人才甄选与培养.ppt

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1、 人才甄选与培养人才甄选与培养 吴建国 Jim Wu 2009年08月深深圳圳市市基基业业长长青青管管理理顾顾问问有有限限公公司司深深圳圳市市基基业业长长青青管管理理顾顾问问有有限限公公司司 Http:/目录一、人才甄选技巧一、人才甄选技巧二、人才培养方法二、人才培养方法n应届生招聘应届生招聘:l攻心策略l关系营销l长期合作n重点猎挖：重点猎挖：l待遇优先、文化感染l一点突破、全面开花l审时度势、合理布局HW招聘模式的主要特点n人力资源规划n职位空缺分析/年度用人计划n招聘计划实施方案n招聘准备n应聘人资料收集及筛选n笔试n面试n确定试用n试用期考察n正式录用人才招聘模式的基本程序n招聘中的四

2、个最基本的模版：招聘中的四个最基本的模版：l职位申请表l应聘考核表l录用通知书l聘用合同书人才招聘模式的基本程序人才人裁态度态度能能力力人才甄选的基本原则华为高层管理人才的选拔原则华为的干部路线：华为的干部路线：要坚持从实践中选拔有敬业精神、认真负责、肯学习、上进心强的干部；要坚决避免没有基层实践经验的员工进入高中级干部。才德兼备，有德的人，放到岗位上，再去培养考察其才干，德高者才能进入高层。华为接班人选择的二个标准：华为接班人选择的二个标准：认同华为价值观，并具有自我批判精神低低技能技能专家专家有有贡献者贡献者标标杆杆需需改改进进习习惯惯价价值值观观（GROWS）能力能力不适合不适合不适合优

3、秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养n案例：LUCENT的人才招聘标准人才甄选的基本原则1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/岗匹配人才甄选的基本原则n面试要项及时间表：面试要项及时间表：l开场白2MINl素质与能力考核15MIN l动机考察3MINl公司及职位介绍3MINl结束语2MINn结构化面试的基本程序人才面试的技巧n面谈识别真伪问题讨论：问题讨论：从以下应聘者材料中能发现哪些疑点或问题？从以下应聘者材料中能发现哪些疑点或问题？n1995.7毕业于浙江大学计算机系，获工学学士n1995.8-1998.8，在北京四通公司从事系统集成工作n2000.2-2001.1，在北京联想集团

4、工作从事系统集成工作n2001.2-2007.4，在广东东莞某电子公司从事系统集成工作n2007.5-迄今，因个人身体原因在家休息人才面试的技巧STAR方法方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：范例：了解有关团队协作方面的问题了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。n面谈结构化面谈技巧过去的行为能最好的预示未来的行为。过去的行为能最好的预示未来的行为。人才面试的技巧人才面试的技巧人才面试的技巧n面谈STAR方法的运用问题一：

5、问题一：请讲述一下你去年做过的最成功的一个营销案例？问题二：问题二：你有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？人才面试的技巧n虚拟现实：虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。n层层递进：层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。如考察服务经理的问题：问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？问题4：目前问题的改进情况如何？问题5：针对这个问题，你下

6、一步有何打算？、n面谈其他常用的问题形式人才面试的技巧建立分类素质模型全员通用素质全员通用素质（基于企业核心价值观）（基于企业核心价值观）管理类管理类专业素质专业素质研发类研发类专业素质专业素质营销类营销类专业素质专业素质+专专业业素素质质类类专业素质专业素质+n素质模型的框架结构建立分类素质模型（公司范例）序号序号 类别类别素质要项素质要项 全员通用职业素养全员通用职业素养各专业类素质各专业类素质管理管理研发技术研发技术 市场营销市场营销 客户服务客户服务职能职能1追求追越追求追越2团队协作团队协作3责任心责任心4客户导向客户导向5学习进步学习进步6大局观大局观7决策能力决策能力8影响能力影

7、响能力9组织协调组织协调10 沟通表达沟通表达11 逻辑思维逻辑思维12 监控能力监控能力13 人际理解能力人际理解能力14 坚韧性坚韧性15 严谨细致严谨细致16 创造性思维创造性思维 分析：分析：凌云全员通用素质模型的设计？素质模型+STAR行为面试素质模型+STAR行为面试序号序号凌云公司企业价值观凌云公司企业价值观全员通用职业素养全员通用职业素养1有爱心有爱心热爱自己从事的专业和行业，爱国家，爱民族，对同事、对家人、对社会有爱心！追求卓越追求卓越2有追求有追求有强烈的个人追求美好物质和精神生活的愿望!客户导向客户导向3能创造能创造愿意通过付出辛勤劳动实现自尊、自强；强烈的超越对手，为他

8、人承认的竞争意识!团队协作团队协作4讲团结讲团结不单打独斗，具有强烈的团队精神和协作能力，自愿与上下级和他人合作，在组织成就个人与集体的成功！责任心责任心5负责任负责任高度负责任的工作态度，对自己承担的工作任务之结果负责，遇到困难能力不够积极求助于同事!学习进步学习进步6求进步求进步每个人优点缺点同在，成就和失误并存。优点突出往往缺点明显，事情干的多失误也增加。但要求每个人扬长避短，不断学习改进自己，犯了错误积极改进!7争第一争第一员工都愿意为自己的公司在市场中争第一,并引以为荣!素质项素质项追求卓越追求卓越素质定义素质定义有远大理想，渴望成功。通过给自己设定新的、更高、更多的目标，不断挑战困

9、难，通过达到优异的标准而获得满足。对成就的不懈追求能始终给人予动力，能驱使人长久地工作而不知疲倦，不断迎接新的更富挑战性的任务。评分标准评分标准1）安于现状，不追求个人专业与素养的进步；2）设法完成他人设定的目标，少有突出的表现；3）自己设定明确的目标，努力将工作做得更好，达到某个优秀的标准；4）想方设法提高工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；5）在仔细权衡利与弊的基础上做出决策，为了获得较大利益敢于冒险，采取持久的行动，付出不断的努力。面试问题面试问题（参考）（参考）1、请介绍你以前承担过的最有挑战性的工作：当时的情况如何？存在什么样的风险？最终完成的结果如何？

10、2、一般你要做某件事情的时候，你要求达到的正常标准是什么？你这样考虑是基于什么原则？3、你最喜欢做的事情是什么，为什么喜欢做，它能够给你带来什麽样的感受？素质模型+STAR行为面试素质项素质项团队协作团队协作素质定义素质定义个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作；愿意给其他成员提供支持。评分标准评分标准1）在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾；2）与群体中的其他人合作、交流，分享信息和知识；3）尊重团队内其他成员的想法，表达出对他人的正面期待，用正向的态度谈论团队成员；4）恳求团队内其他成员提供意见；帮助其他成员解决问题，无保留地将自己的技

11、能传授给他人；5）鼓励他人，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛；公开团队冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。面试问题面试问题（参考）（参考）1、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事例。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？任务完成后，你的合作者如何评价你？2、当你所处的团队不能良好协作开展工作的时候，你一般回采取什么行动令目标达成？请举例说明。素质模型+STAR行为面试素质项素质项责任心责任心素质定义素质定义明确自己的角色与责任，在工作中自愿投入较多的精力，有计划地采取行动提高绩效，避免问题的发生或创造新的机遇；愿意接受临时的、突发性的工

12、作，敢于承担工作责任和风险。评分标准评分标准1）需要他人的反复督促，才能完成职责内的工作；2）不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时有时推脱或讨价还价；3）能主动地完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作；4）能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行；5）不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务。面试问题面试问题（参考）（参考）1、请谈一件你被要求做的超出自己工作范围或能力要求的事情，这件事是在什么情况下发生的？你为什么要那样做呢？2、请举一个你在工作中提前发现某个问题

13、的事例。事情发生在什么情况下？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？素质模型+STAR行为面试素质项素质项客户导向客户导向素质定义素质定义关注内、外部客户需求，快速捕捉和理解客户的需要，能设身处地为客户着想，并采取行动为客户创造价值。评分标准评分标准1）在反复催促下被动响应服务，怠慢客户、推卸合理的服务要求；2）主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留在满足客户直接提出的、表面的需求；3）能够理解客户深层次的、真正的需求，并立即采取服务措施；4）对客户服务进行持续跟踪，预见客户潜在的问题并事先采取措施，避免问题的发生；5）从客户价值创造的角度出发，设身处

14、地为客户着想，提供超出客户期望的服务。面试问题面试问题（参考）（参考）1、你是否做过一些为支持其他同事的事情？当时的情形是怎样的？你是怎么处理的？结果如何?2、举例说明你曾经处理过的一个麻烦的内外部客户，为什么客户会有意见？你是如何处理的？之后结果如何？现在的关系如何？3、你觉得客户服务工作的难点是什么？如果服务效果最佳？素质模型+STAR行为面试素质项素质项学习进步学习进步素质定义素质定义具有较强的求知欲获取相关信息和知识，并对其进行加工和理解，深入地了解事物，从而不断更新知识结构、提高工作技能；善于通过不同途经学习并将所学知识用于工作中。评分标准评分标准1）自我感觉良好，不能正确认识自己的

15、缺点或不足，对学习持排斥态度；即使参加学习和培训，也是应付了事；2）能够正确认识自身知识或技能的不足，但缺乏有效的改进方法，学习动力不足，自身的技能长期得不到改善；不能从错误中吸取教训，犯同样的错误；3）能够正确认识自身知识或技能的不足，掌握了几种有效的改进方法和学习途径，自觉自愿的参加各种学习活动，自身的技能得以显著提升；4）能够以精益求精的态度对待工作，善于发现问题并力求解决；不断总结经验，持续改进，绝不犯同样的错误；5）能够系统、全面地认识工作中的短板或不足，制定相应的中、短期能力改进计划，并做到学以致用，专业技能在不断学习中持续提升。面试问题面试问题（参考）（参考）1、你认为个人未来3

16、-5年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对？2、讲一个你曾经做的很不成功的事情，从这件事情中你学到了什么？3、讲出一件你通过有效学习快速胜任新的工作任务的事。素质模型+STAR行为面试n管理者的情感强度建立面试资格人队伍n管理者的情感强度管理者在管理者在“情感强度情感强度”方面的不足，主要表现在几个方面：方面的不足，主要表现在几个方面：1、不能诚实的面对自己；、不能诚实的面对自己；2、无法诚实的面对业务和组织现实；、无法诚实的面对业务和组织现实；3、或者无法基于事实对人做出选择和评价。、或者无法基于事实对人做出选择和评价。拉里.博西迪建立面试资格人队伍控制面试局面的技巧n问题讨论：如何对待

17、下列不同类型应聘人？问题讨论：如何对待下列不同类型应聘人？l沉默紧张型l滔滔不绝型l言不达意型l罗嗦型A：资格审查排他性条件B：专业面试专业素质与专业技能C：综合面试全面考核，定岗定薪n案例：HW面试的基本步骤HW面试的三大要素：面试的三大要素：1、素质模型；、素质模型；2、STAR行为面试行为面试;3、面试资格人制度。、面试资格人制度。HW面试程序与成功要素n长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）n重点选拔（GE的“飞机测试”）n离场测试n岗位轮换（2+2+2原则）n模拟试用（GE的“爆米花摊”）国际著名企业人才选拔的成功模式目录一、人才甄选技巧一、人才甄选技巧二、人才培养方法二、人才培

18、养方法构建企业人才发展的生态系统考核和奖励对能力发展的评价与激励（牵引机制）对能力发展的评价与激励（牵引机制）任职资格任职资格能力标准与评估体系（基础平台）能力标准与评估体系（基础平台）在岗教练：在岗教练：适度授权适度授权任务锻炼任务锻炼过程指导过程指导岗位轮换岗位轮换.离岗训练：离岗训练：内部培训内部培训委外培训委外培训职业教育职业教育自我学习自我学习.33 王经理带队伍案例讨论 34 人才培养的主要方法n适度授权n任务锻炼n过程指导n岗位轮换n职业发展规划n学习型组织的建设 35 适度授权管理经典：管理经典：DELL的启示 36 工作授权的分类处理：工作授权的分类处理：1、只能由你这位主管

19、完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任适度授权 37 案例讨论：案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？

20、适度授权 38 案例：案例：华为的“助手制”案例：案例：GE和P&G的“爆米花摊”任务锻炼 39 问题讨论：问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?过程指导 40 n员工发展的四个阶段n成长期n挫折期n徘徊期n成熟期过程指导 41 n情境领导模式过程指导 42 问题讨论：问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工n情境领导模式过程指导 43 n基于能力评估的指导方案

21、：张三，研发技术二级）过程指导 44 I.从不关注客户需求，不能从客户角度考虑工作；II.主动考虑客户的需求，但关注层面仅停留在客户直主动考虑客户的需求，但关注层面仅停留在客户直接提出的、表面的需求；接提出的、表面的需求；III.主动关注客户深层次、真正的需求，并将其转化为自己的工作标准；IV.在级基础上，能帮助客户预见潜在的问题并提前采取措施，避免问题的发生；V.从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，工作能超出客户的期望。n张三能力短板分析：“客户需求导向”行为标准过程指导 45 n工作计划的制订与执行：工作计划的制订与执行：在理解并遵循整个部门/项目组的工作目标及工作计划的基础

22、上，独立制订符合公司项目要求的个人工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序和轻重缓急，并严格按照计划要求的工作顺序和任务的轻重缓急执行计划。n流程、制度的执行：流程、制度的执行：理解与工作相关的流程、制度规范，掌握配套模板的使用技巧，严格按照流程/制度的要求开展工作。n现有工作平台的使用：现有工作平台的使用：掌握现有工作平台的使用技巧，严格按照现有工作平台的要求开展工作。n文档的规范性：文档的规范性：能够按流程/制度的要求独立完成工作文档，文档表达清楚、完整、逻辑性强、可理解性好，符合文档管理规范的要求。n张三能力短板：“工作规范”行为标准过程指导 46 工作规范“素质素质”方面方面

23、原因：原因：原则性弱“必备知识与基本技能必备知识与基本技能”方面：方面：不清楚工作相关的流程、不知道配套模板如何使用，不会制订工作计划“工作经验工作经验”方面原因：方面原因：公司以前没有要求做工作计划n“工作规范”短板原因分析与指导方案制定过程指导 47 n需求分析：需求分析：独立完成功能模块需求的收集和分析活动，并对所获取的功能性需求素材进行归纳整理工作，按文档的要求，完成需求分析报告。n张三能力短板：“系统/产品需求分析”行为标准过程指导 48 系统/产品需求分析“素质素质”方面方面原因：原因：沟通表达能力弱，不善于和客户打交道“必备知识与基本技能必备知识与基本技能”方面：方面：未掌握需求

24、收集的途径，未掌握需求分析的方法和技巧“工作经验工作经验”方面原因：方面原因：第一次参与需求分析n“系统/产品需求分析”短板原因分析与指导方案制定过程指导 49 要点：要点：一旦诊断出绩效不良的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领：要领：治疗箱解决策略治疗箱解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略n利用绩效诊断箱过程指导 50 n利用绩效诊断箱过程指导 51 n利用绩效诊断箱过程指导 52 n综合案例：如何改进问题员工的绩效n“瞎忙型”员工工作很忙，但没有重点n“感觉型”员工绩效很差，但个人感觉良好n“口号型”员工随意承诺，很少兑现n

25、“潜力型”员工高能力态度，但低绩效过程指导 53 岗位轮换案例：案例：HW的岗位轮换规则案例：案例：国际企业的“2+2+2”原则 54 岗位轮换n岗位轮换的五项基本原则n合理流向原则n分步实施原则n分层实施原则n合理时间原则n自愿原则 55 n职业发展规划与任职资格体系的关系职业发展规划 5级级4级级 3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道 56 n职业发展中主管的责任n指出下属未来所需要的技能n对下属个人职业发展指导和支持n灵活的发展目标n激励职业发展的努力职业发展规划 57 n职业发

26、展中个人的责任n与主管讨论个人职业发展n自己制订发展目标n自己制订发展计划与实施方案n与主管讨论确认职业发展规划 58 持续学习的能力是个人竞争力的长期保障持续学习的能力是个人竞争力的长期保障n鼓励自我学习和提升理念与方法n韦尔奇的学习能力n盖茨的学习能力n任正非的学习能力学习型组织的建设 59 n自学n培训n向他人学习n在实践中学习n四种基本的学习方法管理经典：管理经典：知识倍增理论学习型组织的建设 60 学习型组织的建设 人人都可学习，时时都在学习！人人都可学习，时时都在学习！n学习型组织的内涵 61 学习型组织的建设n组织学习的常见方法n系统的培训n学习心得与经验交流会n工作专题研讨会n知识库、案例库等学习平台的建设n建立丰富多样的学习渠道 62 n鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团学习型组织的建设Thank You!