北大纵横-绩效考核体系研讨.ppt

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1、高科技行业高科技行业摩比天线技术（深圳）有限公司摩比天线技术（深圳）有限公司摩比天线技术（深圳）有限公司摩比天线技术（深圳）有限公司基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密研讨内容研讨内容绩效管理循环绩效管理循环战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议1内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密绩效管理的含义和作用绩效管理的含义和作用n绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种使公司战略

2、统一、连续地得到贯彻执行的有效方法n绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效考核（PERFORMANCEMEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效考核不能构成完整的绩效管理体系n绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系2内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略客户营运服务 设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标平衡记分卡确认绩效障碍确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍克

3、服绩效障碍人员技术企业流程监控与考核监控与考核平衡记分卡意外报告行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控与考核什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向3内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密设定绩效目标设定绩效目标设定绩效考核的目标和关键绩效指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标，同时公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展

4、战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:n关键绩效指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程n关键绩效指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法n关键绩效指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环4内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密绩效管理循环绩效管理循环目标和方向目标和方向沟通战略购买产品或服务的购买产品或服务的个人、团体和组织个人、团体和组织确定客户需求对于应取得何种成果以满对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述足顾客需求的陈述确定战略目标直接影响目标实现的直接影响目标实现的活动活动确定关键流程

5、建立量化的指标以引导和建立量化的指标以引导和监控期望结果监控期望结果确定关键绩效指标和目标值确定衡量方法5内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密方案细化方案细化方案细化方案细化根据企业规划-确保KPI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效管理最佳实践绩效管理最佳实践确定目标值确定目标值确定目标值确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目

6、标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值检验检验检验检验KPIKPIKPIKPI特性测试：确保单个指标的有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟草拟草拟草拟KPIKPIKPIKPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡为均衡各项考核目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取为均衡各项考核目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取为均衡各项考核目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取为均衡各项考核目标，以期达到最大程

7、度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取“平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡”的方法，即确的方法，即确的方法，即确的方法，即确定各项考核目标和具体考核指标的权重定各项考核目标和具体考核指标的权重定各项考核目标和具体考核指标的权重定各项考核目标和具体考核指标的权重6内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密2.2.确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。目前摩比公司在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：n公司部门的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未完全理顺，某些部门和机构的职责不够明确n在整个公司范围内缺乏全面有效的预算管理体

8、系，导致绩效考核缺少参照标准n各部门和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未完全接受认同绩效管理n公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环绩效管理循环7内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密3.3.克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：n重组公司的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责n在整个公司范围内建立全面预算管理体系，为绩效考核提供参照标准n加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过

9、了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理n调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的薪酬激励制度绩效管理循环绩效管理循环8内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密4.4.监控与考核监控与考核根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。绩效管理循环绩效管理循环n“激励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。n激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的

10、假期，让员工拥有股权等。5.5.激励与指导激励与指导9内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密研讨内容研讨内容绩效管理循环绩效管理循环战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议10内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密什么是战略性绩效管理体系？什么是战略性绩效管理体系？建立在对未来共同愿景之上，帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段，增强企业的决策能力通过一系列综合平衡的测量指标，帮助企业实现策略目标和经营计划q绩效管理体系 一套有机整合的流程和系统，专注于

11、建立、收集、处理和监控绩效数据。内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密战略性绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？战略性绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具12内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密业务流程业务流程KPIKPI责任部门责任部门KPI

12、KPI责任个人责任个人KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力管理流程管理流程KPIKPI责任部门责任部门KPIKPI责任部门责任部门KPIKPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连密相连13内部研讨，注

13、意保密内部研讨，注意保密通过战略性的绩效管理方法通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于致力于提高企业绩效的关键点提高企业绩效的关键点北大纵横管理咨询主张的战略性的绩效管理方法北大纵横管理咨询主张的战略性的绩效管理方法战略分析战略分析战略执行反馈战略执行反馈计划和预算计划和预算业务绩效报告业务绩效报告业务提高方案业务提高方案平衡计分卡平衡计分卡绩效考核绩效考核个人目标设定个人目标设定激励体系激励体系员工发展员工发展战略性驱动战略性驱动组织的驱

14、动组织的驱动业务的驱动业务的驱动14内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡?n平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。n平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统平衡绩效指标平衡绩效指标战略运作计划战略运作计划n使绩效衡量尺度和战略目标一致使绩效衡量尺度和战略目标一致n向公司的各个层面沟通企业目标向公司的各个层面沟通企业目标n将战略变成行动方案和相应目标值将战略变成行动方案和相应目标值n将公司目

15、标转化成运营单位的目标将公司目标转化成运营单位的目标n激励计划的基础激励计划的基础n揭示将来绩效指标的未来目标揭示将来绩效指标的未来目标n诊断性分析工具诊断性分析工具客户客户内部运营内部运营学习和成长学习和成长财务财务15内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力什么是平衡计分卡的四个方面什么是平衡计分卡的四个方面?16内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密为什么公司需要平衡计分卡为什么公司需要平衡计分卡

16、?向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施不能衡量的目标将会难以管理17内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密平衡计分卡对其它企业职能领域有什么作用平衡计分卡对其它企业职能领域有什么作用?公司的战略目标公司的战略目标企业企业公司其它职能领

17、域公司其它职能领域业务单位业务单位评估目标是否和客户需要一致在公司内部定义岗位和个人职责辨别关键流程指出客户服务水平需求定义绩效目标反馈目标达成情况使该单位的目标和公司目标一致使该目标反映于运营计划和公司其他职能领域一起决定服务需要建立绩效目标提供反馈18内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密明确企业明确企业目标目标界定愿景界定愿景要素要素形成策略形成策略找出关键找出关键成功因素成功因素确定关键确定关键绩效指标绩效指标若形成的平衡计分卡和我们若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整的战略基调有冲突则调整战略基调战略基调设计平衡计分卡的流程如何设计平衡计分卡的流程如何?19内部研讨，注意保密

18、内部研讨，注意保密通常是从四个方面来确定绩效通常是从四个方面来确定绩效:在设计平衡计分卡时有哪些考虑点在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面 学习和成长面学习和成长面我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功?20内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系?In

19、terfaceInterface战略的不战略的不同层面同层面运作面运作面(客户客户)企业面企业面(股东股东)指标的不指标的不同种类同种类财务导向财务导向(汇总汇总)非财务非财务(细节细节)董事会董事会业务部门业务部门/功能部门功能部门业务单位业务单位企业企业团队和个人团队和个人21内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密研讨内容研讨内容绩效管理循环绩效管理循环战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议22内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密v提升绩效管理的策略重

20、要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标v建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值v掌握达到策略目标的各关键绩效指标（各关键绩效指标（KPI)KPI)，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标摩比整体摩比整体绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保

21、各部门的绩效考核标绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效考核标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上23内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化

22、，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、

23、组织文化面和信息技术面面和信息技术面24内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效考核的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场

24、为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司

25、的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标除了要能

26、有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力25内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密传统财务指标体系的局限性传统财务指标体系的局限性n传统财务指标存在以下局限性：传统财务指标存在以下局限性：n只反映短期绩效，不反映长期绩效n只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效n只反映最终结果，不反映关键过程n只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素n只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效n不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动n不能评价与鼓励企

27、业的创新行为26内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终终的财务目标的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产收益率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)

28、(+)(+)示例示例27内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素

29、关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功

30、因素因素/指标指标示例示例28内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：n“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”n“小范围的绩效”和“全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量绩效考核指标应该简明

31、，与策略相关，以及能够度量:n专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连n具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力n可度量的:绩效指标可以量化的方式计算n整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的n可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容n有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力n可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用目标起着至关重要的作用绩效指

32、标的特点绩效指标的特点有因果关系有因果关系有长期和短期的有长期和短期的有数量型和质量型有数量型和质量型有结果性的和行为性的有结果性的和行为性的有团队的和个人的有团队的和个人的全方位透明的全方位透明的关键绩效指标中的关键绩效指标中的SMART（精明）原则精明）原则Specific Specific 具体描述具体描述Measurable Measurable 可以衡量的可以衡量的Achievable Achievable 可以通过努力实现的可以通过努力实现的Result oriented Result oriented 结果导向性的结果导向性的Timed Timed 有时间性的有时间性的内部研讨，

33、注意保密内部研讨，注意保密绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评

34、估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程30内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密研讨内容研讨内容绩效管理循环绩效管理循环战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议31内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密绩效目标绩效目标:任务绩效、周边绩效和管理绩效任务绩效、周边绩效和管理绩效任务绩效：任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。包括关键业绩指标包括关键业

35、绩指标（KPI)KPI)与工作目标设定（与工作目标设定（GSGS）两个部分两个部分工作数量销售额、利润、成本等等工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效时限、进度调整等等周边绩效周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。通用维度：组织责任、沟通与协调、服务意识、纪律性部门：企业内外部客户的满意度评价管理绩效管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。通用维度：计划组织指挥控制团队建设等32内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密关键业绩指标（关键业绩指

36、标（KPIKPI）的定义和价值的定义和价值定义定义特点特点价值价值关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现的量化指标基于对企业战略目标的分解有效反映关键业绩驱动要素反映业绩成果中可影响部分反映关键重点经营活动高层决定，并由受约者认同n有力推动企业战略实现n为业绩管理和上下级沟通提供客观基础n使高层管理者了解企业最关键的经营活动情况n使管理人员集中于对业绩有最大驱动力的关键经营活动n使管理人员及时诊断经营中存在的问题，并采取行动33内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密工作目标设定（工作目标设定（GSGS）工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效

37、果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。34内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）与工作目标设定（与工作目标设定（GS)GS)的异同的异同关键业绩指标关键业绩指标工作目标设定工作目标设定共同点共同点n针对目标岗位的工作职责与工作性质设定n反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程n由主管经理设定，并经员工认同不同点不同点n定量衡量经营活动量化结果n由客观计算公式得出n侧重考察当期业绩n侧重考察最终成果n侧重考察对经营成果有直接控制力的工作n定性衡量主要

38、工作不易量化的效果n由主管经理评分得出n可以考察长期性工作n可以考察工作的过程n可以考察对经营成果无直接控制力的工作35内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4加强知识库共享水平3.1 提高技术创新水平3.2提高对市场（渠道）的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善公司流程和制度3.6提高职能管理水平3.7提高项目管理水平3.8切实保证公司战略目标的达成3.9提高员工工作水平3.10企业信息化应用程度3.11生产控制水平3.12提高渠道拓展水平2

39、.1提高市场份额2.2提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象2.4提高市场活动有效性1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构企业发展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 4绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标个关键成功因素的关键绩效指标

40、36内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产收益率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32

41、.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.4绩效指标在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因绩效指标在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略举例举例37内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认

42、关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”38内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）提高净资产收益率关键成功因素净资产收益率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总

43、资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.11.21.21.31.31.1.11.1.11.1.21.1.21 1当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标公司、销售大区财务部财务部公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.11.2.21.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.31.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部39内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满

44、意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果2 22.12.12.22.22.32.32.42.4客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图图核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度公司、销售大区、市场部公司、客户服务部、大区公司市场部市场部市场部40内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率3 33.13.

45、13.23.23.33.33.43.43.63.63.53.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系举例举例核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平加强企业信息化应用程度3.3.8 83.3.10103.3.1111员工出勤率公司、企划部公司、企划部所有部门公司公司人均利润率人均销售收入公司战略报告评估结果所有部门提高项目管理水平3.73.7提高生产控制水平3.93.941内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系学习和成长

46、方面的关键成功因素和绩效指标因果关系举例举例持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提高率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.14.24.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工4.34.3

47、4.3.1加强知识库共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数 提高员工知识贡献水平和知识利用水平4.44.44.4.1人事行政部人事行政部人事行政部企划部所有部门人事行政部人事行政部人事行政部知识利用水平 总经理、人事行政部42内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密在完整四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现在完整四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以作为目标设置（的情况可以作为目标设置（GS)GS)出现出现所有岗位商务部相关岗位行政部相关岗位质量部相关岗位所有岗位考核对象考核对象违反公司管理制度渠道缺货次数消防安保事故检验失误次数出勤率扣分项扣分项相关

48、岗位获得国家级、省级荣誉称号所有岗位举报违反公司制度行为的数量所有岗位提出流程和制度合理化建议数量考核对象考核对象加分项加分项43内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密举例说明举例说明-人力资源部部长人力资源部部长KPIKPI指标指标44内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密举例说明举例说明-人力资源部部长人力资源部部长GSGS指标指标45内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密目标值的确定目标值的确定 目标值是企业对未来绩效的期望通目标值是企业对未来绩效的期望通过设置绩效考核指标的目标值，可过设置绩效考核指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行以推动企业的政策落实执行4支持持续完善4目标值应为企业的

49、运作提供方向4提供对员工的激励4目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工制订依据制订依据:4历史数据4行业最佳实践数据4全面预算基础46内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密周边绩效指标定义周边绩效指标定义指标指标定义定义主动性主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息反馈及时信息反馈及时协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量服务质量其他部门对协助工作结果的满意度周边绩效周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的

50、支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。47内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密周边绩效指标分类周边绩效指标分类48内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密管理绩效指标定义管理绩效指标定义指标指标定义定义沟通效果能否与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通工作分配能否根据下属的个性和能力合理地分配工作并给予及时必要的指导下属发展是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议管理力度是否能够严格规范下属行为管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。49内部研讨，注意保密内部研讨，注意保密管理绩效指标分类