蔡薇-KPIBSC实战完整版.ppt

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1、1KPI/BSCKPI/BSC实战实战 2指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；推行的问题；战略问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题；文化问题；文化问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题

2、；信息系统问题；信息系统问题；信息提供问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；计量仪表问题；计量仪表问题；3某公司的数据提供状况4您用的是您用的是何种绩效管理的方法？何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较；强行排序法强行排序法；360360度评估法度评估法；工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；KPIKPI法法关键

3、业绩指标考核关键业绩指标考核；述职报告考核法；述职报告考核法；行为与结果的争论；行为与结果的争论；5目标与指标6什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？78构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；9城管局的鱼

4、骨图打造打造“公园之城公园之城”建立城市管理社建立城市管理社会参与长效机制会参与长效机制把把深深圳建圳建设成设成国际国际化城化城市市 提高市政提高市政设施管养设施管养效能效能全面提升全面提升城市净化城市净化水平水平完成三大工程完成三大工程建立完善建立完善高效运行高效运行的行政执的行政执法体法体10指标编编号号因素因素指标指标目标值目标值1 1加强绿地建设加强绿地建设与保护与保护 区绿化覆盖率区绿化覆盖率4545人均公共绿地面积人均公共绿地面积16.0116.01平方米平方米 2 2城中村和社区城中村和社区环境综合整治环境综合整治工程工程 城中村达标率城中村达标率6060社区达标率社区达标率 3

5、030特区外自然村达标率特区外自然村达标率2020特区外社区要达标特区外社区要达标 2020？实施数字化城实施数字化城市管理建设工市管理建设工程程 数字化城管系统投入运行的时间数字化城管系统投入运行的时间 20062006年年7 7月底前月底前3 3实施生态园林实施生态园林城市创建工程城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市是否成为首批国家生态园林城市 20062006年实现年实现？20062006年底前，年底前，特区内和宝安、特区内和宝安、龙岗中心城区龙岗中心城区基本做到垃圾基本做到垃圾密闭收集和运密闭收集和运输。输。8 8的子指标的子指标11指标4 4进一步提高进一步提高市政道路的市政道

6、路的维修管养质维修管养质量量 全市道路完好率达到全市道路完好率达到95955 5进一步提高进一步提高市政道路的市政道路的维修管养质维修管养质量量 全市路灯亮灯率达到全市路灯亮灯率达到97976 6加快新设施加快新设施建设进度建设进度 垃圾无害化处理率垃圾无害化处理率8 8的子指标的子指标90907 7国家卫生城国家卫生城市市 通过通过“国家卫生城市国家卫生城市”复查复查 20062006年年8 8加快公园建加快公园建设与管理设与管理 社区公园的建设数量社区公园的建设数量 5050个个9 9组织深圳市组织深圳市首届公园文首届公园文化节化节 开展首届开展首届“公园文化节公园文化节”主题活主题活动举

7、办的情况动举办的情况20062006年年1212月月2323日至日至20072007年元旦，年元旦，1 10 0梧桐山风景区是否成功申报国家梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区级重点风景名胜区 2006200612指标因素因素指标指标目标值目标值切实加强基层切实加强基层执法队伍建设执法队伍建设城管执法队伍达标率城管执法队伍达标率9595执法队标兵率执法队标兵率 3535提高全市桥梁提高全市桥梁整体管理水平整体管理水平整治城市乱张整治城市乱张贴和乱涂写贴和乱涂写 个十百千万宣个十百千万宣传工程传工程13目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度14什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定

8、被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；15某公司的年度目标财务财务管理优秀管理优秀提高效率提高效率顾客满意顾客满意国内领先国内领先的汽车模的汽车模具供应商具供应商营业利营业利润润销售额销售额绩效薪绩效薪酬制度酬制度变革变革统一财务、采统一财务、采购、人员调配购、人员调配集中管理集中管理年度年度内按内按时交时交货率货率二次二次验货验货合格合格率率数控中心的数控中心的月加工金额月加工金额16某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M及

9、10M以上，不含公交车）销售额（含税）10销售费用占销售额之比3全年实现出口销售额（含税）11准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行政费用总额较上年下降13整车可靠性（10000KM内客户反馈问题数）6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次17存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；18目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；19目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较因素因

10、素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，

11、就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到20从什么角度找到指标招聘过程招聘过程招聘需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例21指标的类型22练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？一个公司已经今年确定的目标是销售额10亿元，由于宏观环境向好，实现了15亿的销售收入，您认为是否应该奖励该企业？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度，项目周期，但是很多项目都超过

12、一个月，领导要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核，考核什么指标？23指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；24财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额；销售额；服务满意度指服务满意度指数及同竞争对数及同竞争对手的比较；手的比较；销售及时下单销售及时下单生产的比例；生产的比例；员工培训满意员工培训满意度；度；仓储备品损失率；仓储备品损失率；财务部门查处违财务部门查处违规操作的次数规操作的次数和金额；和金额；2

13、5超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销售额整车销售额/量及市场份量及市场份额额服务满意度指数服务满意度指数经销商培训的时间经销商培训的时间26定量指标与定性指标定性指标定性指标定量化指标定量化指标人力资源招聘的满足度人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递客户售后服务信息传递的及时性的及时性客户售后服务信息传递不客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数及时被投诉的次数人事规章制度的健全性人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的情况内部交流的频率内部交流的频率1227时点指标与时期指标时点指标时期指标服务网员单

14、位服务达标率服务网员单位服务达标率（店面）（店面）操作可能是时点操作可能是时点服务网员单位状况正常率服务网员单位状况正常率集客量集客量市场部巡视员态度市场部巡视员态度28内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率29总量指标与相对指标总量指标相对指标销销售售费费用；用；销售费用与销售额的销售费用与销售额的比；比；工作量；工作量；工作计划达成率；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的经销商受到客户投诉的次数；次数；投诉的比例；投诉的比例；30短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性

15、；对下属评估的及时性；关键员工流失率；关键员工流失率；员工培训的支持力度员工培训的支持力度产品定位在销售过程产品定位在销售过程中的有效性；中的有效性；31工作计划类指标评价指标评价指标/项项目目权权重重0 0分分状状况况6060分状况分状况8080分状况分状况95/10095/100分状况分状况信息信息提供提供者者备注备注员工宿舍A、B幢工程项目30%未达60分状况 钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。完成基础砼及回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。0.00以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。总裁办培训中心工程项目30%未达61分状况 开挖基础土方，完成地基

16、土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。完成基础土方回填及0.00地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。总裁办前提：5月5日与乙方确定价格，开始开工。工作改进建议及工作计划，重点32指标的单位实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；33指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。34效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户

17、等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目35效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较好高短薪酬设计的合理性低低低长员工提出的创新/主义数目低低低短/长36绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定

18、上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。层进行分解、设计和选择。重点突出原则；重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；可行

19、性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在

20、整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。标与工作目标贴近实际，切实可行。37绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益

21、冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；职位特色原

22、则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。性。综合平衡原则；综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实

23、收益与未来收益。绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。38责任会计考核与价值树39职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；40某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；41职位说明书找指标的问题静态文件；没有与计划，战略相

24、关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；42价值树法价值树法43创造价值规则 途途 径径 降低不创造价值的现金支出降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平提高现金的盈利水平 结结 论论v创造价值=改善经营 转换财务政策v改改善善经经营营 ：提提高高利利润润率率和和周周转率转率v转转换换财财务务政政策策：资资本本结结构构和和资金成本资金成本44投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜邦财务模型

25、45 投资报酬率投资报酬率：是综合性最强的财务比率，是整个 杜邦系统的核心指标。它反映了公司所有者投入 资本及相关权益的获利水平，是所有者得以保障 的基本前提。该项指标的大小不仅受公司盈利能力的影响，而 且还受公司资产的周转营运能力及资本结构状况 的影响。投资报酬率投资报酬率46 销售利润率销售利润率：主要受销售收入和销售成本的影响，另外所得税率、其他利润也是影响因素。一般地，单位销售成本越低，销售净利率越高，而所得税率与销售净利率呈负相关。销售利润率销售利润率47 资产周转率：反映运用资产以产生销售收入能力的指标。对资产周转率的分析，一般考虑各资产的各构成部分及其占用量，还可以通过流动资产周

26、转率、存货周转率、应收帐款周转率等有关各资产组成部分使用效率的分析，判断影响资产周转的主要问题出在哪里。资产周转率资产周转率48财务杠杆倍数：主要受资产负债率的影响，负债比 例越大，权益乘数越高，这意味着公司能获得较多的杠杆利益，也意味着公司面临较大的风险。财务杠杆倍数财务杠杆倍数49投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构50投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例51什么是价值树？什么是价值树？价值树以投

27、资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。52价值树案例价值树案例53价值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值

28、树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00010254第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率55第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选生

29、产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定56第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日57第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年

30、提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标58鱼骨图与头脑风暴59鱼骨图与鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表

31、示因果关系的图表。60头脑风暴法运用的规则头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；61车车为什么脏为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂62鱼骨图鱼骨图运用中出现的问题运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。63工作方法工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有

32、因素穷尽后再列某一因素的下一层次。64治病的行动策略治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活生活习惯习惯治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作65治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二6

33、6XN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销营销网络网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况67案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最

34、大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。68随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来

35、越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？69练习R总是深圳一家HR软件公司的总经理。公司成立时间不长，产品也不是非常稳定，成功客户也没有几家，公司急需成功客户起示范作用。这时，公司接到了一家某上市公司的HR软件订单。由于顾客的部分需求在产品中无法完全实现，需要对软件进行一定的修订。R决定派出公司最有实力的A担任项目经理。公司以往的项目中，并没有对项目的考核，导致项目效果都不理想，正所谓“没有压力，就没有动力”R决定从这个项目开始实

36、施考核，那么，到底从哪些方面进行考核呢？用什么指标进行考核呢？70找到KPI的几种思路71关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站站在在客客观观的的角角度度，我我们们应应该该做做到到什什么么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 72电信企业的关键结果顾客顾客财务财务创新与管创新与管理理市场市场规模规模世界一世界一流的通流的通信企业信企业营业利润营业利润全员劳动全员

37、劳动生产率生产率千人投诉千人投诉率率制度创新制度创新网络覆盖人网络覆盖人口口R&DR&D投入占收入比率投入占收入比率网络质网络质量量统一财务、采购、统一财务、采购、人员调配人员调配公司市值公司市值用户总数用户总数资产规模资产规模网络覆盖率网络覆盖率离网率离网率过去三年用户增长率过去三年用户增长率73案例练习AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，

38、您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡量指标。74短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。75案例XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的

39、8年年内内，开开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应

40、公公司司快快速速扩扩张张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导

41、导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公

42、公司司实实现现战战略略目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。76连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配送送高速的高速的成长与成长与积累积累,08年年成为千成为千店连锁店连锁新店新店开开张数量张数量营运体营运体系建设系建设配货配货周期周期培训培训计划

43、计划达成达成率率关键关键职位职位空缺空缺率率信息化信息化系统实系统实施计划施计划达成率达成率利润利润销售销售额额库存库存周转周转率率使用信息化使用信息化系统的店在系统的店在全部店中所全部店中所占有的比例占有的比例绩效绩效管理管理有效有效实施实施滞（畅）滞（畅）销款占总销款占总销售额的销售额的比例比例新新开店开店的盈利的盈利状况状况77策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。78工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任

44、务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。79任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台薪酬薪酬打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续员工手续办理办理寻找各部寻找各部的考核指的考核指标标进行季度进行季度年度绩效年度绩效考核考核搭建绩效搭建绩效平台平台建立绩效管建立绩效管理制度理制度年度薪酬年度薪酬调整调整校园招聘校园招聘培训培训新员工培新员工培训训培训手册编制培训手册编制80结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率81工作板块型培训培训招

45、聘招聘绩效管理绩效管理完成公完成公司的司的HR目目标标绩效管绩效管理满意理满意度度人员招人员招聘完成聘完成率率培训计培训计划执行划执行率率82鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；83大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率失业率增长率增长率贫富比例贫富比例盟友的支持情况盟友的支持情况伊拉克战争伊拉克战争伤亡数伤亡数安全恐怖袭击的恐怖袭击的次数次数84大选获胜的策略获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向85布什大选获胜的KPI策略策略KPI获胜选票数民意调查数影响中间选民的倾向拉拢平

46、民有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数堕胎问题单身女性与共和党的认可程度瓦解对手民主党的分裂情况纳德的支持率不让本党内部的分裂共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济失业率增长率外交盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全恐怖袭击的发生次数安全信心指数86SP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价

47、值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。87SP化工练习公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡

48、，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI

49、体系！88SP化工的KPI公司公司持续持续发展，发展，继续继续成为成为行业行业龙头龙头效效益益销售额销售额客户满意客户满意度度工程管理工程管理水平水平工程质量工程质量核心团队建核心团队建设设全员考核全员考核执行情况执行情况人均营业人均营业额额防腐防水防腐防水事业部业事业部业绩增长绩增长增长点增长点内部管理内部管理市场管理市场管理资产使用效资产使用效率率风险信用管风险信用管理理净资产增长净资产增长率率利利润润产品质量产品质量新产品销新产品销售额售额新产品数新产品数量量信息化信息化完成情完成情况况技术开发技术开发兼并企业兼并企业的盈利能的盈利能力力89业绩管理体系介绍业绩管理体系介绍业绩管理体系是

50、将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，它能够对企业的经营决策产生影响它能够对企业的经营决策产生影响。战战略略方方向向经营计划经营计划业绩衡量业绩衡量业绩管理业绩管理用于决策和采用于决策和采取行动的信息取行动的信息q行动计划行动计划q重要性排序重要性排序q影响分析影响分析行动行动90平衡计分卡91“山娃”族的循环放羊赚钱娶放羊赚钱娶媳妇！媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！92平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾