管理能力认证课程-员工发展讲义.ppt

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1、管理能力资格认证课程2学习的关键：心智的改变！P你能否认识到员工是企业最大的资产？你能否认识到员工是企业最大的资产？P员工的知识、技术和能力使企业在竞争中处员工的知识、技术和能力使企业在竞争中处 于优势位置吗？于优势位置吗？P为了迎接市场和变革为了迎接市场和变革 的挑战，你如何通过的挑战，你如何通过 你在团队中的管理，你在团队中的管理，来发挥拓展员工的知来发挥拓展员工的知 识、技术和能力，识、技术和能力，提高其工作效率？提高其工作效率？3请抄下题目并算出结果1+2+3+4+5+6+7+8+9=9+8+7+6+5+4+3+2+1=1+2+3+4+5+6+7+8+9=9+8+7+6+5+4+3+2

2、+1=1+2+3+4+5+6+7+8+9=9+8+7+5+6+4+3+2+1=1+2+3+4+5+6+7+8+9=9+8+7+6+5+4+3+2+1=总和多少？4你真的对吗?45*8=3605请抄下题目并算出结果1+2+3+4+5+6+7+8+9=459+8+7+6+5+4+3+2+1=451+2+3+4+5+6+7+8+9=459+8+7+6+5+4+3+2+1=451+2+3+4+5+6+7+8+9=459+8+7+5+6+4+3+2+1=451+2+3+4+5+6+7+8+9=459+8+7+6+5+4+3+2+1=456想 一 想L结果对了，过程为什么不能百分百做对？L过程重要吗？职业

3、经理人“主管”责任之一就是培育部属。细节地 标准化 传、帮、带78通用管理能力资格认证课程体系通用管理能力（综合级）自我发展管理团队建设管理资源使用管理质量运营管理员 工 发 展绩效管理团队领导热烈欢迎大家来参加本课程的学习！9学习员工发展的重要性1企业管理发展的必然 2做长寿公司3提高职业生活质量 4提高企业竞争力10如文所文员工发展在西方发达国家已经成为企业各管理阶层人员的一门必修课。她的最大可取之处就是帮助管理者掌握科学的管理方法和实际的应用技能，使人们在面对员工发展中出现的各种问题时能够做出有效的应对策略。要求学员掌握员工发展的知识技能和方法，重视员工自身的发展，提高员工的发展能力，从

4、而改善和提高组织整体管理水平。要求学员学会：如何将员工的发展与组织业绩联系，通过不同的方式对员工发展创造机会，面对变革时，怎样给员工创造发展的机会，如何评估任职资格，如何评审业绩，并能监督和评估员工的发展过程。11学习本课程的目的4认识员工发展同组织绩效之间的紧密关系4通过领导、训练、辅导和授权促使员工发展4认识变革时期员工的发展机会4掌握绩效管理过程的关键步骤4评估培训和发展的效益12第一讲第一讲员工发展和绩效的关系员工发展和绩效的关系根根据据调调查查，采采用用平平衡衡记记分分卡卡得得分分最最高高的的公公司司比比得得分分最最低低的的公公司司在在股股东东回回报报率率多多三三倍倍，比比平平均均分

5、分的的公公司司也也高高出出3 35 5%13人是组织最大的资产企业的竞争是？的竞争14关注“人”的企业文化一流的承诺人才培养计划培养复合型人才培训中注重个性和个人职业发展结合留住优秀员工：将报酬与绩效挂钩适当的回报：将报酬与绩效挂钩强调沟通15员工发展之我见$你的企业文化$你所在企业的企业文化$外资企业的企业文化$企业内外的沟通$如何看离开企业的员工16离职员工离职员工的价值的价值如何让离如何让离职员工成职员工成为财富为财富建立离职员工面谈，建立离职员工面谈记录卡员工离职后，要保持密切的电话、信件等联系注意双向的价值交换和个性化沟通17 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的

6、组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理概念人力资源管理概念18人人力力资资源源管管理理哲哲学学人员配置人员配置人力开发人力开发薪酬管理薪酬管理劳资关系劳资关系安全保障安全保障人力研究人力研究工作分析、人力资工作分析、人力资源规划、招聘源规划、招聘员工上岗培训、职员工上岗培训、职业发展规划业发展规划薪酬体系、奖金福薪酬体系、奖金福利、绩效评价利、绩效评价工会、工资谈判、工会、工资谈判、申诉处理、公平申诉处理、公平安全、健康、就业安全、健康、就业人力

7、资源信息库、人力资源信息库、员工沟通系统员工沟通系统职能工作内容管理目标一份值得去一份值得去做的工作做的工作安全无虑的安全无虑的工作条件工作条件足够的薪酬足够的薪酬福利福利有保障的就有保障的就业条件业条件充分的就业充分的就业指导指导工作绩效反工作绩效反馈馈学习与发展学习与发展积极的社会积极的社会环境环境 雇雇 员员 的的 献献 身身 精精 神神19 广义广义 智力正常的人狭狭 义义 n能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学 张德）n包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济

8、起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）n企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）n一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。n企业全体员工的能力。人力资源概念20人力资源的特征n能动性：唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择职业 积极劳动n两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76

9、%和1.8%n时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同n再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n社会性：受民族文化和社会环境影响。21n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。创始人西奥多舒尔茨（TheodoreW.Schultz）加里S贝克尔(GaryS.Becker)人力资本（Human Capital）22有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资 的主要部

10、分；人力资本的理论是经济学 的重大问题等人力资本理论基本观点23促促进进了了许许多多国国家家把把人人力力资资源源开开发发纳纳入入国国家家经经济济发发展展规规划或计划；划或计划；使使人人们们认认识识到到物物质质资资本本和和人人力力资资本本的的高高度度互互补补性性，从从而使经济发展规划制定得更为科学；而使经济发展规划制定得更为科学；极极大大地地促促进进了了国国家家、社社会会和和家家庭庭对对教教育育的的投投入入，推推动动了教育的迅速发展和人口质量的提高；了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。

11、推动了人力资源管理的发展。人力资本理论实践意义24职业发展的类型技术性/职业性发展 某一业务职能所要求的专业技能知识，如工程、制造、计算机、销售、财会个人发展 每个人必须拥有的技能和知识，如交际、表达、果断、影响力和团队合作技能管理发展 管理人员必需更有效率，达到目标，如团队组建、绩效管理、目标设定、领导力、员工激励、信息管理、质量、预算、风险管理和变革管理25组织强调员工发展的原因O帮助员工把本职工作做得更好O帮助员工为工作变化做好准备O留住企业内的优秀人员O提高员工的适应能力26案 例 ABA公司非常重视员工的职业发展问题，每年培训与发展部都会进行一系列所有员工都可以参加的培训课程。这些课

12、程包括个人发展、技术发展和管理发展等方面的内容，课程的所有费用都由培训与发展部的中央预算来支付。只要得到管理者或团队领导的同意，每个人都可以申请参加这样的课程。因为培训部一般在第三季度前使用这笔预算，所以员工都争取尽早报名以确保他们能够参加相应课程的学习。27如如 何何 进进 行行 案案 例例 分分 析析 案例教学是寓教与学于一体的最佳形式。学员可以通过把自己模拟为企业中的相关管理者来处理企业在经营中所遇到的具体问题。学员要在这一过程中练习如何识别问题、界定问题和分析问题，制定解决问题的方案，然后做出决策。28案例分析的方法和技巧问题的识别.这是案例分析的关键。学员要快速阅读案例，判定问题的性

13、质与类型，并将问题罗列出来。问题的进一步界定.仔细研读案例，找出关键事实，然后对案例中管理者所扮演的角色和面临的基本问题进行界定，即应由谁来处理这些问题。学员要把自己置身于相关管理者的位置来考虑这些问题，并逐步进入角色。确定所需解决的问题.将所需解决的问题和涉及的主要领域一一列出，把它们放在适当的背景下进行分析，如果案例信息不全面或有遗漏，可以通过合理的假设来补充事实，并选择适宜的理论分析框架，确定最终所要解决的问题。分析问题.对最终要解决的问题进行分析，找出问题产生的根本原因，深入研究。只有找到病因才能对症下药，企业的问题才能迎刃而解。学员可以寻找一些相关资料，组织和筛选一些相关信息以便研究

14、。提出解决问题的方案.列出各种可能的解决方案，比较并评判各种方案，最终选择一个最佳方案，并阐明理由，提供必要的依据加以说明。29案例分析的步骤学员要独立分析案例，即案例个人分析和准备阶段。这阶段要求学员花费大量时间来准备，准备的充分与否直接关系到学习的效果。随意组合的非正式小组讨论。课堂讨论。课后对所学内容进行概括。案例分析的目的不在于寻找最佳的解决问题方案，而在于学习的过程。在案例分析的学习中，学员应该深入地思考，找出自身思维中的盲点，相互启发、借鉴、学习和交流，不断充实、完善自己，从而达到提高自身的交流能力、沟通能力以及决策能力的目的。30案例讨论结果培训活动、公司战略、团队目标和个人需要

15、之间没有直接的联系公司内部没有绩效管理和发展进程计划培训没有同具体的业务需要结合起来员工把职业发展看成个人利益，而不是组织的需要各部门不情愿给员工安排适当的时间用于个人发展培训具有一定的盲目性31确定商业目标u部门目标或团体目标u职责说明 个 人 目 标评估：l随时进行、l年度的l建立与薪金的联系支持目标实现的个人发展计划绩效管理与员工发展32定期的信息交流战略、目标、绩效变化高层管理者员工团队个人目标任务、个人发展计划评估个人进展与表现组织绩效变化、检讨计划33劳动力市场的变化要求培训工作市场需要工作市场需要劳动力市场描述劳动力市场描述行业行业 人种学特点人种学特点教育教育工作层次工作层次工

16、作类型工作类型管理管理服务导向服务导向年轻的、有技能的、有文化的年轻的、有技能的、有文化的需要很大的教育需要很大的教育可以获得更加先进的工作机会可以获得更加先进的工作机会认知和复杂的工作认知和复杂的工作更加有能力的领导者更加有能力的领导者制造导向制造导向多样化的、年老的、缺乏技能的和多样化的、年老的、缺乏技能的和半文盲的半文盲的只有很少的高中和大学毕业生只有很少的高中和大学毕业生很少有可能进入先进的工作很少有可能进入先进的工作程序性的和可预言的工作程序性的和可预言的工作更加传统的领导者更加传统的领导者34第二讲第二讲 发发 展展 过过 程程需求识别效果评价培训计划实施培训35需求过程需要回答的

17、问题组织的未来战略是什么？在未来的一到三年间希望实现哪些目标？必须实现的目标是什么？如何实现这些目标？有需要考虑的特殊因素吗？这些目标很新颖或者很富挑战性吗？36与员工的讨论阶段1：个人对各自 进行差距分析他们在哪些方面 需要提高技能相应的补救措施建议阶段2：经理分别与每个员工一起评议讨论所做的差距分析个人发展的优先领域需要的资源及时间安排 37计划过程 即将进行的发展活动及其与业务需求之间的联系 优先级别 在某个特定领域，谁将参加职业发展活动 职业发展活动将于何时开始 发展活动将如何进行 并安排好工作交接以及人员借调等工作 预订培训地点、培训教师以及服务商 确保预算到位 随时对发展活动的成果

18、进行衡量和评估 38任何用来发展雇员的知识、任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于技巧、行为或态度，以有助于 达到组织目标的系统化过程。达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为根据实际工作的需要，为 提高劳动者素质和能力而提高劳动者素质和能力而 对其实施的培养和训练。对其实施的培养和训练。培培 训训39卓越的培训理念卓越的培训理念松下幸之助松下幸之助 造物之前先造人造物之前先造人某企业集团某企业集团 凡是在工作中出的问题，最终肯定能从凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因培训上找到原因某企业某企业CEOCEO 大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从大凡从培训上省下来的

19、钱，肯定还会从废品流出去废品流出去40培训的四大功能培训的四大功能弥补员工知识不足观念变革源泉动力提供职务发展能力推进工作有效手段 改善績效改善績效41培训的种类培训课程培训课程/计划计划外地培训班外地培训班基于计算机的培训基于计算机的培训网络网络/正式的学习正式的学习阅读书籍阅读书籍工作交接工作交接人员的借调、调整人员的借调、调整训练训练委托委托在职指导在职指导脱 产在 职42培训的种类和内容培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度

20、劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训43教育培训体系教育培训体系新员工培训新员工培训目的目的&互相了解&打消疑虑&适应工作&培养归属感内容内容&企业文化培训&规章制度培训&业务培训&熟悉环境管理人员培训管理人员培训目的目的&发展能力&更新知识&改变态度&传递信息形式形式&在职开发&替补训练&短期学习&轮流任职计划&基层主管开发计划&

21、决策训练&决策竞赛&角色扮演&敏感性训练&跨文化管理训练形式形式&参观&录象&面谈&导师&讲课44培训实施和评价组织对发展活动投资的原因是什么？期望个人对组织做出什么样的贡献？希望取得的成果是什么？如何评估这些成果？如何把发展活动应用到工作中去？45培训管理的流程培训管理的流程需求分析计划制定课程实施效果评估反反 馈馈46如何进行培训如何进行培训47培训需求分析培训需求分析48建立咨讯系统决定计划顺序培训计划制定培训计划制定拟订行动计划49部门类别专业类型服务等级初级中级高级技能技术管理销售研发职能三维培训课程体系50传统培训与客户导向培训的对比传统培训与客户导向培训的对比51培训中管理者的作

22、用 设定目标 组织实施 激励员工 绩效评估 培训人员，包括经理自己来源：来源：DruckerDrucker（19741974）52 组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。学习型组织学习型组织 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。组织学习组织学习创建学习型组织53组织、团队和个人的学习用一种能让股东和客户满意的方式与外界打交道高效地管理内部事务

23、创造一种环境，使员工可以有效地实施企业的目标能够更好地与其它团对沟通使客户和股东满意把隐藏的知识和个人的知识转化为可以共享的知识作为一个团队有效地合作更好地适应和控制环境为团队做出贡献追求个人发展和进步54培训效果难以转化Xerox在1980年中期进行了一项关于培训有效性方面的研究，结果发现，在培训课程中所学的东西将有87%会在三个月内被忘记Bruce Joyce在Columbia University的研究表明，在大多数培训活动中，所学的东西只有13%被转化到工作中去Gers 和Seward的纵向研究发现，通过建立清建立清晰的目标，引入在职训练，以及谋划如何将所晰的目标，引入在职训练，以及谋

24、划如何将所学的东西转化到工作中去等方式学的东西转化到工作中去等方式，可以把所学东西的92.5%到97%转化到工作中去55培训的系统模型需求评估l组织支持l组织分析l任务分析l知识、技能、能力分析l人员分析培训目标评价标准评价模型效果评价：l培训效果l迁移效果l组织内效度l组织间效度培训程序的选择和设计培训培训使用评价模型进行评价56影响培训效果的因素培训设计的特点l目标l培训计划l学习原理受训者特点l准备状态l学习动机学习的结果l认知l技能l情感迁移结果l概括/适应l保持/提高工作特点：l机会l气氛l支持5758第三讲第三讲领导员工创造竞争优势领导员工创造竞争优势59人力资源经理的技能人力资源

25、经理的技能业务技能业务技能商业敏锐性顾客导向外部关系人际信任人际信任信任建立私人关系坚持原则勇气人力资源管人力资源管理技能理技能人员调配业绩评价沟通和组织设计变革的技能变革的技能人际关系技巧解决问题技能奖励系统创新和创造力60员工如何回应领导他们对自己和所处位置的感觉 他们对领导的感觉他们与领导的关系 领导采用的领导风格61案 例由一部门到另一部门由一部门到另一部门62影响领导风格的因素经理的因素 个性、背景、员工的信任度以及安全感员工的因素 经历和承担责任的意愿、对形势的关心 和兴趣形势的因素 问题的本质、紧急程度、组织的主导文 化和对员工的管理态度63权力的下放自动化和信息技术的进步扁平化

26、、机动化的组织结构控制范围的扩展员工对工作的了解程度员工更不喜欢直接的指示和命令64领导风格的影响因素员工或团体的能力或发展水平员工或团体的能力或发展水平员工或团体处理某项特定任务的动员工或团体处理某项特定任务的动力和意愿力和意愿任务行为（经理需要对任务加以关任务行为（经理需要对任务加以关注的程度）注的程度）关系行为（经理需要倾听、鼓励、关系行为（经理需要倾听、鼓励、提供支持和进行双向沟通的程度）提供支持和进行双向沟通的程度）65四种主要的领导风格 风格风格1 1：指导：指导具有低级发展水平和对任务具有低动力经理拥有高级别的控制 风格风格2 2：训练：训练 员工有较强的意愿要承担某项任务员工只

27、具有较低或中等的能力时指导和监督员工，但同时也要注意给予员工支持 风格风格3 3：支持：支持员工具有完成某工作的能力在信心和理解力上还有所欠缺提供高级别的支持，以鼓励和推动个人或团队自己做出决策 风格风格4 4：委托：委托放手让员工们自己来完成工作66领导奖励权认同权专长权惩罚权法定权领导权力的来源67特质领导理论人格特质通晓知识干劲十足有想象力创造力有进取心处事果断决心有毅力体力充沛热诚社会特质老练有同情心有耐心有威信有权威生理特质身材高大外貌英伟体格强壮68管理方格图面向任务 1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321面向人员（1，1）无所事事的管）无所事事的管理者：既不关心员工

28、，理者：既不关心员工，也不关心生产。也不关心生产。（9，1）生产推动者：）生产推动者：只看重生产，而忽视员只看重生产，而忽视员工的需求。工的需求。（1，9）乡村俱乐部型：）乡村俱乐部型：重视员工的需要，创造重视员工的需要，创造和睦气氛和关系，较少和睦气氛和关系，较少关注生产。关注生产。（5，5）中庸之道：能）中庸之道：能够保持平衡。够保持平衡。（9，9）团队式管理者：）团队式管理者：对工作和员工都非常重对工作和员工都非常重视，能建立团队，也能视，能建立团队，也能完成工作。完成工作。BlakeBlake（19851985）69民主式和独裁式领导民主式和独裁式领导 高高低低上司与下属的上司与下属的

29、沟通程度沟通程度惩罚惩罚 奖励奖励上司采用的奖罚程度上司采用的奖罚程度 高高低低上司对下属的上司对下属的信任程度信任程度参与式参与式咨询式咨询式仁慈式仁慈式剥削式剥削式 民民 主主 独独 裁裁70第四讲第四讲作为教练的管理人作为教练的管理人71什么是训练 训练是指帮助同事探讨处理问题的方式或者改变他们对工作的看法的过程，可以让受训者的自身能力得以改进。训练并不只是帮助人们改进实用技能，它能成功地用于个人发展，能使他们变得更自信，能更有效的沟通以及改进他们影响别人的能力72反思环具体的经验具体的经验在新条件下检在新条件下检测概念的含义测概念的含义观察和反思观察和反思形成抽象概形成抽象概念并普遍化

30、念并普遍化Kolb循环，一个从经验中进行学习的模型循环，一个从经验中进行学习的模型 为为解解决决问问题题而而学学习习才才是是一一种种积积极极的的学学习习73学习风格的类型P行动主义者通过实际操作来学习P思考者更愿意通过倾听和观察来学习P理论家通过对理论和概念的考察来建 立自己对事物的理解P实用主义者喜欢把他们的所学应用到实际 工作中去74训练者的品格首先，坚忍不拔、有才能对改进自己能力有兴趣个人很想弥补工作中的困难期望通过学习提高Johnson（2001）75有利于学习的环境特点 员工具有清晰的目标 失误被看作是员工和组织的学习之源 个人受到尊重和鼓励 提供定期的回馈和表扬 鼓励人们相互交谈、

31、提问题 内部及跨团队的合作 经理可以随时提供建议和帮助76案 例Sally p3677训练环 P37阶段 2教练解释或示范某个事务应当如何进行阶段3个人从事该项任务或者实践某项技能阶段4团队评审成果，并讨论哪方面进行得不错，哪些方面还须改进阶段1教练和个人之间进行讨论，以对成果达成一致78提供建设性反馈 有针对性地讨论，避免空泛的陈述 重点放在需要改进的特定领域 寻求解决方案 鼓励学习者自己提出见解 多听少说 磋商Holmes（1999)79有成效教练的特征有成效教练的特征以人为中心他们对人和人的发展很感兴趣发掘人在技能、知识或者态度上的潜力设定和要求高绩效标准给人委派责任并相信他们可以干好允

32、许人们去尝试新的学习以一种开放的、易接近的、乐于参与的方式工作擅长沟通，可以清楚地表述他们的观点优秀的听众80阻碍有效训练的因素阻碍有效训练的因素l文化方面的因素l组织没有认识到训练的价值l没有计划来培训教练l组织虽然赞成训练，但不积极开展训练l工作负担太重，很少开展训练活动l行为方面的因素l缺乏相互信任和尊重l没有安排足够的时间l不理解训练的 需要与背景l对自己的能力 缺乏信心l不经常地练习新技能或应用新知识81指导和训练的区别缺乏关于岗位职责应有的技能和知识个人问题或影响工作业绩的组织变动根本原因根本原因症症 状状解决解决方法方法业绩下降或问题业绩下降或问题训练指导82需要训练的情境 新员

33、工发展 新的工作技能 目标或企业境况发生变化 工作成绩低下或一般 员工需要为未来的职业目标进行准备 更具有挑战性的工作任务出现83第五讲第五讲辅辅 导导84什么是辅导 在某个人不断发展的职业生涯中，通过接受建议和咨询的方式，长期 地获取和应用技能的过程 它是一种建立在相互信任、相互尊 重和相互保密的基础上的关系 它促进学习、发展85辅导的情境新职员的就职培训提供教育项目支持发展已确定具备较高潜力的员工为涉及职业改变或有较大的职责 变化的员工提供支持86两种辅导形式的优缺点优点优点缺点缺点上下上下级辅级辅导导辅导员通常比较了辅导员通常比较了解受辅导者；解受辅导者；很容易得到面谈的很容易得到面谈的

34、机会；机会；辅导活动随时在进辅导活动随时在进行行两者地位可能不够平等；两者地位可能不够平等；没有接受辅导的其他团队成员可能没有接受辅导的其他团队成员可能会有偏袒的抱怨；会有偏袒的抱怨；只是使辅导者能把本职工作做得更只是使辅导者能把本职工作做得更好好离线离线辅导辅导鼓励通过网络开展鼓励通过网络开展工作；工作；能坦率、开放地交能坦率、开放地交流；流；辅导员是公平的辅导员是公平的通常安排正式的时通常安排正式的时间来进行间来进行有限的会面机会；有限的会面机会；辅导员可能不了解与工作相关的问辅导员可能不了解与工作相关的问题；题；辅导员可能事先对受辅导者不太了辅导员可能事先对受辅导者不太了解解87辅导的好

35、处辅导的好处对组织而言对组织而言对组织而言对组织而言加速新雇员的适应过程加速新雇员的适应过程形成一种崇尚合作的文化形成一种崇尚合作的文化增加员工对所学内容的保持增加员工对所学内容的保持率率促进内部沟通促进内部沟通促进学习型组织的发展促进学习型组织的发展缩小发展、培训理论与工作缩小发展、培训理论与工作实践之间的差距实践之间的差距建立员工对组织的目的、目建立员工对组织的目的、目标、文化和体系的更深刻理标、文化和体系的更深刻理解解对受辅导者而言对受辅导者而言对受辅导者而言对受辅导者而言加强认识和理解加强认识和理解增强信心和自我价增强信心和自我价值感值感通过观察和建议来通过观察和建议来学习学习帮助、支

36、持和目标帮助、支持和目标回馈的来源回馈的来源可以接近高级管理可以接近高级管理层层对辅导员而言对辅导员而言对辅导员而言对辅导员而言促进组织的进步促进组织的进步通过帮助非管理通过帮助非管理范围内的人而获范围内的人而获得个人缘得个人缘与组织内其他领与组织内其他领域的下级员工相域的下级员工相互交往、相互促互交往、相互促进进 88什么人能够从辅导中受益对他们自己的发展做出许诺愿意公开他们的感受、动机 以及雄心壮志易于接受新思想，包括改变职业选择具有更好地了解广阔环境的积极性愿意进行额外的学习和付出更多的努力谁应该得到辅导l持续地表现出标准的或平均的绩效行为l具备改进高于标准的工作质量/数量的潜力l有潜力

37、成为优秀的团队合作者l暂时还不能满足绩效预期l需要在技能/知识领域的专门指导l需要中等到严格程度的监督l当前的知识状况和技能水平难以承担更高一级的职责l在承担关键职责方面，目前还不够有效l有潜力成为部门/组织的高绩效员工l有潜力获取预期的能力要求l不能主动去促进自我进步l为了取得明显的绩效提高，在选定的紧急任务上需要经理或指定的人员与他们并肩工作l为了能保留在当前岗位上，需要在选定领域上具备进步表现90好辅导者的特点 好的领导和好的团队合作者 受到高级管理层和同级同事在 职业和个人方面的尊重 对组织和组织的外部环境（包 括网络接触）比较熟悉 致力于员工的职业发展 帮助个人探讨各种可能性，提 高

38、他们的信心 91辅导模型确定发展所必需的能力、技能和知识缺陷判断绩效缺陷是否能通过培训手段解决获得员工对已认定缺陷的理解和同意开展并实施行动计划来弥补特定的绩效偏差对绩效的改善结果进行短期和长期的评估针对员工的进展，向他们提供持续的回馈Minter和Thomas(2000)92辅导的生命周期产生 辅导员与受辅导者的相互确认；获准加入这一过程；目标、过程和基本规则的建立成长 彼此进一步了解；注重实现目标的战略和战术；相互合作；相互信任成熟 相互学习；评审进度；重新评估目标；重新定义过程并对角色进行微调消亡 对目标和的实际成就进行最后的评审；总结学习成果；正面地结束辅导关系；受辅导者培养其独立性9

39、34组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景4组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成4善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）4“地方为主地方为主”的扁平式结构的扁平式结构4自主管理自主管理4组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定4员工家庭与事业的平衡员工家庭与事业的平衡4领导者的新角领导者的新角 色（色（设计师、仆人和教师）学学 习习 型型 组组 织织 特特特特 征征征征94 麦当劳要在富阳开分店，你们是店领导，做一份关于员工发展的行动计划95第六讲第六讲授授 权权96授权的概念 p 55把责任分配给另外一个人赋予那人完成任

40、务所需的权力和资源不必让他并经常地向你请求批准或授予许可并不意味着放弃监督、支持最终经理都要为他们员工的行为负责97影响授权的因素$组织规模的大小$决策的重要性$任务的复杂性$下属的素质$组织文化98授权显现的趋势授权显现的趋势Z组织通过层次分解，形成了扁平化的管理结构Z经理们都愿意自己抓住责任和权力而不是授权责任和权力Z经理很快便淹没于各种责任之中，无法高效地工作Z下级员工没有更多的机会承担责任99有效授权的构成有效授权的构成确定需要授权的内容信任员工并乐于把这种信任表现出来选择恰当的时机100有效授权的好处C经理可以获得更多的时间来完成不能授权的任务C经理可以减轻工作负荷和降低工作压力C员

41、工可以培养自身的技能、判断力和责任感C员工对自己的工作更投入，从而可以更有积极性C所需员工人数的减少以及招聘和上岗培训成本的降低C组织可以识别出潜在的经理人才和其他高级人才101有效授权的障碍L你对员工缺乏信心你对员工缺乏信心L认为由自己来完成任务更快认为由自己来完成任务更快L担心员工应付不了要担心员工应付不了要 授权的任务授权的任务L担心失去控制担心失去控制L企业文化环境不鼓励授权企业文化环境不鼓励授权L员工还需要接受培训才具备条件员工还需要接受培训才具备条件102应该考虑的问题W哪些任务交给下属可以完成得更好？W下属可以获得哪些学习和发展机会？W如何履行责任，应该授权给谁？W什么形式的监督

42、控制机制最适当？103确定可以授权的任务避免授权紧急的任务避免授权紧急的任务避免授权要求在短时间内完成的任务避免授权要求在短时间内完成的任务避免授权带有法律性质的任务避免授权带有法律性质的任务避免授权上级希望你亲自完成的任务避免授权上级希望你亲自完成的任务避免授权可能引起争议避免授权可能引起争议的任务的任务104把任务分配给合适的人现有的工作负荷不重，能够接手更多的工作显示出他们想要承担更多的职责具有一些符合任务要求的背景经历愿意在必要的时候接受培训以完成任务105如何解释任务任务的必要性任务的目标被委以任务的人能够获得什么授权的权力和资源在需要时他们能从哪里得到帮助106权力下放的程度下属的

43、权力管理者的权力第一层：管理者保留绝大部分权力第二层：下属行动前，需要得到督导人员的批准第三层：下属自觉完 成 任 务，定期向督导人员报告第四层下属不用经常向督导人员报告107授权的态度授权的态度J尽量放手J显示出对 下属的信任J持久地提供支持J取得被授权者的承诺108什么工作可以授权 风险程度：管理者必须承当相应的责任管理者在授权的时候必须考虑风险的程度不要把高风险的工作授权下去 任务的性质：大部分常规、重复和琐碎的工作可以授权一些关系到计划、组织、人事、领导和控制的任务，不适宜授权下去109授权的步骤1.打好基础打好基础2.下达指令下达指令3.检查进展检查进展4.回顾思考回顾思考什么成绩什

44、么成绩如何去做如何去做何时完成何时完成确定确定任务和问题任务和问题确定人选确定人选检查周期检查周期衡量标准衡量标准工作质量工作质量授权效果授权效果110 应用与行动手册 练习11111112第七讲应对变化带来的挑战对变化的态度人们通常会表现出如下两种反应方式之一：p把变化看成是一种危险p把变化看成是一种机会113变化中的个人责任 学习和发展的大部分责任应 依靠个人 在一个变化的环境中尤其如此 变化通常是复杂和混乱的 经理们必须努力寻求与变化协调114接受和适应变革的技巧Z保持乐观向上的态度Z首先要处理好员工的情绪Z鼓励提问，并尽可能给予回答Z不断提供原始的、及时的和真实的信息Z如果你不知道答案

45、，不要去生编硬造Z注意员工中间流传的种种说法，确保其与事实相符Z将变革视为发展的机会Z监督那些态度消极、可能给他人带来负面影响的员工115识别变革的标志合并或收购推出新产品 或服务项目 一位新领导一项新技术减员116变革来临时应该如何反应抓住每个机会改进技能寻找其它可供选择的应用软件和程序开发替代方案、选择对象、后退计划117如何更好地接受和适应变革O密切关注变革即将发生的种种迹象 O做一名信息提供者O对下属员工的担忧给予关注O保证你正带领团队向前迈进118创新的过程119变革中的机会突发事件突发事件不和谐因素不和谐因素运营需求运营需求行业和市行业和市 场变化场变化人口统计人口统计 数据变化数

46、据变化观念变化观念变化新知识新知识新的需求新的需求120变化环境中的发展1.合作需要确认和沟通2.团队/个人需要确认和沟通3.制定发展计划4.个人/团队从事发展活动5.评审发展，使用SMART准则对目的/目标达成一致6.根据预计的成果对绩效进行监控和评估121第八讲第八讲 任职资格任职资格 什么是任职资格？任职资格是在某种可接受的程度上完成 某个特定任务的能力，也就是胜任该工作例如，写一封合格的信件，或者做一个称 职的演说者任职资格可能包括技能、知识和品质任职资格被用于培训和发展122胜胜 任任 素素 质质胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为

47、目标的一种独特的人力资源管理的思维模式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（Mclelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。123胜任素质(Competency)的类别1、完成任务能力、完成任务能力（1）以业绩为导向能力（）以业绩为导向能力（2）绩效管理（）绩效管理（3）影响）影响力（力（4）主动性（）主动性（5）工作高效率能力（）工作高效率能力（6）灵活性（）灵活性（7）创新能力）创新能力（8）质量关注意识（）质量关注意识（9）不断改进的能力。）不断改进的能力。2、人际交往能力、人际交往能力（1）团队合作能力（）团队合作能力（2）服务意识）服务意识（3）人际

48、意识）人际意识能力（能力（4）对组织认识能力（）对组织认识能力（5）建立良好关系能力（）建立良好关系能力（6）解决冲突的）解决冲突的能力（能力（7）沟通（）沟通（8）跨文化的敏感意识。）跨文化的敏感意识。3、个人素质能力、个人素质能力（1）正直诚信（）正直诚信（2）自我发展能力（）自我发展能力（3）决断能力）决断能力（4）决策素质（）决策素质（5）应对压力能力（）应对压力能力（6）分析思维能力（）分析思维能力（7）概念思）概念思维能力。维能力。4、管理能力、管理能力（1）团队建设能力（）团队建设能力（2）激励能力（）激励能力（3）授权能力（）授权能力（4）培养他人能力。培养他人能力。5、领导艺

49、术能力、领导艺术能力（1）远见卓识（）远见卓识（2）战略思维能力（）战略思维能力（3）开拓进取）开拓进取能力（能力（4）管理变革过程能力（）管理变革过程能力（5）确立工作重点能力。）确立工作重点能力。124BMW领导能力模型个人绩效个人绩效：现实的前景现实的前景：以身作则，高标准要求自己以身作则，高标准要求自己：为实现商业目标全力以赴为实现商业目标全力以赴：协商目标协商目标/鼓励顺应变化的意愿鼓励顺应变化的意愿：有效地沟通有效地沟通/建立健康的关系建立健康的关系：创造激发热情和乐趣的工作环境创造激发热情和乐趣的工作环境：信心信心/结果结果：获得卓越的团队成果获得卓越的团队成果：在不同的文化环境

50、下有效地开展工作在不同的文化环境下有效地开展工作：125任职资格框架内包含的定义任职资格任职资格任职资格任职资格：确保某业务取得成功所需的一组知识、技能或行为核心任职资格核心任职资格核心任职资格核心任职资格：应用于组织内所有单位的任职资 格，如“以顾客为中心”任职资格等级任职资格等级任职资格等级任职资格等级：为确保某特定工作的成功所需展示 的任职资格水平岗位任职资格要求岗位任职资格要求岗位任职资格要求岗位任职资格要求：成功完成某项特定工作所要求 的不同任职资格和任职资格水平的一览表个人任职资格要求个人任职资格要求个人任职资格要求个人任职资格要求：个人达到每项任职资格水平的 一览表126五种关键