公司员工绩效管理指导手册(外籍).pptx

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1、腾达员工绩效管理指导手册2目录一、绩效管理概述二、流程一：绩效目标制定三、流程二：绩效辅导四、流程三：绩效评价五、流程四：绩效反馈3第一部分绩效管理概述1.当前绩效管理问题2.绩效管理的目的原则3.绩效管理全流程路径41.1 绩效管理当前问题一、绩效管理概述外籍员工绩效管理关键问题根因分析解决思路1.外籍员工对PBC的重视度不足，部分外籍员工未签署PBC；1.管理层和员工不重视2.缺失绩效管理规范和操作手册3.缺失绩效考核运用牵引1.梳理制定外籍员工绩效管理规范及操作手册；2.国家经理绩效管理培训赋能3.修订PBC模版，明确绩效结果与奖金关系2.外籍员工对于PBC制定标准及规范不清楚，签署绩效

2、目标无牵引及指导意义；3.KPI指标及重点工作制定不严谨，绩效目标签署无法为考核提供依据，绩效考核评价主观决策；4.绩效考核时，无指标提供者，变成自己既是运动员又是裁判员外籍员工绩效管理关键问题分析51.2 绩效管理目的原则一、绩效管理概述目的落实公司战略，将个人目标与组织目标协调一直，保证公司经营目标区分贡献，把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报，冲锋导向，激活组织原则责任结果和关键过程导向原则：建立以责任结果和关键过程为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求绩优工作敁果落实公司战略，将个人目标与组织目标协调一直，保证公司经营目标突出重点，抓主

3、要矛盾原则：考核的目的是为了促进业务成功，要深刻理解业务成功的关键要素和关键业务活动，而不是为了考核而考核分级分类原则：中层管理者结果为主，过程为辅；基层员工过程为主，结果为辅，关注本职岗上短期目标的达成和过程行为的规范，强调任务的完成61.3 绩效管理流程路径一、绩效管理概述XX国家业务战略分析国家业务战略分析绩效反馈绩效反馈/改进改进绩效结果运用绩效结果运用绩效执行绩效执行/辅导辅导组织调整组织调整流程优化流程优化绩效考核绩效考核/评价评价绩效目标绩效目标/计划计划（PBC）指标设计指标设计目标设定目标设定部门目标分解部门目标分解岗位绩效目标岗位绩效目标绩效管理制度、组织、流程体系建设7第

4、二部分流程一：绩效目标制定1.外籍员工的绩效指标2.PBC的结构3.PBC模版4.PBC签署流程82.1 绩效指标二、绩效目标制定外籍员工绩效指标（该部分需和国家经理对齐确认，待补充）考核指标指标定义设置目的计量单位计算公式9本地化代表处岗位代表处岗位职责及绩效指标XX代表处岗位职责KPI1、开发DMP，并与DMP建立黏性2、开发DRP，并与DMP建立黏性1、销售收入2、贡献毛利3、新增DMP4、新增DRP1、制定销售策略，预测新品上市需求2、负责产品上架3、执行营销推广（Review/刷单、关键词SEO等）1、销售收入2、贡献利润3、产品转化率（出单量/流量）1、翻译或较对新产品盒子和说明书

5、的语言2、负责新产品上市传播3、制作与提供本地营销物料4、展会管理1、新产品上市后三个月的销量2、PR阅读数3、自媒体关注数4、产品评测获奖数电商销售经理MKT经理1、处理客诉2、组织技术培训3、实施Beta测试4、检测RMA坏品1、客诉解决率2、Beta测试通过率3、培训次数4、客户满意度技术服务经理销售经理销售经理专业岗管理岗1、定战略（产品规划；渠道规划，渠道获取策略制定；业务目标与重点工作制定）2、搭班子（组织设计、人才获取策略、人才培养策略、文化打造）3、带队伍（办公环境提供、合规保障、供应保障、绩效衡量1、销售收入2、贡献利润3、新增DMP4、新增DRP代表处总经理10一、地区部总

6、裁绩效衡量指标考核指标指标定义设置目的计量单位计算公式销售收入指代表处管理的所有产品对外销售所获得的收入扣除增值税及销售税金及附加后的收入净额。反映代表处的销售规模，促进和牵引销售收入的提高，落实代表处的销售收入目标。万元销售净收入=产品销售收入增值税销售税金及附加贡献利润指代表处销售收入减去销售成本、销售费用以及公司吃水线分摊后的余额。衡量代表处的盈利能力，促进和牵引毛利的提高，实现“自主经营、利润分享”。万元贡献利润=收入成本销售费用公司吃水线分摊新增DMP指考察周期内新增SAP注册的有一定分销能力的Reseller客户数量。考察周期内“拉主推”战略执行情况，反映渠道建设质量。个新增DMP

7、=期末DMP数量-期初DMP数量新增DRP指考察周期内新增的零售终端数量。考察周期内是否有效执行公司开发零售终端策略，反映产品推广情况。个新增DRP=期末DRP数量-期初DRP数量国家经理培养数量指考察期内国家经理的业务能力和综合素质符合组织战略要求和国家经理素质模型的人数对所辖区域国家经理进行经验传授、培训附能，使其达到组织战略对国家经理的素质模型要求个以业务能力和综合素质模型方面进行评价，符合组织战略规划的国家经理人数11二、分公司总经理绩效衡量指标考核指标指标定义设置目的计量单位计算公式销售收入指代表处管理的所有产品对外销售所获得的收入扣除增值税及销售税金及附加后的收入净额。反映代表处的

8、销售规模，促进和牵引销售收入的提高，落实代表处的销售收入目标。万元销售净收入=产品销售收入增值税销售税金及附加贡献利润指代表处销售收入减去销售成本、销售费用以及公司吃水线分摊后的余额。衡量代表处的盈利能力，促进和牵引毛利的提高，实现“自主经营、利润分享”。万元贡献利润=收入成本销售费用公司吃水线分摊新增DMP指考察周期内新增SAP注册的有一定分销能力的Reseller客户数量。考察周期内“拉主推”战略执行情况，反映渠道建设质量。个新增DMP=期末DMP数量-期初DMP数量新增DRP指考察周期内新增的零售终端数量。考察周期内是否有效执行公司开发零售终端策略，反映产品推广情况。个新增DRP=期末D

9、RP数量-期初DRP数量12三、销售经理销售经理绩效衡量指标考核指标指标定义设置目的计量单位计算公式销售收入指代表处管理的所有产品对外销售所获得的收入扣除增值税及销售税金及附加后的收入净额。反映代表处的销售规模，促进和牵引销售收入的提高，落实代表处的销售收入目标。万元销售净收入=产品销售收入增值税销售税金及附加贡献毛利指代表处销售收入净额减去生产成本、销售费用的余额。衡量产品盈利情况万元贡献毛利销售收入净额-生产成本-销售费用新增DMP指考察周期内新增SAP注册的有一定分销能力的Reseller客户数量。考察周期内“拉主推”战略执行情况，反映渠道建设质量。个新增DMP=期末DMP数量-期初DM

10、P数量新增DRP指考察周期内新增的零售终端数量。考察周期内是否有效执行公司开发零售终端策略，反映产品推广情况。个新增DRP=期末DRP数量-期初DRP数量13四、电商运营经理绩效衡量指标考核指标指标定义设置目的计量单位计算公式销售收入指代表处管理的所有产品对外销售所获得的收入扣除增值税及销售税金及附加后的收入净额。反映代表处的销售规模，促进和牵引销售收入的提高，落实代表处的销售收入目标。万元销售净收入=产品销售收入增值税销售税金及附加贡献利润指代表处销售收入减去销售成本、销售费用以及公司吃水线分摊后的余额。衡量代表处的盈利能力，促进和牵引毛利的提高，实现“自主经营、利润分享”。万元贡献利润=收

11、入成本销售费用公司吃水线分摊流量用户在线上电商平台页面浏览次数通过运营推广等动作提高产品曝光度次/百分比流量环比增长率=（本月流量-上月流量）/上月流量流量数据以后台统计数据为准转化率所有浏览电商平台并产生购买行为的人数和所有浏览电商平台页面的人数的比率反映电商平台的运营推广效果和网络推广吸引的用户质量百分比转化率=出单量/流量产品评分电商平台店铺整体平均分/星级维护产品的口碑，收集用户需求分数/星级电商平台店铺的平均得分/星级14四、MKT经理绩效衡量指标考核指标指标定义设置目的计量单位计算公式新产品上市后三个月的销售收入代表处新产品开始上市销售的三个月内所获得的销售收入净额考察MKT经理针

12、对新产品GTM的营销策略是否符合市场需求，反映新品的推广和传播对产品销量的牵引力度，三个月TTP的情况。万元销售净收入=产品销售收入增值税销售税金及附加PR阅读数与知名媒体合作发布新品软文，获取用户的阅读数量提高公司或产品的曝光度，扩大品牌知名度，宣传产品卖点，保持市场热度。人PR的总阅读数量自媒体关注数自媒体(facebook、you tube、linkedin、twitter)的粉丝数量通过与用户建立强关联和产生互动，更多地了解用户需求，同时也让用户了解产品人各大自媒体粉丝增长平均数量产品评测获奖数重点IT网站新品测评的得奖次数实现重点IT网站新品覆盖，提升产品的美誉度个新品测评获奖次数1

13、5五、技术服务经理绩效衡量指标考核指标指标定义设置目的计量单位计算公式客诉解决率指考察期内已解决客诉数量占客诉总量的百分比及时地解决客户的诉求，提高客户满意度百分比客诉解决率=已解决客诉数量/客诉总量Beta测试通过率指考察期内新产品Beta测试报告的合格率新产品上市前符合本地市场需求，确保新产品如期上市百分比通过率=新产品Beta报告合格数量/总Beta测试报告数量培训次数指考察期内对海外代理商及本地客服中心人员进行技术培训的次数提升本地客服中心人员的问题处理能力，解答代理商的产品技术疑问次考察期内完成的培训次数客户满意度指考察期内国家经理及其垂直业务单元对其服务态度和业务能力的评分提升技术

14、支持的业务能力和服务水平，加强与总部垂直业务单元的沟通协作分以国家经理及机关客户服务部的评分为准（国家经理权重占比%，客户服务部权重占比%）162.2 PBC结构二、绩效目标制定能力提升计划个人绩效目标组织绩效目标XXX国家组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBC构成牵引点要点PBC的结构172.3 PBC模版二、绩效目标制定1.员工KPI指标定3-5个为宜，原则上不得少于3个多于6，管理层KPI指标定5-8各为宜，不得少于3个多于10个；2.各KPI指标权重之和为10

15、0%，原则上KPI指标单个权重不得高于50%，低于5%。分配权重时主要考虑KPI的重要性和价值体现的大小3.KPI指标设定要能对公司/部门目标形成支撑且要符合SMART原则1.半年度重点工作最好保持在2-3项，按优先级进行排序，重点工作制定要符合SMART原则2.关键策略是为支撑重点工作达成的策略的选择，一项重点工作可有多项策略来支撑；3.里程碑是重点工作分阶段完成的节点在什么时间完成什么事情，完成的标准是什么考评结果于奖金关系：通过明确激励牵引，激发绩优人才的潜力，以功劳和贡献分配奖金182.4 PBC签署流程二、绩效目标制定PBC签署流程组织绩效目标确定启动绩效签署1.外籍员工PBC制定：

16、外籍员工基于与国家经理对齐的组织业务目标分解承接对应业务目标，制定个人PBC外籍员工2.HRBP审核PBC合规性：HRBP审核外籍员工PBC是否符合规范，矩阵关系是否正确3.矩阵主管评议相关重点工作4.PBC签署：国家经理审核外籍员工绩效目标及重点工作是否能够支撑组织业务目标，通过审核后共同签字确认5.PBC存档备份：HRBP将签署的PBC进行存档备份国家经理外籍员工HRBPHRBP有矩阵关系19第三部分流程二：绩效辅导1.绩效辅导的形式2.绩效辅导方法203.1 绩效辅导形式三、绩效辅导日常辅导：在绩效执行过程中国家经理针对存在问题，不拘泥于形式对外籍员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意

17、愿激发等；定期审视：国家经理需定期（月度或季度）和外籍员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对外籍员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向绩效目标支持、纠偏、激发213.1 绩效辅导方法三、绩效辅导G-Goal 建立目标帮助员工确定希望实现的目标典型问题：下个月你认为可以达到什么状态？目前你打算实现什么目标？如何算是成功实现？R-Reality 了解现状挖掘真相典型问题：当前最大的困难和挑战是什么？对此你有什么感觉？事实是什么？W-Will 确定意愿阐明行动计划、设立衡量标准 规定分工角色、建立自我责任典型问题：下一步计划是什么？你需要什么支持？实现目标对你有什么意

18、义？O-Option 讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？教练式辅导G.R.O.W.模型：通过沟通引导对方找到目标，分析现状，自己提出达到目标的方案，最后激发对方意愿使其采取行动以达到目标22第四部分流程三：绩效评价1.绩效评价目的2.绩效评价流程3.绩效评价原则4.绩效评价模版5.绩效等级6.绩效评价关键补充说明234.1 绩效评价目的四、流程三：绩效评价绩效评价旨在通过：1、公正、客观地评价员工贡献大小-为合理回报提供依据；2、区分两端-识别和管理高绩效和低绩效员工；从而实现推动活力曲线前

19、移，提升组织绩效的目的。AB+BCD5-10%10-15%75-85%卓越贡献者突出贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受组织绩效提升个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。244.2 绩效考核流程四、流程三：绩效评价开始：绩效评价启动1.员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评2.直接上级初评（建议权）：收集周边意见（360度调查）和员工考评前沟通确定初评结果排序4.集体评议（审核权）:绩效考核数据复核，控制地区部正态比例分布审视高低绩效和特殊人群地区部绩效集体评议，确定绩效评价结果5.结果批准（决策权）：审视整体绩效分布批准绩效评价结

20、果及绩效应用外籍员工国家经理地区部总裁HRBP公司VP3.矩阵主管（间接考核人）行建议否决权：l拉通评价l对A和CD提供绩效事实建议否决权结束：绩效结果沟通通过将绩效评价建议权/审核权/决策权分离及组织集体评议，确保绩效评价的客观公正254.2 绩效考核流程四、流程三：绩效评价二、考核方式：基于PBC半年度考核一、考核对象公司在岗已转正外籍员工：考核周期内已转正外籍员参与当期绩效考核，未转正外籍员工不参与当期绩效考核，9月30日后离职的非试用期外籍员工参与年终考核（待决策）被考核者考核责任人考核方式考核类型考评+集体评议月度(季度）审视，半年度考核264.2 绩效考核流程四、流程三：绩效评价三

21、、外籍员工考核关系（待评审）被考核者考核责任人考评相关人考核复核人DDP经理国家经理PM经理地区部总裁DMP经理国家经理DDP经理地区部总裁sell out总监国家经理DDP经理/DMP经理地区部总裁sell out经理国家经理sellout总监地区部总裁MKT经理国家经理客户经理地区部总裁电商营销经理国家经理PM经理地区部总裁SMB经理国家经理PM经理地区部总裁培训经理国家经理SMB经理地区部总裁ISP经理国家经理PM经理地区部总裁海外技术支持国家经理客服部经理（机关）地区部总裁人事行政国家经理HRBP地区部总裁订单管理员国家经理海外交付经理地区部总裁客服专员国家经理客服部经理（机关）地区部

22、总裁27考核周期岗位考核周期考核方式考核内容结果输出时间第一责任人代表处总经理季度PBC+述职5项硬性指标+重点工作季度结束后的次月产品经理经理季度PBC+述职2项硬性指标+重点工作季度结束后的次月电商运营经理季度PBC+述职4项硬性指标+重点工作季度结束后的次月客户总监岗季度PBCKPI+重点工作季度结束后的次月区客月度PBCKPI+重点工作每月月底外籍职能岗季度PBCKPI+重点工作季度结束后的次月5项硬性指标：销售收入、毛利率、销售费用率、贡献毛利（率）、贡献利润（率）2项硬性指标：销售收入、毛利率4项硬性指标：销售收入、毛利率、销售费用率、贡献毛利（率）若第一责任人无法落实下属员工的绩

23、效考核结果，则取消第一责任人绩效结果A的资格。四、流程三：绩效评价284.3 绩效考核原则四、流程三：绩效评价公平，公正，公开的原则，基于PBC考评评价信息要全面，及加强日常绩效信息的记录，考评前充分沟通，进行360度调查收集周边意见，评价形式是集体评议，而是一言堂。01绝对考评与相对考评相结合的原则绝对考评：根据一系列事先与与员工协商制定好的标准来评价员工的绩效方法，自己和自己比；相对考评：将团队成员的工作绩效横向对比，强制排序进行评价，强调人与人比，相对考评是要识别出谁是最合适这个岗位的人，谁是最值得投资的人，将激励用在刀刃上。02分层分考评原则按照相同或相近职位和职级来分类比较，分层考评

24、强调的是一种评价理念：不同级别的员工承担的职责不同，直接上级在评价时，需依据岗位责任贡献要求的不同适当区分，实施分层考评03绩效考核的原则294.4 绩效考核模板四、流程三：绩效评价加减分项加减分项是独立于是独立于PBCPBC而设置的，不占权重，由直接上级根据关键而设置的，不占权重，由直接上级根据关键事件进行评分，主要指事件进行评分，主要指特殊贡献、特殊贡献、工作纪律、行为态度等工作纪律、行为态度等1.1.评分标准是用来核算评分标准是用来核算KPIKPI得分的依据，例如得分的依据，例如“达标目标值达标目标值100100分分，每上升每上升1%1%加加1 1分，最高分，最高120120分，每下降分

25、，每下降1%1%扣扣1 1分，最低分，最低8080分分”；2.2.得分得分=目标值目标值/100*/100*实际值实际值3.3.折合分折合分=得分得分*权重权重%4.Win4.Win合计得分合计得分=(KPI1=(KPI1折合分折合分+KPI2+KPI2折合分折合分+.)*Win+.)*Win权重权重%如果出现如果出现.实际工作的内容与实际工作的内容与PBCPBC中的中的KPIKPI和重点工作不一致，和重点工作不一致，对于对于新增的重点工作可在对应部分的下方增加一行，原新增的重点工作可在对应部分的下方增加一行，原PBCPBC的的内容不要删除，将分权重内容不要删除，将分权重在与直接上级确认后可在

26、与直接上级确认后可调整为零调整为零304.5 绩效等级四、流程三：绩效评价绩效等级定义描述A卓越贡献者取得杰出的成果：业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质B+突出贡献者工作范围和影响力超越其工作职责：绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质B扎实贡献者始终如一地实现工作职责：具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项

27、技能C需改进与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差：并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高D令人不满意不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责：在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高绩效等级量表314.6 绩效考核补充说明四、流程三：绩效评价绩效考核结果与签署绩效目标、工作质量及日常工作态度出勤率等相关，如考核周期内绩效结果取消为A和B+的资格类型详细情况解读未签署PBC1.下属未签署PBC，直接主管考核周期绩效结果不得为A和B+；2.体系全员PBC覆

28、盖率低于100%，HRBP考核周期绩效结果不得为A和B+；3.体系全员PBC覆盖率低于100%，体系VP考核周期绩效结果不得为A和B+；4.员工本人没有签署PBC，员工考核周期绩效结果为C/D。质量事故1.出现重大质量事故或是个人重大工作失误，考核周期绩效考核结果不得为A和B+。考勤1.迟到早退问题：日常早退迟到合计超过10次，考核周期原则上考核结果不得A和B+；2.请假问题：请假天数合计超过15天，或是长假前后请假超过3天，考核周期绩效结果不得为A和B+；3.旷工问题：工作时间无故旷工，考核周期绩效考核结果不得为A和B+。32绩效考核正态分布绩效等级AB+BCD定义卓越贡献者突出贡献者扎实贡

29、献者需改进令人不满意比例分配15%25%40%15%5%当人数7人时，正态分布要求：当人数7人时，正态分布要求：绩效等级AB+BCD定义卓越贡献者突出贡献者扎实贡献者需改进令人不满意比例分配2人不限个人绩效结果要参考组织绩效达成，若代表处整体绩效达成较差，原则上不予许有A和B+，若某一业务的业绩完成确实优秀，可以考虑给予A和B+。四、流程三：绩效评价334.6 绩效考核补充说明四、流程三：绩效评价半年度绩效考核结果与年终绩效考核结果的关系说明1.半年度考核结果不等于年终考核结果：绩效考核结果需避免近期印象评价替代全年绩效结果评价，特别在是下半年度绩效考核结果不等同于年终绩效考核结果，应先评价下

30、半年度考核结果再综合全年评估年终考核结果。2.员工绩效跳变绩效事实举证：集体评议中需关注绩效跳变员工，重点关注绩效事实举证说明。半年度绩效考核年终考核结果半年度考核周期中得到任一个C/D不得为A和B+半年度没有A或者B+不得为A和B+只有B+及以下不得为A只有B及以下不得为A和B+只有C/D不得为A/B+/B，有2个C只能为C或D（燕青建议外籍员工无年终奖金只涉及业绩奖金，本页删除）34第五部分流程四：绩效反馈1.绩效反馈目的2.绩效反馈步骤3.绩效面谈表模板说明4.绩效评价结果应用355.1 绩效反馈目的五、绩效反馈l绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到对其绩效评价

31、是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用：强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈；保证员工对公司绩效评价客观公正的感知；鼓励员工好的绩效行为持续出现；澄清员工需要改进的领域以及改进的方向；激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。绩效反馈是让员工充分理解考评结果确定的原因（基于事实），而不是让所有员工满意365.2 绩效反馈步骤五、绩效反馈绩效反馈八步曲141.需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面诿者心情放松，保障自由轻松的交流2.主题明确，直接切入PBC开场1.确认问题产生的原因，

32、记录员工不同意见并及时反馈讨论绩效表现51.明确绩效目标，给予方法指导：GROW应用制定改进计划21.基于PBC执行的承诺：指出成绩和指出不足2.基于PBC赢的承诺：差距确认上级评价31.针对PBC，简要汇报评估周期的工作完成情况，幵对自己评估的分数和依据进行说明员工自评61.讨论所需要资源和支持：员工谈自己的职业规划及培训需求及对管理的建议，上级给予发展的建议讨论所需支持及员工发展计划71.确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限重申下阶段考评内容和目标81.整理面谈记录并备案，双方签字确认.确认评估结果375.3 绩效面谈模版五、绩效反馈要求：绩效反馈沟通需全员100%覆盖，提供纸质档

33、绩效反馈面谈表存档备案1：绩效反馈面谈前准备：直接上级提前打印绩效面谈表及准备员工上阶段PBC及自评表，确定面谈时间及场地，提前告知员工安排；【特别注意：绩效面谈表不是让员工自己打印及提前填写内容的】2:沟通应针对具体事件，有数据有事实，不能泛泛而谈，重点以辅导改进为目的，与员工共同分析问题探讨改进意见3:绩效结果与员工达成一致无异议，在结束绩效反馈沟通前员工与直接上级需现场签字确认，若员工对绩效结果有异议，可进行绩效申述申请，同时直接上级需提前报备至HRBP管理部直接上级直接上级提前提前从员工上阶段从员工上阶段PBCPBC及自评表抄录填写及自评表抄录填写直接上级基于员工上级段直接上级基于员工

34、上级段PBCPBC自自评、周边信息反馈等评、周边信息反馈等现场与员工现场与员工进行分析填写进行分析填写38绩效结果运用绩效改进（分析客观原因or主观原因）针对性培训赋能（短板、痛点改善方法）人事调整（晋升、辞退、后备资源池）薪酬调整奖金分配五、绩效反馈395.4 绩效评价结果应用五、绩效反馈考核等级工资调整，易岗易薪奖金（具体参考奖金方案）A有机会，但必须同综合考核结果，任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理有机会，但是必须同员工综合考核结果挂钩B+BC不涨薪/降薪很少/无D易岗易薪无考核等级职级职等晋升干部晋升内部调岗不能胜任淘汰A有机会，可进入快速成长通道有机会有机会无B+有机会BC没

35、有机会没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP，监督绩效表现D没有机会，降职/劝退淘汰（2）在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工的任用和成长挂钩（1）基于公司的经营结果及支付能力允许的前提下，考核结果同薪酬调整及奖金挂钩40绩效管理优胜劣汰（红黄牌机制）代表处总经理一线产品经理亚马逊营销经理以季度为单位，考核5项硬性指标，依据季度绩效考核结果，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向：若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗）；若连续3次黄牌，考虑优化。以季度为单位，考核2项硬性指标，依据季度绩效考核结果，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向：若连续2次黄牌，考

36、虑去向（下岗培训、转岗）；若连续3次黄牌，考虑优化。以季度为单位，考核4项硬性指标，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向：若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗）；若连续3次黄牌，考虑优化。通过AT会议例行运作机制，将代表处的绩效管理落到实处。5.4 绩效评价结果应用五、绩效反馈41客户总监区客支撑岗以季度为单位，从渠道维度承担销售任务实现，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向：若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗）；若连续3次黄牌，考虑优化。以季度为单位，承担所辖区域的销售任务实现，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向：若连续2次黄牌，考虑去向（下岗

37、培训、转岗）；若连续3次黄牌，考虑优化。以季度为单位，依据季度PBC和重点工作执行，绩效结果C黄牌警示、D红牌警示，AT会议决策去向：若连续2次黄牌，考虑去向（下岗培训、转岗）；若连续3次黄牌，考虑优化。绩效管理优胜劣汰（红黄牌机制）通过AT会议例行运作机制，将代表处的绩效管理落到实处。5.4 绩效评价结果应用五、绩效反馈谢谢43附件：绩效指标字典01、销售收入【指标名称】销售收入【指标编号】1【设置目的】反映代表处的销售规模，促进和牵引销售收入的提高，落实代表处的销售收入目标。【指标定义】指代表处管理的所有产品对外销售所获得的收入扣除增值税及销售税金及附加后的收入净额。【计算公式】销售收入=

38、产品销售收入-增值税-销售税金及附加【计量单位】万元【数据来源】SAP【考核关系】地区部/代表处【统计周期】季度/年度【发布人】财务中心/每月6号4402、贡献利润【指标名称】贡献利润【指标编号】2【设置目的】衡量代表处的盈利能力，促进和牵引毛利的提高，实现“自主经营、利润分享”。【指标定义】指代表处销售收入减去销售成本、销售费用以及公司吃水线分摊后的余额。【计算公式】贡献利润=收入成本销售费用公司吃水线分摊【计量单位】万元【数据来源】SAP【考核关系】地区部/代表处【统计周期】季度/年度【发布人】财务中心/每月6号附件：绩效指标字典4503、新增DMP【指标名称】新增DMP【指标编号】3【设

39、置目的】考察周期内“拉主推”战略执行情况，反映渠道建设质量。【指标定义】指考察周期内新增SAP注册的有一定分销能力的Reseller客户数量。（具体的标准：以国家经理根据当地国家实际情况来制定，月交易额达到X万美元以上的客户数量）【计算公式】新增DMP=期末DMP数量-期初DMP数量【计量单位】个【数据来源】CRM【考核关系】地区部/代表处【统计周期】季度/年度【发布人】战略管理部/每月6号附件：绩效指标字典4604、新增DRP【指标名称】新增DRP【指标编号】4【设置目的】考察周期内是否有效执行公司开发零售终端策略，反映产品推广情况。【指标定义】指考察周期内新增的零售终端数量。【计算公式】新

40、增DRP=期末DRP数量-期初DRP数量【计量单位】个【数据来源】CRM【考核关系】地区部/代表处【统计周期】季度/年度【发布人】战略管理部/每月6号附件：绩效指标字典47附件：绩效指标字典05、贡献毛利【指标名称】贡献毛利【指标编号】5【设置目的】衡量产品盈利情况【指标定义】指代表处销售收入净额减去生产成本、销售费用的余额。【计算公式】贡献毛利销售收入净额-生产成本-销售费用【计量单位】万元【数据来源】SAP【考核关系】地区部/代表处【统计周期】月度/季度/年度【发布人】财务中心/每月6号4806、PR阅读数【指标名称】PR阅读数【指标编号】6 6【设置目的】提高公司或产品的曝光度，扩大品牌

41、知名度，宣传产品卖点，保持市场热度。【指标定义】与知名媒体合作发布新品软文，获取用户的阅读数量【计算公式】PR的总阅读数量【计量单位】个【数据来源】网站截屏【考核关系】代表处【统计周期】月度/季度/年度【发布人】品牌与传播部/每月6号附件：绩效指标字典4907、自媒体关注数【指标名称】自媒体关注数【指标编号】7【设置目的】通过与用户建立强关联和产生互动，更多地了解用户需求，同时也让用户了解产品【指标定义】自媒体(facebook、you tube、linkedin、twitter)的粉丝数量【计算公式】各大自媒体粉丝增长平均数量【计量单位】个【数据来源】自媒体的截屏【考核关系】代表处【统计周期

42、】月度/季度/年度【发布人】品牌与传播部/每月6号附件：绩效指标字典5008、产品评测获奖数【指标名称】产品评测获奖数【指标编号】8【设置目的】实现重点IT网站新品覆盖，提升产品的美誉度【指标定义】重点IT网站新品测评的得奖次数【计算公式】新品测评获奖次数【计量单位】次【数据来源】网站截屏【考核关系】代表处【统计周期】月度/季度/年度【发布人】品牌与传播部/每月6号附件：绩效指标字典51附件：绩效指标字典09、流量【指标名称】流量【指标编号】9【设置目的】通过运营推广等动作提高产品曝光度【指标定义】用户在线上电商平台页面浏览次数【计算公式】流量环比增长率=（本月流量-上月流量）/上月流量【计量

43、单位】百分比【数据来源】后台数据【考核关系】代表处【统计周期】月度/季度/年度【发布人】5210、PR阅读数【指标名称】出单量【指标编号】10【设置目的】反映产品销量情况【指标定义】每月客户下订单数量【计算公式】出单量环比增长率=（本月出单量-上月出单量）/上月出单量【计量单位】个/百分比【数据来源】以后台的订单数为准【考核关系】代表处【统计周期】月度/季度/年度【发布人】附件：绩效指标字典5311、转化率【指标名称】转化率【指标编号】1111【设置目的】反映电商平台的运营推广效果和网络推广吸引的用户质量【指标定义】所有浏览电商平台并产生购买行为的人数和所有浏览电商平台页面的人数的比率【计算公

44、式】转化率=出单量/流量【计量单位】百分比【数据来源】以后台数据为准【考核关系】代表处【统计周期】月度/季度/年度【发布人】附件：绩效指标字典5412、国家经理培养数量【指标名称】国家经理培养数量【指标编号】12【设置目的】对所辖区域国家经理进行经验传授、培训附能，使其达到组织战略对国家经理的素质模型要求【指标定义】指考察期内国家经理的业务能力和综合素质符合组织战略要求和国家经理素质模型的人数【计算公式】以业务能力和综合素质模型方面进行评价，符合组织战略规划的国家经理人数【计量单位】个【数据来源】海外销服HRBP【考核关系】地区部/代表处【统计周期】季度/年度【发布人】海外销服HRBP附件：绩

45、效指标字典55附件：绩效指标字典13、客诉解决率【指标名称】客诉解决率【指标编号】13【设置目的】及时地解决客户的诉求，提高客户满意度【指标定义】指考察期内已解决客诉数量占客诉总量的百分比【计算公式】客诉解决率=已解决客诉数量/客诉总量【计量单位】百分比【数据来源】客户服务部【考核关系】代表处【统计周期】季度【发布人】客户服务部5614、Beta测试通过率【指标名称】Beta测试通过率【指标编号】14【设置目的】新产品上市前符合本地市场需求，确保新产品如期上市【指标定义】指考察期内新产品Beta测试报告的合格率【计算公式】通过率=新产品Beta报告合格数量/总Beta测试报告数量【计量单位】百

46、分比【数据来源】客户服务部【考核关系】代表处【统计周期】季度【发布人】客户服务部附件：绩效指标字典5715、培训次数【指标名称】培训次数【指标编号】15【设置目的】提升本地客服中心人员的问题处理能力，解答代理商的产品技术疑问【指标定义】指考察期内对海外代理商及本地客服中心人员进行技术培训的次数【计算公式】考察期内完成的培训次数【计量单位】次【数据来源】代表处【考核关系】代表处【统计周期】季度/年度【发布人】代表处附件：绩效指标字典5816、客户满意度【指标名称】客户满意度【指标编号】16【设置目的】提升技术支持的业务能力和服务水平，加强与总部垂直业务单元的沟通协作【指标定义】指考察期内国家经理及其垂直业务单元对其服务态度和业务能力的评分【计算公式】以国家经理及机关客户服务部的评分为准（国家经理权重占比%，客户服务部权重占比%）【计量单位】分【数据来源】代表处/客户服务部【考核关系】代表处【统计周期】季度/年度【发布人】代表处/客户服务部附件：绩效指标字典