华盈恒信-薪酬设计与管理培训活动.ppt

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1、贵州西洋肥业有限公司贵州西洋肥业有限公司薪酬设计与管理培训活动薪酬设计与管理培训活动CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司深圳市华盈恒信管理顾问有限公司贵州西洋肥业有限公司贵州西洋肥业有限公司2 2 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬设计与管理共包含薪酬设计与管理共包含4个部分个部分第一部分：薪酬基本理念第一部分：薪酬基本理念什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬的不同表现形式薪酬的不同表现形式薪酬设计中经常遇到的问题薪酬设计中经常遇到的问题第二部分：薪酬设计与管理第二部分：薪酬设计与管理第三部分：如何进行岗位价值评估第三部分：如何进行岗位价值评估第四部分：员工能力测评与薪酬定位第

2、四部分：员工能力测评与薪酬定位3 3 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬设计与管理共包含薪酬设计与管理共包含4个部分个部分第一部分：薪酬基本理念第一部分：薪酬基本理念第二部分：薪酬设计与管理第二部分：薪酬设计与管理薪酬的基本概念薪酬的基本概念薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要考虑的其他问题薪酬设计需要考虑的其他问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法薪酬与企业变革薪酬与企业变革第三部分：如何进行岗位价值评估第三部分：如何进行岗位价值评估第四部分：员工能力测评与薪酬定位第四部分：员工能力测评与薪酬定位4 4 CB CB HA

3、NDSUNHANDSUN薪酬设计与管理共包含薪酬设计与管理共包含4个部分个部分第一部分：薪酬基本理念第一部分：薪酬基本理念第二部分：薪酬设计与管理第二部分：薪酬设计与管理第三部分：如何进行岗位价值评估第三部分：如何进行岗位价值评估什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估岗位价值模型岗位价值模型岗位价值评估六步法岗位价值评估六步法第四部分：员工能力测评与薪酬定位第四部分：员工能力测评与薪酬定位5 5 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬设计与管理共包含薪酬设计与管理共包含4个部分个部分第一部分：薪酬基本理念第一部分：薪酬基本理念第二部分：薪酬设计与管理第二部分：薪酬设计与管理第三部分：如何进

4、行岗位价值评估第三部分：如何进行岗位价值评估第四部分：员工能力测评与薪酬定位第四部分：员工能力测评与薪酬定位薪酬与能力薪酬与能力员工能力测评的依据员工能力测评的依据员工能力测评员工能力测评测评结果的应用测评结果的应用6 6 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬设计与管理共包含薪酬设计与管理共包含4个部分个部分第一部分：薪酬基本理念第一部分：薪酬基本理念什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬的不同表现形式薪酬的不同表现形式薪酬设计中经常遇到的问题薪酬设计中经常遇到的问题第二部分：薪酬设计与管理第二部分：薪酬设计与管理第三部分：如何进行岗位价值评估第三部分：如何进行岗位价值评估第四部分：员工能力测评

5、与薪酬定位第四部分：员工能力测评与薪酬定位7 7 CB CB HANDSUNHANDSUN目录目录什么是薪酬什么是薪酬薪酬管理中经常遇到的问题薪酬管理中经常遇到的问题薪酬的不同表现形式薪酬的不同表现形式8 8 CB CB HANDSUNHANDSUN员工语录员工语录1拿多少钱，干拿多少钱，干多少事多少事因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作2 2谁拿的多谁干谁拿的多谁干因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮，甚至设置各种障碍4此处不留爷，自有此处不留爷，自有留爷处留爷处有的人觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施

6、展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路3干好干坏都一样干好干坏都一样因为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响5树挪死，人挪活树挪死，人挪活有的人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别的企业或行业，收入会高的多，就会这山望着那山高，经常跳槽6 做一天和尚撞做一天和尚撞一天钟一天钟,打工心打工心态态没什么追求，混日子 9 9 CB CB HANDSUNHANDSUN什么是薪酬？什么是薪酬？员工认为员工认为薪酬是劳动所得薪酬是劳动所得 薪酬是身份和社会地位薪酬是身份和社会地位 薪酬是保健因素薪酬是保健因素 薪酬是差距薪酬是差距 薪酬是工作能力的承认薪酬是工作能力的承认

7、投资者认为投资者认为薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格 薪酬是成本薪酬是成本 薪酬是烦恼薪酬是烦恼管理学家认为管理学家认为货币回报货币回报 薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案 薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线薪酬是引导和约束员工行为的管理流程薪酬是引导和约束员工行为的管理流程 薪酬是激励机制富有生机的创新工具薪酬是激励机制富有生机的创新工具经济学家认为经济学家认为薪酬是均衡薪酬是均衡薪酬是效率薪酬是效率薪酬是边际薪酬是边际1010 CB CB HAND

8、SUNHANDSUN什么是薪酬？什么是薪酬？经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬薪酬薪酬直接的：直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等间接的：间接的：公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等其他：其他：有薪假期、休息日、病事假等工作：工作：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等企业：企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等其他：其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等从战略角度来讲：从战略角度来讲：薪薪酬不只是对员工贡献酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还的承认或回报。它还是一套把公司的战略是一套把公司的战略目标和价值观转化成目标和价值观转化成具体行动方案，以及具体行动方案，以

9、及支持员工实施这些行支持员工实施这些行动的管理流程。它包动的管理流程。它包括工资计划、激励或括工资计划、激励或奖金办法，以及多种奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的形式的对个人贡献的承认方案。是公司战承认方案。是公司战略和文化的一个组成略和文化的一个组成部分。部分。1111 CB CB HANDSUNHANDSUN企业利润分配核心因素分析企业利润分配核心因素分析资本资本企业家行企业家行为为经验经验知识知识资历资历劳动力劳动力1212 CB CB HANDSUNHANDSUN目录目录什么是薪酬什么是薪酬薪酬管理中经常遇到的问题薪酬管理中经常遇到的问题薪酬的不同表现形式薪酬的不同表现形式1313

10、CB CB HANDSUNHANDSUN为什么总是吃不饱：薪酬的困惑为什么总是吃不饱：薪酬的困惑公狮子小狮子母狮子狮子王我们负责照顾小狮子和保卫家园！我负责分配食物和管理狮群！我们还没长大，不会狩猎！看来只有我们命苦，不但要狩猎，得到的猎物却是最少的！1414 CB CB HANDSUNHANDSUN猴子的薪酬猴子的薪酬摘水果的数量猴子得到的数量香蕉桃子不错，多劳多得！工猴1515 CB CB HANDSUNHANDSUN猴子的薪酬猴子的薪酬每天得到的都是一样的！也不错，这样可以安心照顾小猴子！分配的数量母猴子的收入母猴1616 CB CB HANDSUNHANDSUN蜜蜂的薪酬蜜蜂的薪酬我们

11、筑巢的蜜蜂，按照水平来分配食物，筑巢水平越高，分的越多，我是最低等级的，我要努力，做最高等级的！很好呀，这样可以鼓励大家多练本领！1717 CB CB HANDSUNHANDSUN猎狗的薪酬猎狗的薪酬每天都有固定的，抓到了猎物有更多的奖赏呀！好，这样就不会担心饱一顿，饿一顿，有可以提高抓猎物的积极性！分配到的食物猎狗的分配曲线1818 CB CB HANDSUNHANDSUN蚂蚁的薪酬蚂蚁的薪酬对，不同的蚂蚁作用不一样，先把种类间的范围分出来，再按照能力大小来分配食物！大家每天都有个固定的范围，力气越大的在这个范围内拿的越多！蚂蚁分配到食物的数量蚂蚁种类A A种种蚂蚂蚁蚁B B种种蚂蚂蚁蚁力气

12、大力气小1919 CB CB HANDSUNHANDSUN到底按什么分配薪酬才合理？到底按什么分配薪酬才合理？按照职责分？按照业绩分？按照职责+能力分？大家平均分？按照 按照能力分？难难难呀！还是想不出好办法，看来还是单干吧！2020 CB CB HANDSUNHANDSUN常见的薪酬表现形式常见的薪酬表现形式工猴的薪酬工猴的薪酬干的越多，拿的越多干的越多，拿的越多计件工资计件工资母猴的薪酬母猴的薪酬每天得到的都是一样的每天得到的都是一样的岗位工资岗位工资蜜蜂的薪酬蜜蜂的薪酬筑巢水平越高，拿的越多筑巢水平越高，拿的越多技能工资技能工资猎狗的薪酬猎狗的薪酬每天都有固定的，抓多了还有奖励每天都有固

13、定的，抓多了还有奖励固定提成工资固定提成工资蚂蚁的薪酬蚂蚁的薪酬有自己的势力范围，根据不同种类的蚂蚁分配食物有自己的势力范围，根据不同种类的蚂蚁分配食物岗位技能工资岗位技能工资2121 CB CB HANDSUNHANDSUN目录目录什么是薪酬什么是薪酬薪酬管理中经常遇到的问题薪酬管理中经常遇到的问题薪酬的不同表现形式薪酬的不同表现形式2222 CB CB HANDSUNHANDSUN将军的苦恼：内部公平的问题将军的苦恼：内部公平的问题骑兵步兵后勤兵弓箭兵分不好会影响士气的！2323 CB CB HANDSUNHANDSUN旅行者的疑问：统一评估工具的问题旅行者的疑问：统一评估工具的问题一袋烟

14、的工夫就到了！打个盹的时间就到了！到底有多远呢？一袋烟的工夫打个盹的时间标准时间比例尺换算成标准时间才能比较！2424 CB CB HANDSUNHANDSUN猎狗的骨头：薪酬外部公平性问题猎狗的骨头：薪酬外部公平性问题干同样的活，对面猎狗得到很多，而我们只有这么一点点！太不公平了！这几条狗真难伺候！骨头太少了，还是到别人那里去，得到的骨头会多很多！2525 CB CB HANDSUNHANDSUN驴子和骡子：薪酬与能力的问题驴子和骡子：薪酬与能力的问题为什么我跟骡子干一样的活，而我吃的饲料要比他少呢？！跟驴子一起拉磨，工作实在太轻松了，没有一点挑战性！通过这次驮东西，我知道了，原来我还在好多

15、地方是不如骡子的！难怪他吃的要比我多。2626 CB CB HANDSUNHANDSUN盗之道：薪酬与绩效的问题盗之道：薪酬与绩效的问题单纯地强调个人绩效，往往会导致团队绩效无法实现！我是负责翻墙的。我们是负责开门的。我是负责放哨的。我是负责拿钱的。2727 CB CB HANDSUNHANDSUN老员工与新员工的平衡问题老员工与新员工的平衡问题新员工老员工1、先进的理念；2、别的企业优秀的经验；3、创新的思维；1、对企业的贡献；2、多年沉淀的经验；3、对企业的了解与熟悉；正确的处理老员工与新员工之间的关系，是薪酬策略是否支撑企业发展的一个关键！2828 CB CB HANDSUNHANDSU

16、N掌柜涨工资：加薪与减薪的问题掌柜涨工资：加薪与减薪的问题按什么加工资呢？按能力，不行！按业绩，不行！按资历，也不行！为什么呢？那该怎么办呢？掌柜伙计张三伙计李四我干活勤快，脏活累活抢着干，应该我涨的工资多。我性格开朗，顾客都喜欢让我服务，我为茶馆做出的贡献大，工资应该多涨一点。涨工资，咋也这么难呢？聚仙楼2929 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬水平与企业发展阶段的平衡问题薪酬水平与企业发展阶段的平衡问题高薪激励优秀人才薪酬多元化激励高保健低激励高激励低保健控制薪酬成本注重福利薪酬政策薪酬组成成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期成长阶段成长阶段3030 CB CB HANDSUN

17、HANDSUN薪酬设计需要解决的问题汇总薪酬设计需要解决的问题汇总将军的苦恼将军的苦恼薪酬的内部公平性问题薪酬的内部公平性问题旅行者的疑问旅行者的疑问统一评估尺度的问题统一评估尺度的问题猎狗的骨头猎狗的骨头薪酬的外部公平性问题薪酬的外部公平性问题驴子和骡子驴子和骡子薪酬与能力的问题薪酬与能力的问题盗之道盗之道薪酬与绩效的问题薪酬与绩效的问题老员工的抱怨老员工的抱怨新员工与老员工的平衡问题新员工与老员工的平衡问题掌柜加工资掌柜加工资加薪与减薪的问题加薪与减薪的问题老板的苦恼老板的苦恼薪酬水的平、薪酬策略与企业发展阶段的平衡问题薪酬水的平、薪酬策略与企业发展阶段的平衡问题3131 CB CB HA

18、NDSUNHANDSUN请在以下员工语录所揭示的问题与薪酬需要解决的核心问题之间连线请在以下员工语录所揭示的问题与薪酬需要解决的核心问题之间连线拿多少钱，干多少事拿多少钱，干多少事（因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作）薪酬的内部公平性问题薪酬的内部公平性问题谁拿的多谁干谁拿的多谁干（因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮）薪酬的外部公平性问题薪酬的外部公平性问题干好干坏都一样干好干坏都一样（因为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响）薪酬与能力的问题薪酬与能力的问题此处不留爷，自有留爷处此处不留爷，自有留爷处（有的人

19、觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路）薪酬与绩效的问题薪酬与绩效的问题树挪死，人挪活树挪死，人挪活（有的人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别的企业或行业，收入会高的多，就会这山望着那山高，经常跳槽）3232 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬设计与管理共包含薪酬设计与管理共包含4个部分个部分第一部分：薪酬基本理念第一部分：薪酬基本理念第二部分：薪酬设计与管理第二部分：薪酬设计与管理薪酬的基本概念薪酬的基本概念薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要考虑的其他问题薪酬设计需

20、要考虑的其他问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法薪酬与企业变革薪酬与企业变革第三部分：如何进行岗位价值评估第三部分：如何进行岗位价值评估第四部分：员工能力测评与薪酬定位第四部分：员工能力测评与薪酬定位3333 CB CB HANDSUNHANDSUN目录目录薪酬的基本概念薪酬的基本概念 薪酬设计需要考虑的其他问题薪酬设计需要考虑的其他问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法薪酬与企业变革薪酬与企业变革3434 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬是什么？薪酬是什么？员工认为员

21、工认为薪酬是劳动所得薪酬是劳动所得 薪酬是身份和社会地位薪酬是身份和社会地位 薪酬是保健因素薪酬是保健因素 薪酬是差距薪酬是差距 薪酬是工作能力的承认薪酬是工作能力的承认投资者认为投资者认为薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格 薪酬是成本薪酬是成本 薪酬是烦恼薪酬是烦恼管理学家认为管理学家认为货币回报货币回报 薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案 薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线薪酬是引导和约束员工行为的管理流程薪酬是引导和约束员工行为的管理流程 薪酬是激

22、励机制富有生机的创新工具薪酬是激励机制富有生机的创新工具经济学家认为经济学家认为薪酬是均衡薪酬是均衡薪酬是效率薪酬是效率薪酬是边际薪酬是边际3535 CB CB HANDSUNHANDSUN员工对待薪酬的态度员工对待薪酬的态度等等 待待 加加 薪薪：员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪抱抱 怨怨：对获得的薪酬回报不满意，并时时向他人抱怨消极应付工作消极应付工作：对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付要求合理加薪要求合理加薪：对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决辞辞 职职 不不 干干：对目前的薪酬已完全失望，以离开作为解决的途径寻求高薪跳槽寻求高薪跳槽：对目前的

23、薪酬已完全失望，一有高薪机会立即跳槽寻寻 衅衅 滋滋 事事：煽动其他人一起发泄不满情绪，有罢工、游行、闹事等上上 告告：向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题3636 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬是什么？薪酬是什么？经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬薪酬薪酬直接的：直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等间接的：间接的：公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等其他：其他：有薪假期、休息日、病事假等工作：工作：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等企业：企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等其他：其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等从战略角度来讲：

24、从战略角度来讲：薪薪酬不只是对员工贡献酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还的承认或回报。它还是一套把公司的战略是一套把公司的战略目标和价值观转化成目标和价值观转化成具体行动方案，以及具体行动方案，以及支持员工实施这些行支持员工实施这些行动的管理流程。它包动的管理流程。它包括工资计划、激励或括工资计划、激励或奖金办法，以及多种奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的形式的对个人贡献的承认方案。是公司战承认方案。是公司战略和文化的一个组成略和文化的一个组成部分。部分。3737 CB CB HANDSUNHANDSUN早期的薪酬理论（一）早期的薪酬理论（一）生存工资理论生存工资理论 糊口工资论 工资是维

25、持工人生活所必须的生活资料的价值，这一价值包括劳动者生存和进行劳动以及生育后代所需的生活资料的价值。过高或者过低都会产生问题。竞争导致薪酬水平降低。虽然当时生产力水平已经取得了历史性的突破，但是从总体规模上看，还处于相当落后的状态。市场体系还不健全，劳动力市场还不成熟，而工人则完全处在一种软弱涣散的无组织状态下。工资基金论工资基金论 工资由竞争从而由劳动的供求关系决定的。在穆勒看来，工资是资本家的资本用于补偿机器设备消耗、购买原材料等生产资料耗费以后的剩余部分。这一部分在一般情况下是固定不变的，它构成一个社会的工资基金（也叫做劳动基金）。因此，工资高低首先取决于工资基金的高低。在工资基金确定后

26、，工资的总量确定了，如果工人人数多，每个工人的工资就少；反之工人的人数少，每个工人的工资就高。工资实际上取决于工人和资本的比例。3838 CB CB HANDSUNHANDSUN早期的薪酬理论（二）早期的薪酬理论（二）边际生产力理论边际生产力理论 薪酬取决于劳动的边际生产力。这就是说，雇主雇佣的最后那个单位的工人所增加的产量等于付给该工人的薪酬。如果工人所增加的产量小于付给他的薪酬，雇主就不会雇佣他；相反，如果该工人所增加的产量大于付给他的薪酬，雇主就会增雇工人。只有在工人所增加的产量等于付给他的薪酬时，雇主才既不增雇也不减少工人。供求均衡薪酬理论供求均衡薪酬理论 薪酬是由劳动力的供给价格和需

27、求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用，即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用，劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力，即取决于边际劳动者生产的产品。3939 CB CB HANDSUNHANDSUN常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资形式概念比较计时工资根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。与计时工资相比，计件工资的优点是能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。计件工资的缺点即：只适合于可以准确以数量计量的工作。计件工资预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完

28、成一定工作量来计量工资的数额。4040 CB CB HANDSUNHANDSUN常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资内容划分依据特点优点缺点职务工资根据员工现在所担任的职务的工作内容价值与能力1、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；2、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。1、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。2、如果员工的工作能力超过所从事工作

29、的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。职能工资根据员工自身对企业的工作能力1、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。2、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。员工本身的工作能力不好测量。4141 CB CB HANDSUNHANDSUN常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资内容划分依据特点组成项目详解结构工资职务工资制和职能工资制的综合将职务工资制和职能工资制的优点相综合，目前被许多企业所采用。基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分

30、工资。工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量。技能工资由员工的工作能力而确定。岗位工资根据员工的职务（工作内容）来确定4242 CB CB HANDSUNHANDSUN常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资内容组成项目详解津贴地域性津贴由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。高寒地区津贴生活性津贴为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。物价上涨、出差造成开支分离劳动性津贴从事特殊性工作而得到的补偿。夜班、高温奖金奖励工资为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。福利社会保

31、险福利为保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。单位集体福利用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施4343 CB CB HANDSUNHANDSUN常见的几种薪酬模式常见的几种薪酬模式工资形式概念协议工资协议薪酬制也称协商薪酬制或谈判薪酬制，是指以劳动者为一方，用人单位为另一方，通过直接协商或谈判来确定薪酬支付标准，并将确定的薪酬标准写入劳动合同的一种制度。是我国劳动力市场建立和发展市制产物，能够真实地反映各类劳动力的价值和供求关系，薪酬随行就市，劳动者与用人单位双方都比较满意。协议薪酬制可以使企业在人才市场上的人才竞争中处于有利地位，一般适用于企业所急需的高级技术人

32、才或管理人才。年薪制年薪制，是指在年度开始前，雇佣双方根据事先设定的目标决定员工薪酬水平，年薪制一般需要通过绩效合同来约定，年薪制工资一般适用于公司高层及董事会成员。4444 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬设计的薪酬设计的6 6大误区大误区第一误区，“得到的取决于付出的”还是付出的依赖于得到的第二误区，“唯物质资本论”第三误区，“高工资养懒人”第四误区，“高工资一定可以吸引并留住人才”第五误区，“工资低了才能保证公司的利润第六误区，薪酬制度一定要保密4545 CB CB HANDSUNHANDSUN种种不尽如人意的薪酬设计种种不尽如人意的薪酬设计u看人看人给价给价u没有与绩效挂钩

33、没有与绩效挂钩u论资排辈论资排辈u加薪减薪没有依据加薪减薪没有依据u没有注意长周期与短周期没有注意长周期与短周期u内部不公平内部不公平u没有参照行业价格没有参照行业价格u没有良好的福利机制没有良好的福利机制u与个人能力无关与个人能力无关u没有与战略有良好的接口没有与战略有良好的接口u没有与责任相关没有与责任相关u没有上升通路没有上升通路u过于简单或者过于复杂过于简单或者过于复杂u随意破坏薪酬系统随意破坏薪酬系统4646 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬体系设计的新趋势薪酬体系设计的新趋势宽带薪酬制度宽带薪酬制度以技能和业绩为基础薪酬制度以技能和业绩为基础薪酬制度非货币性薪酬政策非货

34、币性薪酬政策4747 CB CB HANDSUNHANDSUN目录目录薪酬的基本概念薪酬的基本概念 薪酬设计需要考虑的其他问题薪酬设计需要考虑的其他问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系设计六步法薪酬体系设计六步法薪酬与企业变革薪酬与企业变革4848 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬设计需要解决的四个核心问题薪酬的外部公平薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬与绩效薪酬与能力薪酬与能力4949 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬的外部公平性问题薪酬的外部公平性问题薪酬

35、外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。5050 CB CB HANDSUNHANDSUN外部薪酬调查外部薪酬调查u帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准；帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准；u帮助查找企业内部工资不合理的

36、岗位；帮助查找企业内部工资不合理的岗位；u帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等；帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等；u了解当地工资水平并与本企业比较；了解当地工资水平并与本企业比较；u了解工资动态与发展潮流；了解工资动态与发展潮流；u了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手；了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手；u帮助解决招聘新岗位的定薪问题；帮助解决招聘新岗位的定薪问题；5151 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬分位值薪酬分位值中位数：将一组数据按由低到高的次序排列，把处在中间位置的一个数据（或最中间两个数的平均数）叫做这组数据的中位数。众数：一组数据中，出现最频繁的数

37、值是众数。5252 CB CB HANDSUNHANDSUN外部薪酬调查数据外部薪酬调查数据(北京外企太和样板北京外企太和样板)薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值基本月薪收入-17,02520,93923,700-20,634年度月薪数量(单位：月)-12.013.013.0-12.5年度基本年度基本现金收入金收入总额-210,300260,000307,704-261,237年度交通补贴-年度膳食补贴-2,9203,3003,300-3,148年度通讯补贴-7,200-6,400年度防暑降温补贴-年度节日补贴-850-850年度置装补贴-20,939-20,63

38、4年度体检补贴-100-85年度固定现金收入总额-6,6006,60011,505-8,631年度绩效奖金收入-139,988-134,120年度年度变动收入收入总额-139,988-134,120年度年度现金收入金收入总额-219,422260,000442,897-326,115年度实物福利-100-735年度住房福利-2,7222,9044,242-6,132年度养老福利-4,8958,9658,965-7,106年度医疗福利-1,3052,4006,244-3,506年度商业保险福利-800-550年度其它法定福利-677-677年度其它福利-98-980年度福利年度福利总额-14,6

39、1919,74920,534-19,259年度年度总薪酬薪酬-235,016294,726462,373-345,3745353 CB CB HANDSUNHANDSUN外部薪酬调查数据外部薪酬调查数据(51JOB样板样板)5454 CB CB HANDSUNHANDSUN外部薪酬调查数据外部薪酬调查数据(51JOB样板样板)5555 CB CB HANDSUNHANDSUN外部薪酬数据与企业自身数据比较外部薪酬数据与企业自身数据比较050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314GradeRMB市场90分

40、位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位西洋肥业薪酬曲线示意5656 CB CB HANDSUNHANDSUN深圳某手机充电器公司薪酬曲线深圳某手机充电器公司薪酬曲线助理级助理级管理员级管理员级主管级主管级经理级经理级25920072000行政线46656技术线13824038880行政线11520025920技术线10368021600行政线864005184015120行政线18144技术线432005757 CB CB HANDSUNHANDSUN深圳某旅游公司薪酬曲线深圳某旅游公司薪酬曲线一线操作级一线操作级管理员级管理员级主管级主管级经理级经理级72000460008300

41、02200052000120002300020000400006000080000100000120000140000160000180000200000220000240000高管级高管级1380001200002400005858 CB CB HANDSUNHANDSUN企业薪酬水平定位企业薪酬水平定位不同层级岗位薪酬水平确定不同职族薪酬水平确定岗位层级固定工资TOTALA层级50P90PB层级50P75PC层级50P50PD层级50P50P职族类别固定工资TOTAL管理类50P75P90P技术类50P50P75P营销类25P50P50P75P专业事务类50P50P辅助类50P25P50P

42、5959 CB CB HANDSUNHANDSUN企业利用外部薪酬数据决定内部薪酬水平时需要注意的问题企业利用外部薪酬数据决定内部薪酬水平时需要注意的问题u薪资薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行业；调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行业；u薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量；薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量；u由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数；由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数；u由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查报告；由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查

43、报告；u外部薪酬数据是以特定的样本得到的，具有一定的局限性；外部薪酬数据是以特定的样本得到的，具有一定的局限性；u每个企业内部岗位所承担的工作范围和责任不同；每个企业内部岗位所承担的工作范围和责任不同；u外部薪酬数据具有一定的时限性，并且也只代表过去某段时间某一岗位薪酬水平。外部薪酬数据具有一定的时限性，并且也只代表过去某段时间某一岗位薪酬水平。6060 CB CB HANDSUNHANDSUN案例案例行业差异行业差异职族差异职族差异行业生物制药贸易传统制造物流专业管理后勤服务差异系数1.051.11111.10.80职族管理辅助财务技术/研发市场/业务生产职族系数10.9511.1511.0

44、56161 CB CB HANDSUNHANDSUN薪酬的内部公平性问题薪酬的内部公平性问题u公司新设置的岗位，工资该定多少？公司新设置的岗位，工资该定多少？u内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。u当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？u公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？6262 CB CB HANDSUNHANDSUN比较：企管主管和劳资主管哪个更重要？比较：企管主管和劳资主管哪个更重要？某某有限公司某某有限公司岗位说明书岗位说明书岗岗位名称位名称劳资主管所属部所属部门门人

45、事部岗岗位位层级层级C直接上直接上级级人事部经理职职族族类别类别专业事务类岗岗位位编编号号NY-RS-02岗岗位使命位使命根据公司人力资源战略，协助经理建立健全公司人力资源体系，打造人力资源核心竞争力。岗岗位位职责职责组织组织管理管理负责建立健全公司员工招聘、绩效、薪酬福利及相关人事管理体系。定期对公司员工招聘、绩效、薪酬福利及相关人事管理体系的运行状况进行评价。负责编制公司人力资源管理流程/制度建设计划，并保证按计划执行。根据公司战略调整和公司业务变化，适时调整公司组织结构，保证组织对战略的高度支撑。根据公司一级结构调整和各部门内部岗位调整，负责公司职位体系的日常管理。甄甄选选与与录录用用负

46、责公司招聘体系的建立与管理。负责员工的招聘、选拔、晋升、试用期的评估与管理。负责组织公司人力需求的分析与招聘计划的制定。负责公司招聘渠道的管理。负责组织公司招聘人才信息的收集与人才信息库的建立。负责技术职称评定与员工任职资格评定。负责公司内部人员的选拨与配置工作。负责组织公司招聘考核试题库的建立。绩绩效管理效管理负责主管及以上人员的绩效考评。负责公司各部门内部绩效管理体系的建立、实施和结果评估。对各部门根据公司绩效管理体系建立的内部考核方案的科学性、合理性进行评价。负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析。负责对考核人员进行绩效考核与绩效沟通技能培训。负责绩效成绩的应用。人事管理人事管理负责员工

47、的入职、转正、晋升、调迁、降职、离职等人事手续。负责组织公司内部职称的评聘和年度考核材料的汇总保管工作。协助经理建立公司核心员工职业发展和职业生涯规划。负责劳资纠纷的调查与处理工作。负责员工户籍管理。负责员工劳动伤残鉴定、退休、退职等社保待遇的申报、统计工作。负责公司药品管理、船舶药品的配备批准和供应。6363 CB CB HANDSUNHANDSUN比较：企管主管和劳资主管哪个更重要？比较：企管主管和劳资主管哪个更重要？某某有限公司某某有限公司岗岗位位说说明明书书岗位名称企管主管所属部门总经办岗位层级C直接上级总经办主任职族类别专业事务岗位编号NY-ZB-02岗位使命实施公司的战略发展规划，

48、保证战略规划持续推进。岗位职责战略实施与监控负责收集、整理、汇编与公司发展战略相关的外部环境、行业信息、竞争状况及政策法规等相关资料，为公司战略决策提供依据。负责建立、健全和完善公司绩效管理体系。具体负责公司年度经营目标的分解工作（包括各部门KPI和CPI体系的建立）负责编制各部门季度KPI和CPI考核表。负责考核期内各部门考核指标达成状况的跟踪、绩效指标变更、内部投诉处理等。负责CPI专查组对各部门CPI达成状况进行评估。负责考核期末各部门KPI数据的收集、数据真实性评价、绩效分数计算等。根据各部门绩效成绩，负责编制季度、年度公司绩效状况分析报告。综合管理负责定期对公司的综合管理状况进行评估

49、，并提出改进措施。根据评估结果，负责识别公司需要建立的各项一级制度、流程、政策。负责编制公司一级制度、流程、政策建设计划，并报部门及总经理审批。负责公司一级制度、流程、政策的组织评审、发布、实施状况评价等工作。负责监督各部门按照公司一级管理制度、流程和政策，建立、健全和完善部门二级制度、流程。6464 CB CB HANDSUNHANDSUN为什么重要？为什么重要？工作难度大！沟通难度高！我的工作环境差！劳资主管企管主管劳资主管企管主管劳资主管企管主管这下可摆平他们了！哈哈6565 CB CB HANDSUNHANDSUN什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估CRG评估模型HAY评价模型安达信评

50、价模型MERCER评价模型岗位价值评估岗位价值评估 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。影响影响范围范围责任责任大小大小工作工作强度强度工作工作难度难度任职任职条件