北大纵横-组织梳理及优化设计方案.ppt

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1、Copyright 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传贵贵 州州 中中 烟烟 工工 业业 公公 司司组织梳理及优化设计方案组织梳理及优化设计方案2007年12月北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 第 2 页导读导读n组织结构设计概述n公司目前组织体系存在的主要问题n组织结构设计总体思路n组织结构梳理方案n组织结构优化方案第 3 页成功的战略战略高效的组织组织高效的组织是企业战略目标实现的关键因素高效的组织是企业战略目标实现的关键因素3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施有效的运营运营第 4

2、 页为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系组织结构含义的三个方面实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及

3、相互关系职能结构层次结构部门结构职权结构第 5 页科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度）宽度）基本职能设计基本职能设计基本职能设计基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计关键职能设计关键职能设计关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解职能分解职能分解职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门

4、、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用职能专业化的作用职能专业化的作用职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则职能专业化的原则职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力第 6 页科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）决策层决策层（高层）（高层）中层中层基层基层支持服务型支持服务型职能职能计划控制型计划控制型职能职能高高层层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、

5、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中中层层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。基基层层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计计划划控控制制型型职职能能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作

6、，如生产管理、检验、财务等部门。支支持持服服务务型型职职能能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。第 7 页企业组织结构设计的一般原则企业组织结构设计的一般原则权责利对等权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向市场导向组织设计应该保公司由项目建设导向转变为市场导向有效管理幅度有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、

7、任务的统一性执行和监督分设执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用职责明确职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施 精干高效精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高第 8 页集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式集权和分权的度不宜把握容易造成职责不清，推委扯皮的现象。统一性和灵活性的统一既有授权又有控制。集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放

8、给下属单位，并拥有一定相对独立的权力集集 权权 分分权权 混混 合合管理型管理型分散主义本位主义优势资源集中困难有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于克服平均主义的倾向。在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限分分 权权 管管理型理型不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限

9、度地集中力量搞好集团的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。生产经营活动统一集中在母公司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权。母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。集集 权权 管管理型理型 缺点缺点 优点优点 内容内容类型类型第 9 页建立集团管控模式建立集团管控模式总部总部财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务型管控财务型管控/分权分权战略型管控战略型管控/集分权集分权运营型管控运营型管控/集权集权管理模式

10、管理模式功能和人员配置功能和人员配置业务单元角色业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元/成本中心财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理下属企业单元下属企业单元核核心心功功能能集团战略的实施和控制财务预算和控制监控实施与资源协调子公司/分支机构运作的管理和控制业务运营第 10 页导读导读n组织结构设计概述n公司目前组织体系存在的主要问题n组织结构设计总体思路n组织结构梳理方案n组织结构优化方案第 11 页相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没

11、有分立）非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通权责明晰制度贯彻有力令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程控制不严，计划、考核缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组组织织效效率率低高弱理想的组织运行状态组织控制组织控制强战略目标实现依靠的是组织的高效率和有效的控制，从整体来战略目标实现依靠的是组织的高效率和有效的控制，从整体来看，贵州中烟公司处于组织控制看，贵州中烟公司处于组织控制偏偏弱、组织效率偏低的现状弱、组织效率偏低的现状2-1您认为在贵州中烟，目前哪种现象更突出？数据来源：调查问卷第

12、12 页组织随着内外部环境的变化而进行适应性变革是组织设计的基本理念，而贵组织随着内外部环境的变化而进行适应性变革是组织设计的基本理念，而贵州中烟整合两年，没能尽快实现行业行政管理到企业经营管理的有效转变州中烟整合两年，没能尽快实现行业行政管理到企业经营管理的有效转变问：您认为贵州中烟整合后没有完善的方面主要有哪些？-目前的公司职能部门基本行使宏观行政指导、检查、监督职能，缺乏业务指导、组织、服务职能-59%的员工认为公司整合后各职能部门没有实现角色的转换目前的公司职能部门基本行目前的公司职能部门基本行使宏观行政指导、检查、监使宏观行政指导、检查、监督职能，缺乏业务指导、组督职能，缺乏业务指导

13、、组织、服务职能织、服务职能自2005年起，烟草行业开始了以理顺资产关系为前提的现代产权制度改革。按照改革的要求与现代产权制度的要求，省级中烟工业公司在这一进程中，其身份与职能都发生实质性的改变。根据国办发57号文件要求和国家烟草专卖局的统一部署，“中国烟草总公司与所属企业要按照中华人民共和国公司法和中华人民共和国烟草专卖法的有关规定，建立母子公司体制”。烟草工业企业的公司制改造可以一步到位，即将省级工业公司与联合重组后的烟草工业企业合并成为个法人实体，与总公司建立二级母子公司体制。而在对公司各层级的交叉分析中发现：70.6%的中层管理者认为职能部门角色转换需要完善，这一比例高于整体的59.2

14、%第 13 页从业务执行单元看，从业务执行单元看，“四个中心四个中心”建设还没有完全到位，各建设还没有完全到位，各项业务职能还需要进一步整合项业务职能还需要进一步整合加强加强“四个中心四个中心”建设是适应行业发展形势的需要，是完善工业公司管理体制的内在要求，是创新经营建设是适应行业发展形势的需要，是完善工业公司管理体制的内在要求，是创新经营管理模式的具体体现，是实现由大变强的重要途径。管理模式的具体体现，是实现由大变强的重要途径。“四个中心四个中心”是转变职能的关键所在、是优化流程是转变职能的关键所在、是优化流程的重点环节、是优化资源配置的载体。的重点环节、是优化资源配置的载体。“四个中心四个

15、中心”建设需要进一步深化：建设需要进一步深化：u生产制造中心、物资采购中心还没有建设到位，其职能分散在不同的部门。已经组建的技术中心和市场营销中心内部职能需要进一步整合。u生产制造中心职能由公司综合计划部、生产管理部承担，统一指挥、统一调度、统一标准的力度需进一步加强，与各生产点的职权划分还需进一步明确。u物资、原料的统一采购集中度还有待提升，还有进一步整合的潜力。u市场营销中心的市场预测、市场策划的职能需要进一步加强。u技术中心面向市场的研发能力及项目管理能力还需要进一步加强。u市场营销中心及技术中心内部结构偏庞大，需要进一步进行内部整合。技术中心没有实现按市场导向划分职能。第 14 页仍有

16、部分重要职能缺失或实施不到位仍有部分重要职能缺失或实施不到位u战略规划职能资源投入不足，战略规划不完备，且缺乏实现战略目标的具体措施，而烟草行业战略规划中的最关键因素之一品牌规划还缺少系统的分析与适应公司未来发展的科学的规划。规划职能发挥不足规划职能发挥不足规划职能发挥不足规划职能发挥不足u公司整合后各业务部门仍保留部分财务职能，财务管理的统筹规划还需要进一步加强，具体体现在全面预算、成本控制、财务组织管理方面，按国家局要求，未来“四个中心”是相对独立的非法人实体，公司总部的预算管理、资金统筹规划、财务管理组织体系的能力需要建立强有力的集团化管理能力。财务管理职能需加强财务管理职能需加强财务管

17、理职能需加强财务管理职能需加强u强化战略性人力资源管理职能，实现全公司的人力资源统筹规划。u加强绩效管理职能，建立全员的绩效管理机制，实现对全体员工的有效激励与约束。u加强人力资源统一管理职能，建立企业内部的公平与资源共享机制。需要实现从人事管理需要实现从人事管理需要实现从人事管理需要实现从人事管理向力资源管理的转变向力资源管理的转变向力资源管理的转变向力资源管理的转变u加强多点生产的指挥协调能力、订单响应速度能力、产品质量稳定性控制能力、制造成本控制能力、资源共享的能力，在各生产点内实现技术标准、工艺标准、质量标准等的统一，建立内部标杆，并进行内部复制，确保各生产点平衡发展，提升企业整体制造

18、力。u实现从行政管理向生产经营管理的彻底转变需要建立持续优化的机制，公司在流程管理、制度建设上需要进行系统建设，以保证公司各部门的沟通、协调顺畅，高效运作。需要建立的统一指挥、需要建立的统一指挥、需要建立的统一指挥、需要建立的统一指挥、调度、组织生产计划的调度、组织生产计划的调度、组织生产计划的调度、组织生产计划的生产制造中心生产制造中心生产制造中心生产制造中心公司管理体系建设需公司管理体系建设需公司管理体系建设需公司管理体系建设需要系统规划要系统规划要系统规划要系统规划第 15 页涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分工、

19、协作关系工、协作关系投资活动投资活动投资活动是由一系列不同专业特点、分阶段进行的业务活动组成，不同阶段投资管理的关键投资活动是由一系列不同专业特点、分阶段进行的业务活动组成，不同阶段投资管理的关键投资活动是由一系列不同专业特点、分阶段进行的业务活动组成，不同阶段投资管理的关键投资活动是由一系列不同专业特点、分阶段进行的业务活动组成，不同阶段投资管理的关键控制点与责任主体也不相同控制点与责任主体也不相同控制点与责任主体也不相同控制点与责任主体也不相同应由最终使用或经营单位提出申请，公司级对外投资项目由投资管理部门提出，技改等项目由生产点、研发中心等提出提出需求提出需求调研调研需求单位提交调研报告

20、，投资委员会或投资管理部门组织审查财务、综合计划、技术、生产管理等部门参与立项立项列入计划列入计划组织实施组织实施项目管理项目管理验收验收投资委员会批准或投资管理部门组织评审、批准立项综合计划部门列入经营计划，进行目标责任考核投资管理部门组织实施并进行项目过程管理需求单位执行实施计划，承担进度、成本、质量控制责任投资管理部门组织验收，综合计划部门、财务部门、审计部门、需求单位、技术部门、生产管理部门等参与验收第 16 页生产工艺管理应明确界定制定标准、组织实施、监督检查、执行标准的责任主体生产工艺管理应明确界定制定标准、组织实施、监督检查、执行标准的责任主体生产工艺管理应明确界定制定标准、组织

21、实施、监督检查、执行标准的责任主体生产工艺管理应明确界定制定标准、组织实施、监督检查、执行标准的责任主体负责开展工艺技术研究试验，制定卷烟设计、生产加工提供工艺方法、工艺参数、工艺设备等相关技术标准。技术中心技术中心生产管理部生产管理部负责建立并贯彻工艺标准，组织各生产点执行；制定优化生产工艺；配合技术中心做好新产品的开发和新工艺、新材料的推广应用。生产点生产点生产工艺管理方面：明确负责实施工艺标准、进行新工艺推广、进行执行情况分析；负责工艺技术攻关与工艺改进项目管理；负责工艺的信息、统计和档案管理。涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职

22、责分工、顺利分工、协作关系工、协作关系生产工艺管理生产工艺管理第 17 页基地建设、原料加工涉及原料供应、技术中心、生产点等部门，可按业务相近、便于管理、基地建设、原料加工涉及原料供应、技术中心、生产点等部门，可按业务相近、便于管理、基地建设、原料加工涉及原料供应、技术中心、生产点等部门，可按业务相近、便于管理、基地建设、原料加工涉及原料供应、技术中心、生产点等部门，可按业务相近、便于管理、便于界定责任的原则进行进一步划分和明确便于界定责任的原则进行进一步划分和明确便于界定责任的原则进行进一步划分和明确便于界定责任的原则进行进一步划分和明确基地建立与日常管理应由原料供应部负责，原料供应部是原料

23、供货、质量保证的责任单位n技术中心负责烟叶基地的技术服务支持工作基地建设基地建设原料加工（打叶生产、外协加工等）原料加工（打叶生产、外协加工等）原料加工目前由生产点负责，两个生产点负责打叶生产，为公司内所有生产点提供原料支持，在统一调度、质量责任界定方面都易产生矛盾，可在成立采购中心后由采购中心统一负责管理，原料供应责任全面由采购中心负责涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分涉及多部门协调的业务活动需要进一步明确职责分工、顺利分工、协作关系工、协作关系基地建设、原料加工基地建设、原料加工第 18 页公司存在因人设岗、为区分收入水平而增设岗位的现象，应依据烟草行业特公司存在因人设

24、岗、为区分收入水平而增设岗位的现象，应依据烟草行业特点和企业工作性质，对岗位设置进行科学分类、规范操作点和企业工作性质，对岗位设置进行科学分类、规范操作管理类岗位管理类岗位保证生产、经营和服务等工作顺利进行并且需要具备一定的管理知识，掌握一定管理技术，使用一定管理工具，担负领导职责或管理任务的工作岗位。1专业技术类岗位专业技术类岗位从事有明确职责、目标任务、任职条件并需要具备专门知识和技术水平，经过聘任才能担任的工作岗位。2生产操作类岗位生产操作类岗位属于生产操作性质并且需要具备一定的专业技能，能够解决生产操作问题的工作岗位。3业务类岗位业务类岗位从事产品营销、烟草专卖、物资采购、进出口贸易等

25、具体业务并且需要具备一定专业技能的工作岗位。4服务类岗位服务类岗位不具有管理、专业技术、生产操作、业务类工作岗位性质，承担后勤服务等职责且无技术等级的普通工作岗位。5管理类岗位的设置要符合增强企业运转效能、提高工作效率、提升管理水平的要求专业技术类岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点、提高专业技术水平的要求生产操作类岗位的设置要符合企业生产经营实际情况、专业技能的规律和特点、提高专业技能水平和劳动效率的要求业务类岗位的设置要符合业务流程的规律和特点、提高专业技能水平和劳动效率的要求服务类岗位的设置要符合提升服务水平、满足生产经营工作实际的要求第 19 页导读导读n组织结构设计概述n公司目前

26、组织体系存在的主要问题n组织结构设计总体思路n组织结构梳理方案n组织结构优化方案第 20 页组织设计应从公司业务价值链的分析入手，构建出公司的职能体系框架，组织设计应从公司业务价值链的分析入手，构建出公司的职能体系框架，在此基础上进行职能分解及各组织单元的职责划分在此基础上进行职能分解及各组织单元的职责划分贵州中烟企业内部价值链贵州中烟企业内部价值链利润利润技术、研发采购、供应生产仓储、物流营销与服务人力资源管理活动：规划、招聘、培训、考核、薪酬财务管理活动：资金与财务管理、预算、核算、审计规划、计划管理活动：战略规划、投资决策、经营计划其它活动：安全管理、信息管理、法律、行政、后勤支持性活动

27、基本业务活动技术、研发投资管理采购、物流生产制造市场营销质量、安全、环保规划、计划行政管理人力资源管理财务管理管理体系建设审计企业管理职企业管理职能能体系体系党务工作工会工作思想政治工作纪检监察工作党群、政工、纪检监察系统同时，贵州中烟还应完成党群、同时，贵州中烟还应完成党群、政工、纪检监察等方面必须的政工、纪检监察等方面必须的职责职责第 21 页然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（一）然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（一）企业管理职企业管理职能能体系体系技术研发技术研发技术研发技术研发1.1.技术管理技术管理-技术标准管理-生产工艺管理-技术支持与培训-科技管理科技发展

28、规划科技创新管理知识产权管理2.2.科技项目管理科技项目管理-立项管理-项目团队建设-项目过程管理-验收与评估3.3.研发管理研发管理-基础研究-新产品开发-产品维护 生产制造生产制造生产制造生产制造1.1.设备管理设备管理2.2.现场管理现场管理3.3.生产计划生产计划4.4.生产质量生产质量5.5.生产调度生产调度6.6.生产安全生产安全市场营销市场营销市场营销市场营销1.1.营销策划营销策划-品牌管理-市场调研、分析-市场策划2.2.计划调度计划调度-销售计划-调度管理 销售计划执行 调度信息管理-销售帐款管理 帐款核算 帐款结算3.3.销售业务销售业务-区域管理-订单管理-客户管理物流

29、采购物流采购物流采购物流采购1.1.物流管理物流管理-物流指挥-仓储管理-运输管理 运输调度 运力管理2.2.采购供应采购供应-物资计划 采购计划 资金预算-物资采购 招投标管理 合同管理 供应商管理 烟叶基地建设3.3.物资加工物资加工 质量安全环保质量安全环保质量安全环保质量安全环保1.1.生产、交通、消生产、交通、消防安全管理防安全管理2.2.质量管理质量管理3.3.环境保护环境保护第 22 页然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（二）然后按照企业内部价值链对专业职能体系进行分解（二）规划计划规划计划规划计划规划计划投资管理投资管理投资管理投资管理企业管理职企业管理职能能体系体系

30、1.1.人力资源人力资源规划规划2.2.人事行政人事行政事务管理事务管理3.3.绩效管理绩效管理4.4.薪酬管理薪酬管理5.5.培训与员培训与员工发展工发展1.1.会计核算会计核算2.2.资金结算资金结算3.3.资产管理资产管理4.4.预算管理预算管理5.5.税务管理税务管理6.6.财务系统财务系统管理管理7.7.财务分析财务分析 1.1.行政事务行政事务管理管理2.2.办公事务办公事务管理管理3.3.法务管理法务管理人力资源人力资源人力资源人力资源财务管理财务管理财务管理财务管理管理体系管理体系管理体系管理体系审计审计审计审计行政管理行政管理行政管理行政管理1.1.组织管理组织管理2.2.信

31、息化建信息化建设设3.3.内控内控4.4.体系认证体系认证5.5.制度管理制度管理 1.1.财务审计财务审计2.2.管理审计管理审计 3.3.工程审计工程审计4.4.离任审计离任审计 1.1.战略分析战略分析2.2.战略规划战略规划3.3.品牌规划品牌规划4.4.经营计划经营计划1.1.投资规划投资规划2.2.投资项目投资项目3.3.多经管理多经管理第 23 页根据贵州中烟统一管理、分散生产的现实要求，以及国家局对根据贵州中烟统一管理、分散生产的现实要求，以及国家局对“四个中心四个中心”为相对独立的非法人实体的定位，首先要明确公司总部、各中心、生产为相对独立的非法人实体的定位，首先要明确公司总

32、部、各中心、生产点的定位与关键职能划分点的定位与关键职能划分贵州中烟工业公司贵州中烟工业公司贵州中烟工业公司贵州中烟工业公司 技术中心技术中心技术中心技术中心 物资采购中心物资采购中心物资采购中心物资采购中心 生产点生产点生产点生产点 市场营销中心市场营销中心市场营销中心市场营销中心u相对独立的非法人实体，可以看作“准事业部”具有一定的职能管理权限。u是业务执行单元，承担经济责任指标，按照公司战略规划及各业务规划开展各项业务。技术中心主要工作是围绕新产品开发、新工艺流程再造；物资采购中心主要工作是按需要采购优质价廉的原材料；生产点主要工作是按计划生产，保证质量；市场营销中心主要工作是开拓市场，

33、提高产品的市场占有率。u具有一定的财务和人事管理权限：在公司预算范围内进行收、支管理，进行财务核算；在公司整体人力资源管理规划、制度指导下，负责部门内招聘、培训、收入分配、绩效考核。公司总部规划计公司总部规划计公司总部规划计公司总部规划计划、财务、审计、划、财务、审计、划、财务、审计、划、财务、审计、人力资源、投资人力资源、投资人力资源、投资人力资源、投资管理、生产管理、管理、生产管理、管理、生产管理、管理、生产管理、质量管理、信息质量管理、信息质量管理、信息质量管理、信息管理等职能部门管理等职能部门管理等职能部门管理等职能部门u是公司计划、组织、协调、控制、服务部门，通过战略管理、财务控制、

34、人事控制、信息控制、生产控制、考核激励等管控手段对各业务中心及生产点进行管理与控制，并协调各业务部门之间工作的配合。u需提升的关键能力为规划能力（包括战略规划、品牌规划、人力资源规划）、全面预算管理能力、生产指挥调度能力。公司应参照集团化管理模式建立适合自身特点的组织管理模式，在企业不同发展阶段调整各职能管理的重心，调整职能部门及业务部门的职权划分、职能部门的管理定位。第 24 页公司未来一段时间内需要在总部强化规划、计划、预算、绩效管理及管理公司未来一段时间内需要在总部强化规划、计划、预算、绩效管理及管理体系建设职能，建立适应公司未来发展的体系建设职能，建立适应公司未来发展的“集团化集团化”

35、管理能力管理能力总部职能部门强化计划、控制方面职能，逐步建立集团化管理能力：强化规划、计划、预算、绩效管理、流程与制度体系建设职能各业务中心严格按公司战略规划、品牌规划、计划预算、目标管理要求开展各项业务，建立相关业务领域的核心能力，加强研发规划、市场规划的能力公司持续不断进行管理体系建设，重点在流程与制度体系的建设，建立起高效、强控制力的流程与制度保障体系公司目前组织体系建设关键要素公司目前组织体系建设关键要素公司目前组织体系建设关键要素公司目前组织体系建设关键要素总部职能部门关键职能定位于计划、控制，严格计划管理、预算管理、目标管理，日常严格监督、考核，公司高层做为决策层将经营决策权上收，

36、职能部门是决策层的参谋、监督、授权指挥部门。总部职能部门关键职能定位于支持、服务、协调，公司高层做为决策层负责战略决策，将经营决策权下放，职能部门是决策层的参谋部门、业务中心的服务、支持部门，业务中心在公司战略指导下具有经营决策权。未来公司总部职能定位两种模式未来公司总部职能定位两种模式未来公司总部职能定位两种模式未来公司总部职能定位两种模式参照集团化管理模式，公司职能部门与业务部门的定位通常有两种模式，模式的选择取决于公司的战略规划能力、流程体系的完善程度、业务部门的决策与竞争能力、各业务部门之间的协调能力。第 25 页通过对贵州中烟人力资源和管理水平现状的分析，组织变革应通过对贵州中烟人力

37、资源和管理水平现状的分析，组织变革应采用系统导向、计划式的方法采用系统导向、计划式的方法适适用用于于贵贵州州中中烟烟的的组组织织变变革革方方法法方法选择方法选择分析分析系统导向：系统导向：贵州中烟组织调整导向应采用系统导向的方法，辅以人力资源等管理的改进，组织调整促进员工素质、技能的提高，进而提升组织深化变革的能力计划式：计划式：贵州中烟组织调整方式应采用计划式的方法，即设定组织变革的最终目标，同时设计多套不同的中间过渡方案，有计划的分步调整，每一步明确调整内容，并以最终目标为方向n整合后的贵州中烟管理模式都有着重大改变，需要进行的组织调整及变革的幅度较大，公司也在持续进行改进n组织变革必须保

38、证现行业务有序、稳定经营n员工整体素质、技能还有待提高以适应企业发展的要求n随着贵州中烟发展战略的明确和清晰，同时所处烟草行业具有一定的稳定性，组织变革目标比较容易确定n组织变革涉及内容较多，一步到位存在困难n组织变革内容可以按紧迫性和重要性进行区分人员导向：组织调整适合员工的素质和意愿组织导向：组织决定员工的适合度，强制达标系统导向：渐变、连续改进全新式：打破旧组织结构进行从新构建改良式：基本依据现有组织结构进行微调计划式：有既定目标，制定计划分步调整常常用用的的组组织织变变革革方方法法适用于员工整体素质较高或调整幅度不大的情况适用于关乎企业生死存亡或重大转型的情况适用于运作较为成熟且需做出

39、一系列调整的情况适用于业务重构、并购重组等情况适用于进行现有产品扩展、地域扩张等情况适用于业务稳定但组织不适于业务、战略等情况组织组织组织组织调整调整调整调整导向导向导向导向组织组织组织组织调整调整调整调整方式方式方式方式第 26 页因此，组织设计与变革需要分步实施，首先对组织结构进行梳因此，组织设计与变革需要分步实施，首先对组织结构进行梳理，下一步对组织结构进一步优化理，下一步对组织结构进一步优化方案一：方案一：方案一：方案一：针对贵州中烟组织现状的梳理方案：梳理方案：解决关键、紧迫的问题并为进一步优化奠定基础的方案方案二：方案二：方案二：方案二：为贵州中烟发展战略提供组织保障的优化方案：优

40、化方案：是适应发展战略的组织设计建议方案组织现状组织现状梳理方案梳理方案优化方案优化方案办公室安全保卫部生产管理部思想政治工作部纪检监察部审计部（整顿办）信息中心原料供应部人力资源部技术中心投资管理部法律与改革部综合计划部财务部物资供应部市场营销中心进出口部贵州中烟工业公司贵州中烟工业公司贵定厂兴义厂毕节厂铜仁厂遵义厂贵阳厂办公室安全保卫部生产管理部思想政治工作部纪检监察部审计部（整顿办）信息中心原料供应部人力资源部技术中心投资管理部法律与改革部综合计划部财务部物资供应部市场营销中心进出口部贵州中烟工业公司贵州中烟工业公司综合办公室生产制造中心党群工作部物资采购中心人力资源部企业管理部经济运行

41、部财务审计部技术中心市场营销中心物流部贵州中烟工业公司贵州中烟工业公司贵定厂兴义厂毕节厂铜仁厂遵义厂贵阳厂生生 产产 点点职职 能能 支支 持持 部部 门门公司决策层公司决策层业业 务务 执执 行行 部部 门门进出口部纪检监察部阶段调整第 27 页组织结构梳理方案的设计是在现行组织结构不变的情况下从三项关键内容着组织结构梳理方案的设计是在现行组织结构不变的情况下从三项关键内容着手：明晰职责体系、适应业务运作、简化管理层级手：明晰职责体系、适应业务运作、简化管理层级贵州中烟组织梳理方案贵州中烟组织梳理方案明晰职明晰职责体系责体系适应业务运作适应业务运作简化简化管理层级管理层级n对公司各组织单元（

42、决策层、职能支持部门、业务执行部门、生产点）进行准确定位，明晰部门使命，即对组织单元设置的目的梳理清楚n对各组织单元的职责进行准确、清晰的描述n按照适应科学合理的业务运作模式进行部门设置及职责划分n解决职能缺失和职能交叉的问题n改变因过去行政级别、工资级别而设置的繁琐的管理层级n按照工作的需要设置岗位，有效降低岗位数量第 28 页组织结构优化方案设计的关键点组织结构优化方案设计的关键点n确定总部职能部门的关键职能定位：确定总部职能部门的关键职能定位：公司总部职能部门的关键职能定位于计划与控制，支持与服务为辅助职能，对业务部门严格计划管理、预算管理、目标管理，日常严格监督、考核。n突出公司近期的

43、组织建设重点：突出公司近期的组织建设重点：明确“四个中心”的业务、职能定位，清晰界定各业务中心的责任边界，建立对各业务中心的管控机制。n注重集权与分权的平衡：注重集权与分权的平衡：在强调重大决策权向公司决策层集中的同时，合理设计层级之间的责任与权力，确保各级管理人员责权对等，同时兼顾业务的灵活性和统一协调n建立清晰的层次设置：建立清晰的层次设置：在部门与部门之间、岗位与岗位之间建立清晰的层次设置，透过明确的水平与垂直层级设计，建立各部门、各岗位间制度化的汇报/协作关系系统、强化协作管理n精简组织机构，高效利用资源：精简组织机构，高效利用资源：在可实现的情况下尽量实现职能共享、资源共享，避免部门

44、、岗位重复设置，浪费资源；中层管理人员（部门总监、主任、经理、部长）一般不设立副职，对各组织单元一般在下属员工超过15人时方考虑设副职第 29 页导读导读n组织结构设计概述n公司目前组织体系存在的主要问题n组织结构设计总体思路n组织结构梳理方案n组织结构优化方案第 30 页首先，对组织单元清晰定位，进行职责梳理首先，对组织单元清晰定位，进行职责梳理组织定位主要调整内容目的及意义明确各组织单元的使命明确各组织单元的使命：围绕公司发展战略，对各组织单元在组织中发挥的作用进行准确定位；依此制订各组织单元的使命，构成贵州中烟的统一的整体使命，使企业目标清晰明确并合理分解，成为贵州中烟战略目标体系的组成

45、部分责权对等分析：责权对等分析：对各组织单元所承担的职责进行分析，确定为有效并高效地完成所承担的职责需要的相对应的权利，通过授权合理性分析，对各组织单元职责进行调整确定进行职责描述进行职责描述：使用统一、便于理解、清晰的描述方式对各组织单元的职责进行描述，避免模糊、不易界定的描述用语n使企业目标清晰明确并合理分解，成为贵州中烟战略目标体系的组成部分n使企业各组织单元责权对等统一，管理活动、业务活动有效开展n为合理的绩效管理体系建设奠定基础n充分发挥各组织单元工作的积极性和主动性职责梳理第 31 页其次，进行合理分工，以适合业务运作、提高运作效率其次，进行合理分工，以适合业务运作、提高运作效率职

46、能分配主要调整内容目的及意义职能体系分析：职能体系分析：首先，根据贵州中烟的运作要求进行整体职能体系构建，通过职能分解及职能分析，描述出贵州中烟的职能结构按专业分工原则分配职能按专业分工原则分配职能：通过对各职能模块的专业需要分析，对各职能模块进行组织单元分配按管理就近原则分配职能：按管理就近原则分配职能：针对贵州中烟业务执行的特点，尽可能使管理活动及业务活动的日常决策就近产生多个组织单元协作完成的职能进行分工界定多个组织单元协作完成的职能进行分工界定：通过职能体系分解，明确、清晰界定跨部门业务的职能分配协作完成的职能进行责任界定：协作完成的职能进行责任界定：对跨部门业务通过职能分解，合理界定

47、各自责任协作内容界定：协作内容界定：对于不同部门共同完成的职能，明确工作内容n前瞻性的职能体系分析，既是对公司整体运作的系统覆盖，又能使各组织单元为职能调整做技能准备n采用科学合理的职能分配方式，对各组织单元进行职能分配，以适应业务运作特点及提高运作效率n有效避免工作中的推诿现象，打破“部门墙”，逐步提高员工的合作意识n便于绩效考核的实施，并使公司的绩效管理真正成为企业管理持续改进的手段分工协作主要调整内容第 32 页同时，进行管理层级简化、规范岗位设置，有效降低管理同时，进行管理层级简化、规范岗位设置，有效降低管理的复杂程度的复杂程度简化管理层级主要调整内容目的及意义取消行政级别不同产生的管

48、理层级取消行政级别不同产生的管理层级：规范岗位设置，将管理层级与行政级别、工资级别区分开来取消人为设岗造成的管理层级过多：取消人为设岗造成的管理层级过多：贵州中烟整合后，管理事务变化较多较快，自然使“事随人走”所造成临时岗位固化现象积累下来，人为设岗的特征逐渐明显，通过职能分析与职能分配，取消此类现象形成的不必要管理层级规范岗位名称规范岗位名称：改变现有的延续过去行政级别的科长、主管、主办等岗位名称，按照管理职能、管理层级及岗位类别规范岗位名称实行分类管理：实行分类管理：在岗位设置中依照管理类岗位、专业技术类岗位、生产操作类岗位、业务类岗位、服务类岗位的分类方法进行n提高贵州中烟的指挥效率，有

49、效降低管理失真问题出现的几率n降低人力资源、行政等职能管理的复杂程度n为公司薪酬改革、考核实施提供良好的组织基础n在全公司范围内实施统一的岗位名称规范，可以使各层级间对应关系清晰、易于工作过程中效率的提高n规范的岗位称谓体系，便于企业与外部沟通，适应市场化变革的需要规范岗位设置第 33 页组织梳理方案是在原组织结构不变的情况下对各部门职责组织梳理方案是在原组织结构不变的情况下对各部门职责进行进一步地、清晰地界定，对岗位进行重新规范进行进一步地、清晰地界定，对岗位进行重新规范办公室人力资源部生产管理部安全保卫部信息中心审计部（整顿办）政治思想工作部原料供应部法律与改革部技术中心投资管理部纪检监察

50、部综合计划部财务部物资供应部市场营销中心进出口部贵州中烟工业公司贵州中烟工业公司贵定厂兴义厂毕节厂铜仁厂遵义厂贵阳厂业业 务务 执执 行行 部部 门门生生 产产 点点控控 制制 、支支 持持 部部 门门公司决策层公司决策层第 34 页部门职能变化说明（一）部门职能变化说明（一）部门加强/明确职能增加/减少职能办公室n增加保卫职能财务部n加强预算、财务分析、财务组织管理职能思想政治工作部n提升企业文化建设在工作中的重要性法律与改革部n强化企业管理职能，承担管理体系建设职能n减少体系认证职能审计部n增加中层及生产点高层离任审计专项职能人力资源部n强化战略性人力资源管理职能n加强绩效管理职能，承担绩