得报告v工作研讨会工作研讨会v提案制度提案制度v指定阅读指定阅读v改善计划改善计划v参加外部会议参加外部会议职场职场OJTOJT常用方法（

23、常用方法（2 2）v做作业标准手册做作业标准手册v个别指导个别指导v个案研究个案研究v轮轮调调v专题报告专题报告v主持会议主持会议v工作过度安排工作过度安排vQCQC活动活动v观摩观摩v指导新人指导新人v解决冲突解决冲突工作教导四步骤工作教导四步骤说给他听说给他听做给他看做给他看让他做看看让他做看看回馈更正回馈更正工作教导的要点工作教导的要点v事先了解部属对此类工事先了解部属对此类工作的经验作的经验v让部属知道此项工作的让部属知道此项工作的重要性重要性v一次不要指导太多的工一次不要指导太多的工作作v鼓励发问及反应鼓励发问及反应v以简易的步骤提出示范以简易的步骤提出示范v用部属所能理解的语词用部

24、属所能理解的语词v让部属让部属尝试尝试做一做做一做v大量的回馈、激励与强化大量的回馈、激励与强化v协助部属克服知易行难的障协助部属克服知易行难的障碍碍v不必急于给予指示不必急于给予指示v以自我启发的自律性、自发以自我启发的自律性、自发性为依归性为依归v以符合部属期望为考虑以符合部属期望为考虑指导部属六阶段指导部属六阶段1：说明：说明2：见见习习3：实习：实习4：分担：分担5：代理：代理6：承办：承办管理人员如何管理人员如何辅导辅导员工员工1 1、辅导、辅导中的基本技巧中的基本技巧2 2、辅导、辅导中的沟通技巧中的沟通技巧3 3、辅导、辅导中的影响技巧中的影响技巧1 1、辅导、辅导中的基本技巧中

25、的基本技巧v建立良好关系建立良好关系v了解问题核心了解问题核心v共同探讨解决方案共同探讨解决方案v协助对方作最后调适协助对方作最后调适2 2、辅导、辅导中的沟通技巧中的沟通技巧v真诚技巧真诚技巧v简述简述语意语意技巧技巧v掌握感觉技巧掌握感觉技巧v情绪情绪反应技巧反应技巧v同理心技巧同理心技巧v鼓励技巧鼓励技巧v尊重尊重接纳接纳技巧技巧3 3、辅导、辅导中的影响技巧中的影响技巧v自我坦露技巧自我坦露技巧v面质技巧面质技巧v立即性技巧立即性技巧v建议技巧建议技巧v说服技巧说服技巧个案研讨个案研讨 忙碌的李课长（忙碌的李课长（1 1）李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级

26、管理人员的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。忙碌的李课长（忙碌的李课长（2 2）李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，但经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。个案研讨个案研讨个案研讨

27、个案研讨 忙碌的李课长（忙碌的李课长（3 3）为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，但李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。问题研讨问题研讨-培育与指导部属培育与指导部属1 1、如何激发部属之学习意愿？如何激发部属之学习意愿？2 2、如何诊断部属之能力需求？如何诊断部属之能力需求？3 3、如何培养部属之如何培养部属之问题问题意识与创造力？意识与创造力？4 4、如何增进部属之问题分析与解决能力？、如何增

28、进部属之问题分析与解决能力？5 5、如何提升部属之如何提升部属之时间时间管理能力？管理能力？6 6、如何促如何促进进部属之目标部属之目标实现实现力？力？7 7、如何培养部属之计划能力？如何培养部属之计划能力？8 8、如何建立合作之团队？如何建立合作之团队？MTP-5 积极态度与激励技巧积极态度与激励技巧影响态度的主要因素影响态度的主要因素行为行为情绪情绪价值价值态度态度认知认知v压力v情绪v人际v经验v背景v资讯v目标v期望v信念日常工作问题会反映出员工的态度日常工作问题会反映出员工的态度1 1、工作充满困难，压力繁重工作充满困难，压力繁重2 2、相关单位沟通困难，本位主义太强、相关单位沟通困

29、难，本位主义太强3 3、我把工作问题反映给主管却得不到支持、我把工作问题反映给主管却得不到支持4 4、处于工作流程之下游，常受上游作业品质不良影响处于工作流程之下游，常受上游作业品质不良影响5 5、工作同事常以怀疑、批评态度对我，实在受不了、工作同事常以怀疑、批评态度对我，实在受不了6 6、自己心情不好，常常不知怎么办自己心情不好，常常不知怎么办小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策不良的工作态度不良的工作态度原因分析原因分析如何改善？如何改善？增进对挫折的容忍力增进对挫折的容忍力培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（1 1）v挫折是生命的转折点

30、挫折是生命的转折点v调整自己的期望调整自己的期望v坦然接坦然接纳纳挫折，挫折，专专注力注力争争上游上游转换心智模式转换心智模式培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（2 2）v化问题为机会化问题为机会v视挫折为成长视挫折为成长v化压力为动力化压力为动力建设性自我对话建设性自我对话培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（3 3）v再给自己一次机会再给自己一次机会v愈是挫折愈有成长空间愈是挫折愈有成长空间v成功者找方法，失败者找借口成功者找方法，失败者找借口 寻找工作的使命感寻找工作的使命感培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（4 4）v描绘个人的远景描绘个人的远景v赋予

31、工作的意义赋予工作的意义v从创造顾客的价值思考从创造顾客的价值思考采用鲜活思维模式采用鲜活思维模式培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（5 5）v跳脱习惯巢臼跳脱习惯巢臼v求新求变的思考求新求变的思考v改变思维模式改变思维模式自觉学习，突破心锁自觉学习，突破心锁培养积极工作态度的方法（培养积极工作态度的方法（6 6）v解开心结，放下身段解开心结，放下身段v突破盲点，正确行动突破盲点，正确行动v跨越设限，自主成长跨越设限，自主成长个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里个案个案描述描述P先生是一位异常勤奋工作，但不善与人沟通又固执已见的人，某次他负责一件难度中等

32、的工作，却因为相关配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一连串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁自觉自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊重，但与他共同从事该项工作的人却觉得因他不够细心与专业，导致产品的计划一延再延，而且和客户的配合度不够，常受到抱怨。请问：1.如何理清自作自受与尽心尽力？2.如何定义配合的程度与范围，该谁去理清？分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案研讨：个案研讨：独独特的员工似乎无援特的员工似乎无援个案个案描述描述S小姐是部门组长，服务于公司2年半，学历是所有组长之中最高学历，做任何事都有独特见解，对问题追根究底

33、的精神及工作简化，赢得老版的喜欢，甚至该组长犯错，主管从不责备，而是轻言带过，其它人员犯错老板则严加责备，以致于引起其他组长的眼红及反感。有一天，工作现场中发生重大的品质问题，需求助其他人支持，但没有人愿意帮助她，大家抱着看热闹的心态，导致该组长内心痛苦：我做错了什么？为什么大家这么排斥我？。隔日该员工反映给她的上司，经开导与沟通后S小姐才深深觉悟到融入团队的重要性。分析分析问题问题对策对策研讨研讨从人的需求看激励从人的需求看激励生生 理理 的的 需需 求求安全与安定的需求安全与安定的需求归属与爱的需求归属与爱的需求自尊的需求自尊的需求自我自我实现实现需求需求Herzberg Herzberg

34、 双因子激励理论双因子激励理论使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并并不相同，前不相同，前者多属于內在的，者多属于內在的，称称为激励因素为激励因素(Motivator)(Motivator)，后者后者大大多是外在的，多是外在的，称称为保健因素为保健因素(Hygiene factors)(Hygiene factors)，又，又叫做维持因素叫做维持因素(Maintenance factors)(Maintenance factors)双因子激励双因子激励激励因素激励因素成长成长升迁升迁责任责任工作本身工作本身被被赏识赏识成就成就自我自我实现实现维持因素维持因素

35、地位地位与部属关系与部属关系与同仁关系与同仁关系个人生活个人生活薪水薪水工作环境工作环境与公司关系与公司关系监督监督公司政策及企业文化公司政策及企业文化有效激励的有效激励的途径途径激励激励(Motivation)(Motivation)自我自我激励激励环境环境激励激励团队团队激励激励1 1、环境激励环境激励工作挑战，目标管理工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感企业文化，激发使命感变动环境，危机意识变动环境，危机意识激励工具之运用激励工具之运用2 2、团队、团队激励激励共同目标共同目标互信互谅互信互谅经验分享经验分享共同成长共同成长组织学习组织学习3 3、自我激励的自我激励的1010个个途径途

36、径1.1.工作热情的抒发工作热情的抒发2.2.学习如何定可实现的目标学习如何定可实现的目标3.3.寻找志同道合的伙伴寻找志同道合的伙伴4.4.工作关系的自我定位工作关系的自我定位5.5.寻找有效益的信息寻找有效益的信息6.6.建立并维持持久的关系建立并维持持久的关系7.7.与相同热情的人建立和谐关系与相同热情的人建立和谐关系8.8.不止息地勇往直前不止息地勇往直前9.9.开放学习且不自我设限开放学习且不自我设限10.10.用生命热爱工作用生命热爱工作3E3E管理管理MTP-6 员工问题处理员工问题处理员工行为之图解员工行为之图解刺刺激激需需求求目目标标行行为为结结果果案例案例:人事人事问题问题

37、的处理的处理(1)(1)陈君在这家公司已经服务多年。他目前在营业课担任帐单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在帐单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，帐单处理的方面，也有许多错误。孙课长所采取的办理办法如下：孙课长所采取的办理办法如下：他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现

38、再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚，到上级那里去请示这件事。不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取不管的办法，从此不想再去管老陈的事。请问：身为管理人员的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？请问：身为管理人员的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？案例案例:人事人事问题问题的处理的处理(2)(2)李课长检查送给老陈经手部分的帐单无数字错误，结果并没有查出异常。所以，课长就守在能看清楚老陈整理帐单的位置，时常注意他的作业情

39、形。结果，看到他有时候把帐单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透

40、露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。课长更进一步地，详细听取苦楚后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其它事情等作了进一步的研讨再作决定。请问：1.1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？2.2.老陈工作绩效低落的原因为何？老陈工作绩效低落的原因为何？处理员工处理员工问题八问题八步步骤骤1 1、提出问题、提出问题检讨身为管理者是不是需要处理这种问题充分注意问题的表现方法

41、2 2、举例、举例列列证据证据证据就是能证明问题存在的事实要具体化，能用数字表示就用数字3 3、寻找原因寻找原因不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面先从广泛范围思考，再行深入探索4 4、掌握核心原因掌握核心原因如果没有这个原因，这个问题就不会发生了如果消除这种原因，就可以解决这种问题5 5、目的明确目的明确了解上级的目的和方针调查规则和惯例考虑自己的使命和任务6 6、决定、决定处理方法处理方法先核对方针、惯例以及规则等多列举可行的办法要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响决定如何处理使用5W1H7 7

42、、进行处理进行处理考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等了解对方的立场8 8、确认确认决定时宜和次数注意当事人态度及行为上的变化注意所采取的措施是否适当是否已达成目的人事人事问题问题处理表处理表1.列述问题2.证据(事实)3.原因分析3-1.需求4.核心原因3-2.态度5.目的3-3.性格6.可能处理办法(方案)3-4.刺激3-5.环境7.处理状况3-6.目标3-7.障碍8.确认结果3-8.需求不满的行为处理者处理者：个案个案1 1：工作指派前之沟通不足：工作指派前之沟通不足个案个案描述描述陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层人员干起，在总务专业领域工作五年深具心得。去年获上

43、级赏识，晋升课长。陈君晋升课长后参加训练中心举办的MTP训练课程，有很深的体会，知道：能提供组织（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了组织（工作环境）究竟要往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。陈课长于是考虑部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当初应征是财产管理，而非车辆管理业务，故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案个案2 2：

44、职务认知不一：职务认知不一个个案案描描述述陈小姐是某广告公司的美工设计人员，负责业务一部的客户广告稿设计，来公司已经两年。平常案件不少，但多属小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，业务一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时，谈到陈小姐。李先生说，贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了，上周我们委托她过行的DM设计，好像还没开始过行。刘经理奇怪说道：是吗？我看最近她的案子并不多呀！他又说，下午我会跟她Review工作，顺便看看你的稿件如何了。（以下是刘经理和陈小姐的对话）（刘）：陈小姐，目前你手上除了固定特礼仪的稿子，中兴的三张色稿，以及华隆的DM之外，还有没有其它的案件？（陈）：嗯，大概就是这样了

45、。（刘）：你认为这件设计工作，大概需要几天才能完成？（陈）：我想，如果没有其它案件临时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完成。（刘）：依我看，这些最多只需两个工作天即可完成，请问你可不可以做到？（陈）：什么！两天！好吧，我尽量就是了。陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。说什么上司认为她没事干，两天内要赶出七、八张稿子。分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案个案3 3：职务交代不明之：职务交代不明之问题问题个案描述某公司事业处底下设有业务科及支援科，业务科有三位Sales。由支援科中一位A小姐担任助理，每天负责出货打单作业，需在时间期限前依Sales之订货单，在电脑出货系统上输

46、入数据及印出货单，作业较单调且旺季时忙碌不已。部门因需自行过货，向外采购，另多了项产品采购的工作，可自行独立作业，工作较轻松亦由A小姐负责，后因部门业务扩张，出货作业量增加并增加了一位Sales，于是招募了B小姐，协助A小姐，共同处理出货作业。但A小姐以年资较久及采购工作日渐增多为由，而将出货作业全数交由B小姐，致使后者一人支持四位Sales而大感吃不消，加上出货单每日上午10:30即截单，致使作业常逾时而经销商未能即时收到 货，B小姐也感工作量太多而显得无效率。如果你是部门主管，应如何处理？分析问题对策研讨个案个案4 4：健忘的：健忘的困扰困扰个案个案描述描述我有个难于启齿的问题：健忘。每次

47、参加会议接受任务指派后，虽然我很想全力达成，但没多久就忘了这档事，以致弄得不可收拾。我的健忘带给上司和同事相当大的困扰，如果不治好的话，可能会影响到我的前途。我试过许多方法，像是写在笔记本或其它能提醒我的东西上，但一点用都没有，因为我会忘了翻阅笔记本。而且，当我在实验室巡视时，会有许多构想，但总是忘了带笔记本，请你给我一点建议？分析分析问题问题对策对策研讨研讨个案个案5 5：指正部属错误造成裂痕：指正部属错误造成裂痕个案个案描述描述我最得力的一位部属刚完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我报告她所完成的案子时，我一眼就看到一个错误。我以一种很不高兴的态度把错误指出来，但此案子的其它部分都

48、做得非常完美。后来，虽然我告诉她，她做得非常好，但我一开始的反应，却破坏了我对她的赞美。她非常沮丧，而且自此之后对我很不满。虽然我对她完成的这个案子，给她一份相当优厚的奖金，但未能使她消气，而且她甚至考虑要辞职。我该如何弥补这一情况呢？分析分析问题问题对策对策研讨研讨2两天的总领课程导入两天的总领课程导入10三个模块的系统培养三个模块的系统培养1010门门MTPMTP衍生必备管理技能课程衍生必备管理技能课程3 企业中层企业中层MTP2-3-10MTP2-3-10训练模式训练模式 第一篇第一篇 经理人与组织经理人与组织 （管理认知篇）（管理认知篇）第二篇第二篇 计划执行与管理控制计划执行与管理控

49、制 （工作管理篇）（工作管理篇）第三篇第三篇 培育任用与组织沟通培育任用与组织沟通 （人员管理篇）（人员管理篇）第四篇第四篇 人性管理与领导力人性管理与领导力 （管理展开篇）（管理展开篇）两天的总领课程导入两天的总领课程导入第一章 管理者的角色认知第二章 有效发挥组织效能第三章 计划与执行第四章 控制与问题掌握第五章 部署的培育与指导第六章 管人的根本知人善任第七章 组织沟通技巧第八章 有效授权与人性化激励第九章 有效发挥领导力与执行力管理者的目标与计划管理1-2天管理者的绩效管理1-2天管理者的有效激励1-2天管理者的角色定位1-2天时间管理与工作效率1-2天组织沟通与管理1-2天管理者自管理者自我管理篇我管理篇管理者绩管理者绩效提升篇效提升篇管理者团管理者团队发展篇队发展篇领导力与执行力2天做教练式的管理者2天管理者有效授权2天团队建设与团队发展2天MTP必必备备管管理理技技能能的的衍衍生生课课程程