房地产项目考核指标.xls

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1、国酒二期项目考核指标(按开发流程排序)项项目目阶阶段段序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式式考考核核评评价价标标准准指指标标目目标标分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明考考核核项项类类别别项项目目策策划划阶阶段段1项目策划成果评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性以考核细则评定分值，满分为100分定性地区公司运营管理部项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告

2、工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他2项目计划评价地区公司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性以考核细则评定分值，满分为100分定性地区公司运营管理部项目总体节点计划、项目各专项计划集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他方方案案设设计计阶阶段段3项目成本概算偏差（1-项目成本概算/项目成本测算）*100%基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0）定量财务部财务管理部项目成本概算、项目测算目标成本成本概算为项目方案

3、完成时期的目标成本项目成本初初步步设设计计阶阶段段4地区公司主导的材料设备选型定板地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5%定量开发设计部、工程部设计管理部、工程管理部材料（设备）初选会签表设计5项目成本概算修正偏差（1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）定量财务部财务管理部项目成本概算修正、项目成本概算成本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本项目成本施施工工图图设设计计阶阶段段6项目施工图（含室内设计）完成时间施工图

4、设计（含室内设计）实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天定性开发设计部部设计管理部项目室内设计任务书设计7项目控制目标成本偏差（1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100%基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得分为0）定量财务部财务管理部项目控制目标成本、项目成本概算修正控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本项目成本开开盘盘（含含）前前阶阶段段8建筑工程施工许可证办理时间建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天定量工程部工程管理部建筑工程施工许可证、项

5、目开发节点计划工程9项目开工时间实际开工时间比计划延时天数基准值：10天；目标值：0天定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划工程10预售许可证办理时间预售许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天定量营销部运营管理部预售许可证、项目开发节点计划营销11项目营销策划方案评价地区公司营销策划方案的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性、计划的可操作性以考核细则评定分值，满分为100分定性营销部运营管理部项目营销策划方案运营管理部通过审核提出对项目营销策划方案的质量评价意见，报设计分管副总裁同意后作为该项得分营销12项目开盘时间实际开盘时间比

6、计划延时天数（开盘时间即开始销售时间）基准值：15天；目标值：0天定量营销部运营管理部销售资料、项目开发节点计划营销入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段13项目工程款超付情况工程款超付次数只要发生超付，本项得分为0定量财务部财务管理部付款资料、合同项目成本14施工图设计变更情况设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产生的施工费用增加值/施工图预算*100%基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5%定量开发设计部、成本部设计管理部、成本管理部设计变更单、施工图纸等此处的设计变更指施工图会审完成后再对施工图的变更，且设计变更提出部门为地区公司或设计单位设计15项目主体封顶时间实际主体

7、封顶时间比计划延时天数基准值：15天；目标值：0天定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划工程16安全文明生产集团按安全文明生产标准检查项目的分数检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0）定量工程部工程管理部项目安全文明生产检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准工程17工程质量集团按工程质量标准检查项目的分数检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0）定量工程部工程管理部项目工程质量检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准工程18室外配套工程完成情况未按时完成的项目室外配套分项

8、工程数量/项目室外配套分项工程数量*100%基准值：20%；目标值：0%定量工程部工程管理部项目工程资料工程19地区公司项目开发月度统计及分析报告评价地区公司项目开发月度统计及分析报告（含经营管理月报、工程月报、营销月报、成本动态报表）的上报及时性、内容全面性、数据准确性以考核细则评定分值，满分为100分定性总经理办公室、工程部、营销部、财务部运营管理部、工程管理部、财务管理部、成本管理部经营管理月报、项目工程月报、项目营销月报、项目动态成本报表集团各业务审核部门通过审核提出对经营管理月报、项目营销月报、项目工程月报、项目动态成本报表的质量评价，分别报分管副总裁同意后作为该项得分其他20合同台

9、帐及合同备案地区公司未及时上报合同台帐和合同的次数基准值：2次；目标值：0次定量总经理办公室运营管理部合同台帐、合同其他21项目竣工时间实际竣工时间比计划延时天数基准值：10天；目标值：0天定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划工程22项目入住时间实际入住时间比计划延时天数发生延迟，本项得分为0；按时入住，本项得分为100分定量营销部运营管理部销售资料、项目开发节点计划住宅项目营销23项目移交给主力商家的时间实际移交时间比计划延时天数发生延迟，本项得分为零；按时移交，本项得分为100分定量工程部、营销部运营管理部营销资料、项目计划商业项目营销24入住及移交时的工程质量投诉项目工程质量有

10、效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100%基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2%定量工程部、营销部工程管理部、运营管理部项目投诉资料工程项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段25项目销售收入完成情况（1项目实际销售收入/项目计划销售收入）*100%基准值：10%；目标值：0%定量财务部财务管理部项目财务（销售）报表销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目营销26项目回款完成情况（1项目销售实际回款/项目实际销售收入）*100%基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0%定量财务部财务管理部项目财务（销售）报表销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目营销27项目招商完成情

11、况（1项目实际招商面积/项目计划招商面积）*100%基准值：10%；目标值：0%；挑战值：20%定量营销部运营管理部项目招商资料、项目招商计划商业项目营销28项目招商租金完成情况（1项目实际招商租金/项目计划招商租金）*100%基准值：10%；目标值：0%；挑战值：15%定量营销部运营管理部项目招商资料、项目招商计划商业项目营销29项目财务费用项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100%基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90%定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标项目成本30项目管理费用项目实际发生管

12、理费用/项目目标管理费用*100%目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管理费用，则本项得分为0）定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本项目目标管理费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的管理费用指标项目成本31项目营销费用项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本项目成本32工程签证金额项目工程签证金额/项目工程成本测算*100%基准值：1%；目标值：0.

13、5%；挑战值：0.2%定量工程部、成本部工程管理部、成本管理部项目结算资料、项目测算目标成本工程33项目成本测算实现偏差（1-项目决算成本/项目成本测算）*100%基准值：15%；目标值：8%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为0）定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本项目成本34项目控制目标成本实现情况项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为0定量财务部财务管理部项目决算报告、项目控制目标成本项目成本35项目综合审核情况（1项目违反制度规定项次数量/项目被审核项次总数量）*100

14、%基准值：20%；目标值：10%；挑战值：5%定量人力资源部、运营管理部人力资源分管副总裁年度综合审核报告其他36重大违纪违规情况在项目开发周期内发生的重大违规违纪事件数量只要发生，本项得分为0定量人力资源部人力资源分管副总裁专项审查报告其他37核心员工流失情况地区公司主管及以上级别员工主动离职人数基准值：2人；目标值：1人；挑战值：0人定量总经理办公室人力资源部人力资源统计资料其他说说明明：对对于于定定量量考考核核的的指指标标，如如在在考考核核评评价价标标准准中中没没有有直直接接计计分分依依据据，则则考考核核分分计计算算公公式式如如下下1)1)当当实实际际完完成成值值 基基准准值值时时，考考

15、核核得得分分 0 02)2)当当实实际际完完成成值值 目目标标值值时时，考考核核得得分分1001003)3)当当实实际际完完成成值值 挑挑战战值值时时，考考核核得得分分120120入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段国酒二期项目考核指标(按开发流程排序)项项目目阶阶段段序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式式考考核核评评价价标标准准指指标标目目标标分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明考考核核项项类类别别4)4)当当基基准准值值 实实际际完完成成值值 目目标标值值时时，考考核核得得分分100(100(基基准准值值

16、实实际际完完成成值值)/()/(基基准准值值目目标标值值)5)5)当当目目标标值值 实实际际完完成成值值 挑挑战战值值时时，考考核核得得分分10010020(20(目目标标值值实实际际完完成成值值)/()/(目目标标值值挑挑战战值值)国酒二期项目考核指标(按开发流程排序)项项目目阶阶段段序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式式考考核核评评价价标标准准指指标标目目标标分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明考考核核项项类类别别销售项目考核指标(按组织架构排序)考考核核项项类类别别序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式

17、式考考核核评评价价标标准准大大权权重重 小小权权重重指指标标目目标标分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明项项目目阶阶段段营销25%1预售许可证办理时间预售许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天25%5%1.25定量营销部运营管理部预售许可证、项目开发节点计划开开盘盘（含含）前前阶阶段段2项目营销策划方案评价地区公司营销策划方案的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性、计划的可操作性以考核细则评定分值，满分为100分25%20%5.00定性营销部运营管理部项目营销策划方案运营管理部通

18、过审核提出对项目营销策划方案的质量评价意见，报工程分管副总裁同意后作为该项得分开开盘盘（含含）前前阶阶段段3项目开盘时间实际开盘时间比计划延时天数（开盘时间即开始销售时间）基准值：15天；目标值：0天25%10%2.50定量营销部运营管理部销售资料、项目开发节点计划开开盘盘（含含）前前阶阶段段4项目入住时间实际入住时间比计划延时天数发生延迟，本项得分为0；按时入住，本项得分为100分25%10%2.50定量营销部运营管理部销售资料、项目开发节点计划住宅项目入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段5项目销售收入完成情况（1项目实际销售收入/项目计划销售收入）*100%基准值：10%；目标

19、值：0%25%30%7.50定量财务部财务管理部项目财务（销售）报表销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段6项目回款完成情况（1项目销售实际回款/项目实际销售收入）*100%基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0%25%25%6.25定量财务部财务管理部项目财务（销售）报表销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段设计10%7地区公司主导的材料设备选型定板地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5%10%15%1.50

20、定量开发设计部、工程部设计管理部、工程管理部材料（设备）初选会签表初初步步设设计计阶阶段段8项目施工图（含室内设计）完成时间施工图设计（含室内设计）实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天10%40%4.00定性开发设计部部设计管理部项目室内设计任务书施施工工图图设设计计阶阶段段9施工图设计变更情况设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产生的施工费用增加值/施工图预算*100%基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5%10%45%4.50定量开发设计部、成本部设计管理部、成本管理部设计变更单、施工图纸等此处的设计变更指施工图会审完成后再对施工图的变更，且设计

21、变更提出部门为地区公司或设计单位入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段工程25%10建筑工程施工许可证办理时间建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天25%8%2.00定量工程部工程管理部建筑工程施工许可证、项目开发节点计划开开盘盘（含含）前前阶阶段段11项目开工时间实际开工时间比计划延时天数基准值：10天；目标值：0天25%5%1.25定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划开开盘盘（含含）前前阶阶段段12项目主体封顶时间实际主体封顶时间比计划延时天数基准值：15天；目标值：0天25%7%1.75定量工程部工程管理部施工

22、资料、项目开发节点计划入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段13安全文明生产集团按安全文明生产标准检查项目的分数检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0）25%20%5.00定量工程部工程管理部项目安全文明生产检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段14工程质量集团按工程质量标准检查项目的分数检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0）25%30%7.50定量工程部工程管理部项目工程质量检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准入

23、入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段15室外配套工程完成情况未按时完成的项目室外配套分项工程数量/项目室外配套分项工程数量*100%基准值：20%；目标值：0%25%5%1.25定量工程部工程管理部项目工程资料入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段16项目竣工时间实际竣工时间比计划延时天数基准值：10天；目标值：0天25%10%2.50定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段17入住及移交时的工程质量投诉项目工程质量有效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100%基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2%25%5%1.2

24、5定量工程部、营销部工程管理部、运营管理部项目投诉资料入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段18工程签证金额项目工程签证金额/项目工程成本测算*100%基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值：0.2%25%10%2.50定量工程部、成本部工程管理部、成本管理部项目结算资料、项目测算目标成本项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段项目成本25%19项目成本概算偏差（1-项目成本概算/项目成本测算）*100%基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0）25%5%1.25定量财务部财务管理部项目成本概算、项目测算目标成本成本概算为项目方案完成时期的目标成本方方

25、案案设设计计阶阶段段20项目成本概算修正偏差（1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）25%5%1.25定量财务部财务管理部项目成本概算修正、项目成本概算成本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本初初步步设设计计阶阶段段21项目控制目标成本偏差（1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100%基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得分为0）25%10%2.50定量财务部财务管理部项目控制目标成本、项目成本概算修正控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本施施工工图图

26、设设计计阶阶段段22项目工程款超付情况工程款超付次数只要发生超付，本项得分为025%5%1.25定量财务部财务管理部付款资料、合同入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段23项目财务费用项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100%基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90%25%10%2.50定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段24项目管理费用项目实际发生管理费用/项目目标管理费用*100%目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管

27、理费用，则本项得分为0）25%15%3.75定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本项目目标管理费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的管理费用指标项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段25项目营销费用项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）25%15%3.75定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段26项目成本测算实现偏差（1-项目决算成本/项目成本测算）*100%基准值：15%；目标值：8

28、%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为0）25%15%3.75定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段27项目控制目标成本实现情况项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为025%20%5.00定量财务部财务管理部项目决算报告、项目控制目标成本项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段其他15%28项目策划成果评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性以考核细则评定分值，满分为100分15%30%4.50定性地区公司运营管理部

29、项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分项项目目策策划划阶阶段段29项目计划评价地区公司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性以考核细则评定分值，满分为100分15%10%1.50定性地区公司运营管理部项目总体节点计划、项目各专项计划集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分项项目目策策划划阶阶段

30、段30地区公司项目开发月度统计及分析报告评价地区公司项目开发月度统计及分析报告（含经营管理月报、工程月报、营销月报、成本动态报表）的上报及时性、内容全面性、数据准确性以考核细则评定分值，满分为100分15%10%1.50定性总经理办公室、工程部、营销部、财务部运营管理部、工程管理部、财务管理部、成本管理部经营管理月报、项目工程月报、项目营销月报、项目动态成本报表集团各业务审核部门通过审核提出对经营管理月报、项目营销月报、项目工程月报、项目动态成本报表的质量评价，分别报分管副总裁同意后作为该项得分入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段31合同台帐及合同备案地区公司未及时上报合同台帐和合

31、同的次数基准值：2次；目标值：0次15%5%0.75定量总经理办公室运营管理部合同台帐、合同入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段32项目综合审核情况（1项目违反制度规定项次数量/项目被审核项次总数量）*100%基准值：20%；目标值：10%；挑战值：5%15%20%3.00定量人力资源部、运营管理部人力资源分管副总裁年度综合审核报告项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段33重大违纪违规情况在项目开发周期内发生的重大违规违纪事件数量只要发生，本项得分为015%15%2.25定量人力资源部人力资源分管副总裁专项审查报告项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段34核心员工流失情况地区公司主管及

32、以上级别员工主动离职人数基准值：2人；目标值：1人；挑战值：0人15%10%1.50定量总经理办公室人力资源部人力资源统计资料项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段说说明明：对对于于定定量量考考核核的的指指标标，如如在在考考核核评评价价标标准准中中没没有有直直接接计计分分依依据据，则则考考核核分分计计算算公公式式如如下下：1)1)当当实实际际完完成成值值 基基准准值值时时，考考核核得得分分 0 02)2)当当实实际际完完成成值值 目目标标值值时时，考考核核得得分分1001003)3)当当实实际际完完成成值值 挑挑战战值值时时，考考核核得得分分1201204)4)当当基基准准值值 实实际际完完成成

33、值值 目目标标值值时时，考考核核得得分分100(100(基基准准值值实实际际完完成成值值)/()/(基基准准值值目目标标值值)5)5)当当目目标标值值 实实际际完完成成值值 挑挑战战值值时时，考考核核得得分分10010020(20(目目标标值值实实际际完完成成值值)/()/(目目标标值值挑挑战战值值)项目成本25%销售项目考核指标(按组织架构排序)考考核核项项类类别别序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式式考考核核评评价价标标准准大大权权重重 小小权权重重指指标标目目标标分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明项项目目阶阶段段

34、销售项目考核指标(按开发流程排序)项项目目阶阶段段序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式式考考核核评评价价标标准准大大权权重重 小小权权重重指指标标目目标标分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明考考核核项项类类别别项项目目策策划划阶阶段段1项目策划成果评价地区公司项目策划成果的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻性以考核细则评定分值，满分为100分15%30%4.50定性地区公司运营管理部项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报告集团各业务审核部门通过审核提出对项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目策划报

35、告的质量评价，运营管理部综合后提出对该报告工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他2项目计划评价地区公司项目总体节点计划及各专项计划的形成及时性与可操作性以考核细则评定分值，满分为100分15%10%1.50定性地区公司运营管理部项目总体节点计划、项目各专项计划集团各业务审核部门通过审核提出对项目总体节点计划、项目各专项计划的质量评价，运营管理部综合后提出对该计划工作质量的评价意见，报总裁办公会审批作为该项得分其他方方案案设设计计阶阶段段3项目成本概算偏差（1-项目成本概算/项目成本测算）*100%基准值：10%；目标值：5%（如项目成本概算大于项目成本测算，则本项得分为0）25%

36、5%1.25定量财务部财务管理部项目成本概算、项目测算目标成本成本概算为项目方案完成时期的目标成本项目成本初初步步设设计计阶阶段段4地区公司主导的材料设备选型定板地区公司主导的材料设备选型定板工作完成时间不符合计划要求的分项数/总分项数*100%基准值：15%；目标值：10%；挑战值：5%10%15%1.50定量开发设计部、工程部设计管理部、工程管理部材料（设备）初选会签表设计5项目成本概算修正偏差（1-项目成本概算修正/项目成本概算）*100%基准值：8%；目标值：5%（如项目成本概算修正大于项目成本概算，则本项得分为0）25%5%1.25定量财务部财务管理部项目成本概算修正、项目成本概算成

37、本概算修正为项目初步设计完成时期的目标成本项目成本施施工工图图设设计计阶阶段段6项目施工图（含室内设计）完成时间施工图设计（含室内设计）实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天10%40%4.00定性开发设计部部设计管理部项目室内设计任务书设计7项目控制目标成本偏差（1-项目控制目标成本/项目成本概算修正）*100%基准值：5%；目标值：3%（如项目控制目标成本大于项目成本概算修正，则本项得分为0）25%10%2.50定量财务部财务管理部项目控制目标成本、项目成本概算修正控制目标成本为项目主体施工图完成时期的目标成本项目成本开开盘盘（含含）前前阶阶段段8建筑工

38、程施工许可证办理时间建筑工程施工许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天25%8%2.00定量工程部工程管理部建筑工程施工许可证、项目开发节点计划工程9项目开工时间实际开工时间比计划延时天数基准值：10天；目标值：0天25%5%1.25定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划工程10预售许可证办理时间预售许可证办理实际完成时间比计划完成延时天数基准值：15天；目标值：0天；挑战值；10天25%5%1.25定量营销部运营管理部预售许可证、项目开发节点计划营销11项目营销策划方案评价地区公司营销策划方案的上报及时性、内容全面性、研究深入性、分析透彻

39、性、计划的可操作性以考核细则评定分值，满分为100分25%20%5.00定性营销部运营管理部项目营销策划方案运营管理部通过审核提出对项目营销策划方案的质量评价意见，报工程分管副总裁同意后作为该项得分营销12项目开盘时间实际开盘时间比计划延时天数（开盘时间即开始销售时间）基准值：15天；目标值：0天25%10%2.50定量营销部运营管理部销售资料、项目开发节点计划营销入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段13项目工程款超付情况工程款超付次数只要发生超付，本项得分为025%5%1.25定量财务部财务管理部付款资料、合同项目成本14施工图设计变更情况设计变更（不含集团提出的重大设计变更）产

40、生的施工费用增加值/施工图预算*100%基准值：2%；目标值：1%；挑战值：0.5%10%45%4.50定量开发设计部、成本部设计管理部、成本管理部设计变更单、施工图纸等此处的设计变更指施工图会审完成后再对施工图的变更，且设计变更提出部门为地区公司或设计单位设计15项目主体封顶时间实际主体封顶时间比计划延时天数基准值：15天；目标值：0天25%7%1.75定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划工程16安全文明生产集团按安全文明生产标准检查项目的分数检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大安全事故，则本项得分为0）25%20%5.00定量工程部工程管理部项目安全文明生产检查资料集团为达

41、到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定安全文明生产标准工程17工程质量集团按工程质量标准检查项目的分数检查分数（百分制）作为本项得分（若发生重大质量事故，则本项得分为0）25%30%7.50定量工程部工程管理部项目工程质量检查资料集团为达到项目工程管要求而参照行业标准或自行制定工程质量标准工程18室外配套工程完成情况未按时完成的项目室外配套分项工程数量/项目室外配套分项工程数量*100%基准值：20%；目标值：0%25%5%1.25定量工程部工程管理部项目工程资料工程19地区公司项目开发月度统计及分析报告评价地区公司项目开发月度统计及分析报告（含经营管理月报、工程月报、营销月报、成本动态报表

42、）的上报及时性、内容全面性、数据准确性以考核细则评定分值，满分为100分15%10%1.50定性总经理办公室、工程部、营销部、财务部运营管理部、工程管理部、财务管理部、成本管理部经营管理月报、项目工程月报、项目营销月报、项目动态成本报表集团各业务审核部门通过审核提出对经营管理月报、项目营销月报、项目工程月报、项目动态成本报表的质量评价，分别报分管副总裁同意后作为该项得分其他20合同台帐及合同备案地区公司未及时上报合同台帐和合同的次数基准值：2次；目标值：0次15%5%0.75定量总经理办公室运营管理部合同台帐、合同其他21项目竣工时间实际竣工时间比计划延时天数基准值：10天；目标值：0天25%

43、10%2.50定量工程部工程管理部施工资料、项目开发节点计划工程22项目入住时间实际入住时间比计划延时天数发生延迟，本项得分为0；按时入住，本项得分为100分25%10%2.50定量营销部运营管理部销售资料、项目开发节点计划住宅项目营销23入住及移交时的工程质量投诉项目工程质量有效投诉的项次/项目工程质量控制总项次*100%基准值：15%；目标值：5%；挑战值：2%25%5%1.25定量工程部、营销部工程管理部、运营管理部项目投诉资料工程项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段24项目销售收入完成情况（1项目实际销售收入/项目计划销售收入）*100%基准值：10%；目标值：0%25%30%7.50

44、定量财务部财务管理部项目财务（销售）报表销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目营销25项目回款完成情况（1项目销售实际回款/项目实际销售收入）*100%基准值：10%；目标值：5%；挑战值：0%25%25%6.25定量财务部财务管理部项目财务（销售）报表销售收入统计以签订的销售合同为依据。适用于住宅项目营销26项目财务费用项目实际发生财务费用/项目目标财务费用*100%基准值：110%；目标值：100%；挑战值：90%25%10%2.50定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本项目目标财务费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的财务费用指标项目成本27项目管理费用项目

45、实际发生管理费用/项目目标管理费用*100%目标值：100%；挑战值：80%（如项目实际发生管理费用大于项目目标管理费用，则本项得分为0）25%15%3.75定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本项目目标管理费用成本为项目策划报告完成时期的目标成本中的管理费用指标项目成本28项目营销费用项目实际发生营销费用/项目目标营销费用*100%目标值：100%；挑战值：90%（如项目实际发生营销费用大于项目目标营销费用，则本项得分为0）25%15%3.75定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本项目成本29工程签证金额项目工程签证金额/项

46、目工程成本测算*100%基准值：1%；目标值：0.5%；挑战值：0.2%25%10%2.50定量工程部、成本部工程管理部、成本管理部项目结算资料、项目测算目标成本工程30项目成本测算实现偏差（1-项目决算成本/项目成本测算）*100%基准值：15%；目标值：8%（如项目决算成本大于项目成本测算，则本项得分为0）25%15%3.75定量财务部财务管理部项目决算报告、项目测算目标成本测算目标成本为项目策划报告完成时期的目标成本项目成本31项目控制目标成本实现情况项目决算成本是否小于等于项目控制目标成本如项目决算成本大于项目控制目标成本，则本项得分为025%20%5.00定量财务部财务管理部项目决算

47、报告、项目控制目标成本项目成本32项目综合审核情况（1项目违反制度规定项次数量/项目被审核项次总数量）*100%基准值：20%；目标值：10%；挑战值：5%15%20%3.00定量人力资源部、运营管理部人力资源分管副总裁年度综合审核报告其他33重大违纪违规情况在项目开发周期内发生的重大违规违纪事件数量只要发生，本项得分为015%15%2.25定量人力资源部人力资源分管副总裁专项审查报告其他34核心员工流失情况地区公司主管及以上级别员工主动离职人数基准值：2人；目标值：1人；挑战值：0人15%10%1.50定量总经理办公室人力资源部人力资源统计资料其他说说明明：对对于于定定量量考考核核的的指指标

48、标，如如在在考考核核评评价价标标准准中中没没有有直直接接计计分分依依据据，则则考考核核分分计计算算公公式式如如下下：1)1)当当实实际际完完成成值值 基基准准值值时时，考考核核得得分分 0 02)2)当当实实际际完完成成值值 目目标标值值时时，考考核核得得分分1001003)3)当当实实际际完完成成值值 挑挑战战值值时时，考考核核得得分分1201204)4)当当基基准准值值 实实际际完完成成值值 目目标标值值时时，考考核核得得分分100(100(基基准准值值实实际际完完成成值值)/()/(基基准准值值目目标标值值)5)5)当当目目标标值值 实实际际完完成成值值 挑挑战战值值时时，考考核核得得分

49、分10010020(20(目目标标值值实实际际完完成成值值)/()/(目目标标值值挑挑战战值值)入入住住（含含）及及移移交交（含含）前前阶阶段段销售项目考核指标(按开发流程排序)项项目目阶阶段段序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式式考考核核评评价价标标准准大大权权重重 小小权权重重指指标标目目标标分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明考考核核项项类类别别商业项目考核指标(按组织架构排序)考考核核项项类类别别序序号号考考核核指指标标指指标标定定义义 /公公式式考考核核评评价价标标准准大大权权重重 小小权权重重指指标标目目标标

50、分分值值指指标标类类型型数数据据来来源源部部门门数数据据审审核核部部门门数数据据来来源源说说明明项项目目阶阶段段营销15%1项目移交给主力商家的时间实际移交时间比计划延时天数发生延迟，本项得分为零；按时移交，本项得分为100分15%30%4.50定量营销部运营管理部移交资料商商业业移移交交（含含）前前阶阶段段2项目招商完成情况（1项目实际招商面积/项目计划招商面积）*100%基准值：10%；目标值：0%；挑战值：20%15%30%4.50定性营销部运营管理部租赁合同、统计报表项项目目决决算算（含含）前前阶阶段段3项目招商租金完成情况（1项目实际招商租金/项目计划招商租金）*100%基准值：10