用友企业HR管理变革与提升.ppt

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1、支撑业务支撑业务 驱动业绩驱动业绩-企业企业HR管理变革与提升管理变革与提升用友人力资源管理信息化服务整体解决方案用友人力资源管理信息化服务整体解决方案 人力资源管理人力资源管理咨询咨询服务服务;人力资源人力资源审计审计服务服务;-整体管理角度看整体管理角度看HR-可执行性上方案落地可执行性上方案落地-拥有丰富规范的拥有丰富规范的HR服务经验服务经验 HR系统平台系统平台实施实施服务服务;HR系统系统个性化开发个性化开发服务服务;-服务机构、人员本地化，快速响应化服务机构、人员本地化，快速响应化 人力资源人力资源软件产品软件产品服务服务;人力资源人力资源项目开发项目开发服务服务;-全面管理中的

2、全面管理中的HR；-与财务等接口的与财务等接口的HR；中国最大的中国最大的HR HR 管理软件专业团队管理软件专业团队 HRHR业务是用友三大重点业务之一（财务供应链、生产制造、人业务是用友三大重点业务之一（财务供应链、生产制造、人力资源）；目前有专职人员力资源）；目前有专职人员400+400+人，分为北方、华东、中南、西南人，分为北方、华东、中南、西南四个大区。四个大区。专业的体系，持续的经营NC-HR：多业态多单位跨地域集团管控采用JAVA平台的不同客户提供不同的不同客户提供不同的HRHR产品与方案产品与方案U8-人事管理人事管理100500人的单位人的单位部门级应用关键应用：人事工资合同

3、小企业小企业中小企业中小企业中型企业中型企业中大型企业中大型企业大型集团大型集团人力资源业务管理人力资源战略管理人力资本管理人事事务管理U8-HR：单组织单组织单单位单单位中小集团中小集团局域局域+广域应用广域应用制造业制造业+服务业服务业+事业单位事业单位关键应用关键应用:人事薪资考勤绩效人事薪资考勤绩效U9-HR：多组织多组织多单位多单位跨地域跨地域采用采用.net平台的平台的多组织制造业多组织制造业+服务业服务业关键应用关键应用:多组织多组织人力管控人力管控薪资薪资绩绩效效能力能力员工服务员工服务决策支持决策支持企企业业应应用用重重点点超大企业集团超大企业集团企业规模企业规模用友用友HR

4、-HR-中国市场占有率第一中国市场占有率第一*15.0%*10.2%大中华区最佳大中华区最佳HR机构、最佳服务品牌机构机构、最佳服务品牌机构提纲提纲 企业人力资源管理发展趋势企业人力资源管理发展趋势 转型升级下的人力资源管理变革策略转型升级下的人力资源管理变革策略 业务价值模式下的人力资源管理体系业务价值模式下的人力资源管理体系幸福的幸福的HR?!困惑的困惑的HR?HR=Hose ReelHR=Hand RadarHR=House of RepresentativesHouse of RepresentativesHR=Hao Ren -HR=Huai RenHR=Hong Ren -HR=H

5、ei RenHR=Human Resources两个HR经理的故事A经理职位：人力资源部经理公司人力资源管理业务 工作内容企业招聘、人事变动、合同档案、薪酬福利、培训管理、绩效考核、数据汇总管理。工作过程带领团队，为完成各个部门提交的任务不辞辛苦、加班加点。工作成绩能够完成企业招聘、培训管理、绩效考核、人事变动、薪酬发放等工作，得到领导认可。两个HR经理的故事B经理职位：人力资源部经理公司人力资源管理业务 工作内容企业文化建设、任职资格体系建设员工绩效与激励体系建设、人力风险管控、人力成本控制、后备人才管理、人事事务工作 工作过程人力资源战略、制定企业绩效体系、主动支持业务部门人力需求、优化人

6、力结构与成本、人才晋升与后备人才体系 工作成绩实现HR战略思想，建立企业人才管理体系，配合各部门达成业绩指标。两个HR经理的故事3年后企业仍处于发展期职位：人力资源部经理3年后年后企业经过高速发展，规模扩大，成企业经过高速发展，规模扩大，成为行业领头企业为行业领头企业职位：主管职位：主管HR文化文化行政的副总裁行政的副总裁A经理B副总裁副总裁人力资源管理的两种思路响应业务被动支持运营经理员工领导支撑业务驱动业绩运营经理员工领导人力资源管理的业务基础企业企业HR管理管理战略思维战略思维业务价值业务价值传统管理变革管理观念观念成本利润来源，收益与成本结合内容内容事务中心服务、开发中心形式形式静态，

7、自然发展动态，整体开发方式方式制度控制/物质激励人性化/激励体制体制被动/事务性主动/开发型策略策略战术性/短期战略与战术结合/长期技术技术照章办事科学性与艺术性手段手段传统人工或简单数据库现代信息技术层次层次执行部门决策部门人力资源管理变革与发展趋势人力资源管理变革与发展趋势 优化人力，提升绩效优化人力，提升绩效 支撑业务，驱动业绩支撑业务，驱动业绩提纲提纲 企业人力资源管理发展趋势企业人力资源管理发展趋势 转型升级下的人力资源管理变革策略转型升级下的人力资源管理变革策略 业务价值模式下的人力资源管理体系业务价值模式下的人力资源管理体系人力资源相关活动对公司最大的正面影响数据来源数据来源:翰

8、威特调研翰威特调研经营经营成成绩绩市市场场声誉声誉 员员工工满满意度意度0 01010202030304040505060607070人才管理人才管理学学习习与与发发展展计计划划继继任任计计划划薪酬与福利政策薪酬与福利政策设计设计员员工的信息与咨工的信息与咨询询管理管理变变化化管理内部管理内部轮换员轮换员工工组织组织构架构架员员工工满满意度的意度的评评估估支持公司的企支持公司的企业业文化文化社会社会责责任感任感多多样样化政策和化政策和实实践的管理践的管理薪酬与福利管理薪酬与福利管理能力的确能力的确认认工作工作-生活平衡的生活平衡的计计划划人力人力资资源流程革新源流程革新通通过过灵活的酬灵活的酬

9、劳满劳满足足员员工的需求工的需求评评估人力估人力资资源的源的绩绩效效个人个人绩绩效与回效与回报评报评估估变革变革1-人力资源管理者转变角色人力资源管理者转变角色当前对人力资源职能主要角色的判定主要通过以下四维度模型人员人员流程流程日常运作导向日常运作导向战略导向战略导向业务变革促进者业务变革促进者引导企业变革管理引导企业变革管理了了解所在业务单元对人力资源的需求解所在业务单元对人力资源的需求提供适用特定业务单元全套的人力资源提供适用特定业务单元全套的人力资源解决方案解决方案推进总部政策在业务单元的落实，提供推进总部政策在业务单元的落实，提供实施反馈实施反馈成为总部和所在业务单元的的沟通桥梁成为

10、总部和所在业务单元的的沟通桥梁行政事务管理员行政事务管理员 薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理战略支持者战略支持者设计人力资源战略，支持企业目标设计人力资源战略，支持企业目标在企业确定价值、使命，制定经营计在企业确定价值、使命，制定经营计划时给予建议划时给予建议人力资源体系维护：员工规划、技能人力资源体系维护：员工规划、技能评估、员工保留、接班人规划等评估、员工保留、接班人规划等 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组员工代言人员工代言人主持员工满意度调查主持员工满意度调查

11、促进工作促进工作/生活的平衡生活的平衡处理员工的纠纷处理员工的纠纷与员工沟通与员工沟通协助建立内部沟通平台协助建立内部沟通平台协助建立企业文化协助建立企业文化变革2-人力资源管理抓重点关键关键工作工作人力战略人力战略用工风险用工风险绩效管理绩效管理控制成本控制成本优化结构优化结构提升效率提升效率固化管理优化流程优化与提高人员配置效率 提高业务处理效率明确人力资源部门目标动态盘点现状 分析需求与供给 规划与分析减少人员冗余提高员工满意度，降低流动率降低隐性成本绩效考核如何落地考核过程有效监控考核促进发展员工管理风险新政策引起员工不满 技术骨干突然离职人才梯队建设人力资源战略变革变革3重结构，轻数

12、量，提单产重结构，轻数量，提单产 承担人均单产指标？承担人均单产指标？-规范人力资源管理-构建战略人力资源管理体系-与ERP协同的绩效应用-绩效管理与考评-沟通网络化-决策数据化-计算自动化-人人天天物物财财地地 人人“一体一体一体一体化化化化”“和谐和谐和谐和谐化化化化”优化什么？优化什么？-组织结构、岗位配置-人员数量、人员结构-能力水平、能力结构-薪酬水平、薪酬结构-合同类型、合同期限-福利类型、福利结构-流程、制度、协同-.变革4动态盘点与规划人力资源企业规划过程人力资源规划过程制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策

13、略新项目开发收购和放弃计划编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实变革变革5 5能力提升与员工发展能力提升与员工发展管理人员管理人员基层业务人员骨干专业技术人员专业技术人员核心骨干基层管理者专家中层管理者资深专家高层管理者领导力领导力-专业力专业力变革6加强政府合作，用足扶持政策技技术改造改造资金金税税务支持支持 就就业工程工程人才工程人才工程 科技科技项目目变革7-以文化促进企业转型升级老

14、板文化老板文化(创业精神创业精神)制度文化制度文化多出人才，快出人才。多出人才，快出人才。高绩效高绩效,高激励高激励,高绩效文化。高绩效文化。创新文化创新文化（激励、激情）（激励、激情）人文文化人文文化（素养、主动）（素养、主动）HR使命：使命：分享快乐，让幸福持续蔓延分享快乐，让幸福持续蔓延变革8-借助信息化，实现HR工作转变战略决策战略决策职能管理职能管理事务管理事务管理20%20%20%20%20%20%20%20%60%60%60%60%战略决策战略决策职能职能管理管理事务事务管理管理10%10%20%20%70%70%服务全企业（四类人）服务全企业（四类人）1 1、决策层、决策层2

15、2、直线经理、直线经理3 3、HRHR主管主管4 4、员工、员工数据化数据化流程化流程化规范化规范化自动化自动化信息化工具信息化工具ERP-HR人力资源管理价值人力资源管理价值-支撑业务驱动业绩成为趋势支撑业务驱动业绩成为趋势人力资源如何支撑业务，驱动业绩人力资源如何支撑业务，驱动业绩人力资源参与计划与预算人力资源参与计划与预算会议，配合组织变革会议，配合组织变革健全人力资源组织体系，健全人力资源组织体系，HR职责业务化职责业务化从企业战略角度考虑人力从企业战略角度考虑人力资源战略，探索企业经营资源战略，探索企业经营绩效绩效HR全面优化，提升绩效全面优化，提升绩效 优化人力结构优化人力结构规范

16、人力业务流程规范人力业务流程协同工作，服务经协同工作，服务经营生产业务营生产业务建立高绩效的建立高绩效的体系与文化体系与文化提纲提纲 企业人力资源管理发展趋势企业人力资源管理发展趋势 转型升级下的人力资源管理变革策略转型升级下的人力资源管理变革策略 业务价值模式下的人力资源管理体系业务价值模式下的人力资源管理体系人力资源管理的价值实现业务价值的人力资源管理体系经营经营生产业务生产业务目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人才战略人才战略:优先策略和行动优先策略和行动员工需求员工需求人力资源管人力资源管理方案理方案财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标企业的人才优势企业的人才优势企业

17、关键能力所要求的企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能文化、素质和领导才能留住员工、激发员工留住员工、激发员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理学习学习发展发展人员配置人员配置组织结构组织结构薪酬激励薪酬激励企业文化企业文化员工敬业员工敬业业务、组织模式、员工、业务、组织模式、员工、领导力、文化领导力、文化客户满意客户满意12345组织设计的趋势-专业细分专业分割细化，能使工作的完成更为出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前关于专业细分的趋势为：高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减

18、少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属范围所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属范围增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉

19、则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度过去过去 现在现在组织设计体系-组织形状专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给

20、靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计体系-权利分配专业细分专业细分组织形状组织形状权利分配权利分配部门设置部门设置部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布

21、型矩阵型职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同(如：波音）产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做（如：737客机）职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计体系-部门设置价值模式下的人力资源管理

22、体系-人才配置体系与人才数量相关与人才数量相关联指标的选择联指标的选择定量化预测定量化预测人才质量规划人才质量规划人才结构规划人才结构规划企业企业人才人才配置配置人才数量规划人才数量规划招聘补充招聘补充经验提升经验提升培训提升培训提升定性化预测定性化预测专业人才层级专业人才层级管理幅度管理幅度标杆对照、预算分析专家研讨未来人均产未来人均产出效能指标出效能指标各类专业人各类专业人员需求、配员需求、配比合理性比合理性未来总体员未来总体员工数量目标工数量目标人才搜寻人才搜寻人才雇佣人才雇佣他们在哪里？他们需要具备哪些条件？利用哪些渠道帮助搜寻？这些人才的定价？过去是如何被管理的？我们用如何雇佣他们？

23、人才甄选人才甄选人才标准是什么？用何种方式甄选？如何评价甄选的效果？价值模式下的人力资源管理体系-学习发展体系4.导师制导师制5.轮岗计划轮岗计划3.多维反馈多维反馈2.上级辅导上级辅导1.培训课程培训课程7.发展研讨发展研讨会会6.内外部项目内外部项目8.自学自学常见的人才培养常见的人才培养与发展方法与发展方法薪酬理念薪酬理念:基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。整体薪酬策略整体薪酬策略固定薪酬固定薪酬浮动奖金浮动奖金长期激励长期激励福利政策福利政策非物质奖励非

24、物质奖励价值模式下的人力资源管理体系-全面薪酬体系前期前期中期中期后期后期战略目标调整、设立、分解活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始绩效计划：绩效计划：活动：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：时间：整个绩效区间绩效实施与辅导：绩效实施与辅导：活动：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：时间：绩效区间结束绩效评估：绩效评估：（考核）（考核）活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效反馈：绩效管理循环绩效管理循环绩效工资绩效工资员工发展计划员工发展计划人事决策人事决策培训

25、培训绩效结果应用绩效结果应用绩效导向绩效导向价值模式下的人力资源管理体系-绩效管理体系 考核过程与经营业务结合实时驱动企业经营与管理！考核过程与经营业务结合实时驱动企业经营与管理！财务管理财务管理绩效管理系统绩效管理系统供应链管理供应链管理人力资源管理系统人力资源管理系统客户关系管理客户关系管理车间管理车间管理销售数据客户数据预算数据收款数据产品进销存数据人事信息绩效计划绩效评估绩效应用产品生产数据考核过程与经营过程结合考核过程与经营过程结合-考核来源于业务数据考核来源于业务数据人力资源管理财务管理客户关系考勤刷卡数据决策报表会计凭证人事信息预算数据收款数据人事信息数据导入综合统计销售数据客户

26、数据供应链进销存数据人事信息生产制造人事信息产品计件数据其它业务数据数据共享支撑业务的支撑业务的HR管理思路管理思路以企业经营业务为出发点的HR管理模式！用友用友U8 All-in-one 业务全面信息化方案之业务全面信息化方案之HR用友用友HR人事管理人事管理 薪资管理薪资管理 考勤休假考勤休假 人事合同人事合同 招聘管理招聘管理 培训管理培训管理 绩效管理绩效管理 员工服务员工服务 经理服务经理服务 计件工资计件工资 保险福利保险福利 能力分析能力分析 继任管理继任管理 决策支持决策支持财务系统生产、销售系统人力资源系统企业管理信息系统统一的企业级协同共享信息数据库实现人、财、物一体化协同

27、应用需求实现人、财、物一体化协同应用需求 打破信息壁垒打破信息壁垒 消除信息孤岛消除信息孤岛 数据协同一致数据协同一致逐步提升人力资源管理业务价值支撑业务支撑业务驱动业绩驱动业绩实现实现业务目标业务目标战略目标战略目标对公司经营战略的增值传统人事传统人事人力资源事务人力资源事务操作与管理操作与管理业务支持业务支持为业务部门提供为业务部门提供人力资源管理的人力资源管理的专业资源和建议专业资源和建议业务合作业务合作与业务部门紧与业务部门紧密合作以支持密合作以支持公司战略实现公司战略实现成本管理价值创造业务价值改变/提升HR命运业务驱动业务驱动与公司领导一与公司领导一同引导企业变同引导企业变革和战略实施革和战略实施人事专员人事专员HR经理经理HR总监总监企业副总裁企业副总裁/总裁总裁