远卓-人力资源管理经典培训.ppt

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1、人力资源管理H R2001年年4月西安月西安赵 海 山目录目录q 人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性q 企业不同成长阶段人力资源特点企业不同成长阶段人力资源特点q 创业期人力资源管理创业期人力资源管理q 成长期人力资源管理特点成长期人力资源管理特点q 成熟期人力资源管理（案例介绍成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）战略（战略（strategy)与执行运作（与执行运作（opration）是）是企业管理的核心企业管理的核心战略战略指明公司发展方向，制定详细战略步骤主要由公司高层管理人员负责制定运营运营根据制定的战略规划保证切实执行需要公司全体员工共同努力，付诸实施人力资源是唯一能动的、具备自

2、我创新能力的资源，是公司核心竞争优势的载体3致胜三角形一：战略制定及规划过程致胜三角形一：战略制定及规划过程运作体系战略人员使命远景目标三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作运作计划组织结构调整运作流程优化资源配置管理体系保障人力资源规划岗位职责描述战略指标分解落实致胜三角形二：运作执行过程致胜三角形二：运作执行过程运作体系战略人员使命远景目标业务发展成长发展核心竞争力获取新的战略资源实现战略目标确保组织灵活确保资源有效利用确保运作效率人员招聘、配置员工评估（能力、态度）建立考评激励体系晋升淘汰机制培训体系 所有权与经营权合一 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 靠经验、直觉进行决策 缺乏科

3、学的管理手段 管理稳定性差 管理效果：效率低下、士气低落 所有权与经营权分开 建立科学的规章制度 控制方式严格的外部监督 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设 管理特色纯理性管理，排除感情因素 依靠科学手段进行决策 管理稳定性好 管理效果高效率，低士气 管理中心：以物为中心 以人为中心 管理特色：理性管理 非理性管理 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 管理的人性假设前提：经济人 观念人 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 管理稳定性好 管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（17691910）科学管理阶段（19111980）

4、文化管理阶段（1981）企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主杰出企业真正做到以人为本杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与培养1995年，美国幸福杂志曾对美、日两国成功的企业

5、与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德

6、鲁克企业家及管理大师的真知灼见企业家及管理大师的真知灼见西方企业对人力资源管理的若干观点西方企业对人力资源管理的若干观点v人力资源管理是总经理职责的一部分。v最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。v雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。v把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。v从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。v在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）

7、西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为性质的所有管理决策和行为v从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。v人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。v从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。主要的人力资源管理政策领域主要的人力资源管理政策领域 雇员影响 人力资源流动 奖励体系 工作体系u 雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或

8、任务自身u 总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组u 人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求u 决策由总经理或部门经理作出并且审查u 有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合u 总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。u 在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动

9、人力资源部门的作用人力资源部门的作用 将将人力资源管理与经营联系起来：人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。监控者作用：监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。创新者作用：创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变

10、性。人力资源部门的职能人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计对所讨论的工作的职责范围

11、作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作业务经理的工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经理都承担人力资源管理职责每

12、一位业务经理都承担人力资源管理职责人力资源计划职能根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一

13、线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责每一位业务经理都承担人力资源管理职责营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一

14、线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责每一位业务经理都承担人力资源管理职责目录目录q 人力资源管理的重要性人力资源管理的重

15、要性q 企业不同成长阶段人力资源特点企业不同成长阶段人力资源特点q 创业期人力资源管理创业期人力资源管理q 成长期人力资源管理特点成长期人力资源管理特点q 成熟期人力资源管理（案例介绍成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）按企业的发展阶段分类按企业的发展阶段分类企业生命周期企业生命周期创业期成长期成熟期时间企业规模衰退期企业各阶段人力资源管理要点企业各阶段人力资源管理要点创业期Startup Stage衰退期成长期Expansion Stage成熟期Mature Stage主要特点：人力资源特点：u核心人员稳定性差u领导人具有个人魅力，工作身体力行u主要通过激动人心的事业感、期权方案吸引新进员工

16、，薪资水平不高，u员工均为业务骨干，年轻，有冲劲u初步管理分工，但主要依靠创业核心人员，大多仍集权管理u职业经理人引进与原始创业团队的冲突u创业初见成效，创业团队开始关注个人利益u管理分工要求明确、授权管理u公司需要有竞争力的薪酬体系；u公司需要公平、公正的考评激励体系u领导层危机u出现严重等级制度u官僚主义、派系斗争u管理分工明确，授权管理u人员规模的扩大，要求规范的员工招聘、考评、培训、晋升体系u要求有竞争力的薪酬u注册公司，开始商业化运作u完善产品性能、规范u小批量生产销售u扩大资金来源u人员50人以下u大力拓展市场，扩大销售u引进专业管理人才u要求规范管理，制度化建设u开始有盈利u人员

17、规模200人左右u大批量生产u稳定及开发渠道u规范经营机制u销售收入、利润大幅增加u300500人u上市目录目录q 人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性q 企业不同成长阶段人力资源特点企业不同成长阶段人力资源特点q 创业期人力资源管理创业期人力资源管理q 成长期人力资源管理特点成长期人力资源管理特点q 成熟期人力资源管理（案例介绍成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）种子期、创业期特点决定人力资源管理特点种子期、创业期特点决定人力资源管理特点种子期、创业期面临生存压力；人员较少；业务刚刚起步，员工基本都负担公司较大的责任；每个人都有较强的新鲜感、兴奋感；没有严格的组织机构图；人力资源管理建立

18、员工认同的理念、愿景；领导人（团队）具备个人魅力，诚信、公平、公正，成为公司核心、榜样；公司没有头衔，没有等级观念，赞赏、鼓励拼搏精神，共同奋斗，辛勤工作，主动承担责任；人员随时沟通，发现问题，共同解决；粗放的业绩考评，认可能力，更认可努力程度；主要通过有意义，挑战性的工作及股权、期权吸引、激励员工；案例：清华创业园内创业企业案例：清华创业园内创业企业FANSO（易得方舟）创业期：在FANSO的一夜自清科技：“我们真正实现了全员持股，每个员工都是公司的股东，都对公司负有责任.”华清科技 CEO锐信通达有限公司：“如果有可能，我愿意与锐信签一辈子约.”锐信员工目录目录q 人力资源管理的重要性人力

19、资源管理的重要性q 企业不同成长阶段人力资源特点企业不同成长阶段人力资源特点q 创业期人力资源管理创业期人力资源管理q 成长期人力资源管理特点成长期人力资源管理特点q 成熟期人力资源管理（案例介绍成熟期人力资源管理（案例介绍GEM）成长期是公司规范管理的关键，对人力资源管理提出挑战成长期是公司规范管理的关键，对人力资源管理提出挑战快速成长期业务迅速成长；人员规模迅速膨胀；引进专业管理人才；要求规范的管理及制度体系，使企业成为独立于创业者的“新生企业”；要求严格的组织机构图；人力资源管理挑战原有的人力资源管理方法不灵了。因为：埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重；看到公

20、司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了；新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不合意就会很快离开；领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了；公司虽然迅速成长，但仍难以支付员工具有社会竞争力的薪资 案例：深圳高科技企业案例：深圳高科技企业公司介绍公司介绍创业团队5位多为大学同学，毕业后共事于同一家机电产品贸易公司，1995年成功获得香港某公司资金，单独成立公司代理日本三菱机电产品；1999年左右开始系统集成业务，成功实现由单纯贸易公司向工程公司的转化，代理产品及工程涉足多个领域；2000年签约额超过1亿元，工程收入首次超过贸易业务，组建6大事业部，成为深圳市首批推荐

21、的创业板上市企业。公司员工超过150人。深圳某公司人力资源管理诊断总述深圳某公司人力资源管理诊断总述组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源人力资源管理管理缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施组织制度不健全即使有制度也不执行公司薪酬体系不合理，对事业部负责人的考核主要围绕收入、利润，使其经营策略只重眼前，

22、不利于实现企业长期目标。同时，缺少针对公司职能部门及人员的业绩考核。没有系统的人力资源选拔、培训、发展体系，人员流动性大，后备力量不足尚未建立针对企业员工的职业发展规划系统，未能将企业的发展与员工的发展紧密的联系起来。人力资源人力资源公司人员流失严重公司人员流失严重数据来源：公司资料、问卷调查统计分析数据来源：公司资料、问卷调查统计分析 非常严重非常严重一般一般不严重不严重不知道不知道未选未选公司2000年新招聘员工100人左右，同年离开公司40人左右，对于160名员工的达实公司而言，流动性极大，从培训、业务质量上，对公司价值认同等各方面难以保证公司长期发展要求。人力资源人力资源随着公司业绩迅

23、速增长，人员规模迅速扩大，薪资体系、随着公司业绩迅速增长，人员规模迅速扩大，薪资体系、考核评估、奖惩激励等方面的缺陷日益暴露出来考核评估、奖惩激励等方面的缺陷日益暴露出来公司缺乏人力资源规划，事业部自主招聘员工，进人随意，员工数量起伏不定，缺乏招聘员工的能力素质评估体系；公司没有清晰的薪资体系，许多老员工三年没有增加过工资；新员工进入公司时以市场价格为基础讨价还价决定试用期工资。相比之下，技术业务熟练的老员工尚没有刚进公司的刚毕业大学生薪资高，引起老员工不满，是人员流失的重要原因。公司缺乏清晰的考核体系，部门领导凭直觉为员工考评，并且没有沟通，难以保证公正、公平。造成奖金平均分配，功不奖，过不

24、惩。难以达到激励先进员工的目的。是员工流失的又一主要原因。公司培训难以满足业务要求，难以保证公司规模公司培训难以满足业务要求，难以保证公司规模扩大与业务增长扩大与业务增长人力资源人力资源员工流动率高导致员工流动率高导致公司培训难度增加公司培训难度增加公司没有针对性的员工培训，公司没有针对性的员工培训，特别在技术及业务方面特别在技术及业务方面公司员工整体公司员工整体素质难以提高素质难以提高无法满足公司业无法满足公司业务增长与规模扩务增长与规模扩大的要求大的要求？公司 56%的员工对培训不满意。管理改善管理改善思路思路组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培

25、养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI规范的人力资源管理体系规范的人力资源管理体系q 工作分析工作分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘及录用招聘及录用q 培训与发展培训与发展q 绩效考核绩效考核q 薪酬管理薪酬管理q 激励激励工作分析是完善人力资源各职能的基础工作分析是完善人力资源各职能的基础竞争优势工作分析招聘与培训与绩效评估报酬决策发展调配人 力 资 源 计 划主要目标：主要目标：工作描述岗位说明书33工作分析的程序工作分析的程序调查阶段确定信息收集的内容分析阶段确定信息的方式完成阶段确定信息的

26、记录方式明确工作分析的意义、目的、方法、步骤向有关人员宣传、解释跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备按精简、高效的原则组成工作小组确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性制定工作计划，确定工作的基本难度准备阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法广泛收集有关资料、数据对重点内容做重点、细致调查要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素根据规范和信息编制“工作描 述”和“岗位说明书”工作分析成果之一工作分析成果之一工作描述工作描述工作

27、描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要 工作识别 工作摘要 基本职能 工作的基本规定 基本资料基本资料 职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质工作分析成果之二工作分析成果之二岗位职责说明书岗位职责说明书工作描述工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明任职资格说明任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求：工作姿

28、势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小工作环境工作环境 工 作 场所 工 作 环境的危险性 职业病 工 作 时间特征 工 作 的均衡性 工 作 环境的舒服程度生产中心*事业部战略发展部人力资源部 计划供应部各地办事处研发中心财务部质量保证部管理改善实例：某公司财务部功能描述管理改善实例：某公司财务部功能描述参与客户评审和供应商评审工作对参股子公司和外地办事处进行财务监督参与公司预算大纲的制定；参与拟订公司部门预算和公司年度、季度预算主持公司的会计核算工作以及公司的财务分析主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施主持公司的税务相关工作主持公司财务风险防范工作管理改

29、善实例：某公司财务总监岗位职责说明书管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书职责：职责：作为总经理及其他主管在财务方面的内部顾问；其主要任务为：参与公司战略、财务战略、预算计划与管理控制、财务管理与控制、负责公司重要融资事项、配合重大投资事项业务：业务：参与公司预算大纲的制定主持公司财务管理体系的建设，拟订制度参与对业务单位的绩效评估负责公司流动资金管理与控制公司权益性融资事项参与公司重大投资事项拟定财务风险管理方案，审定通过后，监督其实施人事：人事：参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标负责对本部门员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标

30、），并提出奖惩建议决定部内人员的调配财务：财务：制定部门工作计划和整体预算并遵照预算规定确定使用权限职务名称：职务名称：财务总监 设立日期：设立日期：业务单位：业务单位：部门：部门：职务代码：职务代码：组织关系：组织关系：向上：总裁；向下：本部门员工任职资格任职资格：由总裁任命教育背景：大学本科以上学历，财会相关专业工作经验：五年以上企业财务主管工作经验必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具备投融资管理的经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称或注册会计师资格管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书续管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说

31、明书续 因岗设人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应编写职务编写职务(岗位岗位)说明书注意事项说明书注意事项规范的人力资源管理体系规范的人力资源管理体系q 工作分析工作分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘及录用招聘及录用q 培训与发展培训与发展q 绩效考核绩效考核q 薪酬管理薪酬管理q 激励激励人力资源规划人力资源规划(HRP)对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略

32、开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制分析问题企业需求（对 HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现

33、任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？人力资源计划举例人力资源计划举例人力资源供给与需求分析人力资源供给与需求分析内部供给分析 劳动力市

34、场政府材料竞争情况经济形势外部供给分析 人工系统：晋升人选的确定 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划 组织结构分析 计算机信息系统：工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估需求分析 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手需求需求预测预测 影响因素 供给供给预测预测内部/外部供给平衡平衡供需供需弥补短缺规范的人力资源管理体系规范的人力资源管理体系q 工作分析工作分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘及录用

35、招聘及录用q 培训与发展培训与发展q 绩效考核绩效考核q 薪酬管理薪酬管理q 激励激励招聘工作计划、实施一般流程招聘工作计划、实施一般流程人 力资源部各职能部门负责人备 注人力需求规划需求汇总内部人力协调公司内部招聘对外招聘计划发布招聘信息整理应聘信息初步筛选笔试面试录用审查招聘计划总经理批示资金预算审核人力需求迎接新员工各部门经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 人力资源部经理 各部门经理 各部门经理 行政总监 总经理 财务总监 各部门经理 该需求计划由各部门经理制定，每月报人力资源部尽量公司内部

36、调任解决鼓励公司员工介绍人员应聘人员需求、招聘渠道、费用给每一位者都要回信评估应聘管理者要素评估应聘管理者要素 领导能力领导能力 认清机会；团结他人创造性的工作 创造环境，让他人充分发挥潜力 面对现实；勇挑重担；做艰难的选择；预见和克服障碍 学习及能力发展学习及能力发展 永无止境地学习与自我提高；紧跟形势发展 支持他人的发展及能力的充分发挥 勇于承担风险勇于承担风险 有见识地去承担风险 设立具体而高远的目标 表现付诸行动的意识，带着紧迫感去实现目标 遇到不确定因素能当机立断做出决定 积极创新积极创新 表现永不知足，无尽的好奇 发挥企业家精神，能有创造性地发现事物的联系 探索新知识领域；将已掌握

37、的思维和方法应用于新领域 富于想象力，重新组合知识，创造新见识 解决问题解决问题 将理论与直觉结合在一起，找出理想的解决方法 理清复杂的数据；收集相关的观点；明确重要的问题；思考多种解决方案 识别潜在的问题，寻找各种机会 团结合作团结合作 在适当的时候通过适当的信息积极地把适当的人集合起来 促成互信；看重他人所想所说，真正的尊重他人 与不同的人有效地工作，相信他们的能力、价值与观念 有足够的语言能力；能够根据情景改变行为与沟通方式 专业技能专业技能 不断地提高与利用专业技能，发展成为专家 运用知识于实践 创造、共享和再应用知识面试的基本结构面试的基本结构面试前面试面试后 明确想详尽了解的方面

38、确定可能提出的问题 计划好提供哪些信息 开场白开场白：建立良好关系；说明面试时间大致如何分配 获取信息获取信息/收集判断依据：收集判断依据：评估针对基本要素 提供信息：提供信息：公司有关信息 结束语：结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤 做记录做记录/组织并评估判断组织并评估判断依据：依据：填写判断依据；综合评分面试者讨论并统一评估结果，做出一致决定（当天完成）规范的人力资源管理体系规范的人力资源管理体系q 工作分析工作分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘及录用招聘及录用q 培训与发展培训与发展q 绩效考核绩效考核q 薪酬管理薪酬管理q 激励激励培训的种类和内容培训的种类

39、和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析

40、阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段培训一般流程培训一般流程培训需求分析培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查具具 体体 方方 法法 举举 例例培训方法举例培训方法举例 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟

41、 角色扮演员工的职业生涯是存在生命周期的员工的职业生涯是存在生命周期的饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低组织如何进行职业管理组织如何进行职业管理n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n晚期（老年）：晚期（老年）：破除偏见规范的人力资源管理体系规范的人力资源管理体系q 工作分析工作分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘及录用招聘及录用q 培训与发展培训与发展q 绩效考核绩效考核q 薪酬管理薪酬管理q

42、激励激励绩效考核绩效考核 Performance review 绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。作改进，以达到组织发展的要求。绩效考核薪酬奖励晋升与调配培训与与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评企业战略预算）相结合的绩效考评将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来A combination of a set of goals concerning company,department and sta

43、ff公司目标部门目标department targets个 人 目 标财务finance客户customer管理management员工staff针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划绩效改进计划（目标管理）Performance improvementplanPersonal targetsThe goal of the company建立以战略为基础的绩效考评体系建立以战略为基础的绩效考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作

44、 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。为了加强对公为了加强对公司人员的业绩司人员的业绩考评和奖惩机考评和奖惩机制，需要建立制，需要建立KPI业绩考评业绩考评体系。体系。KPI业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激

45、励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三

46、步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02/例例/每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展

47、工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划完成计划KPI考评的具体实施流程图考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整KPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而考核指标计算而得出得出XX事业部项目经理事业部项目经理KPI评分标准表举例评分标准表举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间项目经理KPI总工KPI市场部经理KPI区域经理KPI技术支持KPI系统设计电站事业部秘书营

48、销策划KPIKPI指标指标现金流现金流费用控制费用控制项目进度质量项目进度质量客户满意度客户满意度项目管理项目管理内部满意度内部满意度 权权 重重 20%15%10%20%25%10%人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档核报告，并存档深圳某公司考核报告举例深圳某公司考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分3 34.24.23.23.24 43 34 43.53.5对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:XXXX事业部经理事业部经理年度考核报告年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：较好完成

49、任务，对于项目拖期现象应尽快查找原因，总结经验。总经理意见：较好完成任务，对于项目拖期现象应尽快查找原因，总结经验。签 名：日 期：XXX项目经理XX事业部2001/1/10XXX作为项目经理本年度共完成太原、宝鸡、新疆三个项目，良好的完成任务。在项目过程中严格控制费用支出，降低了项目成本。另外在项目质量上受到客户好评，内部较好协调与配合支持部门工作，内部满意度较高。但宝鸡项目拖期较为严重，在影响项目现金流平衡。由直接上级与员工单独进行交流由直接上级与员工单独进行交流(即本例中即本例中,由事业部总经由事业部总经理与项目经理单独进行交流理与项目经理单独进行交流)交流沟通程序：交流沟通程序：事业部

50、项目经理汇报本月工作要点和下月工作目标事业部总经理与各项目经理讨论KPI评分结果项目经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果给项目经理提出意见和解释问题的机会 事业部总经理 项目经理 约半小时规范的人力资源管理体系规范的人力资源管理体系q 工作分析工作分析q 人力资源规划人力资源规划q 招聘及录用招聘及录用q 培训与发展培训与发展q 绩效考核绩效考核q 薪酬管理薪酬管理q 激励激励公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到