《改变世界的机器》.pdf

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1、 精益思想丛书改变世界的机器：精益生产之道The Machine that Changed the World:the Story of Lean Production（美）沃麦克（Womack，J.P.） （英）琼斯 （Jones，D.T.） （美）鲁斯（Roos，D.） 著余锋 张冬 陶建刚 译ISBN：978-7-111-49467-6本书纸版由机械工业出版社于2015年出版，电子版由华章分社（北京华 章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制 作与发行。版权所有，侵权必究客服热线：+ 86-10-68995265客服信箱：官方网址：新浪微博 言商书局腾讯微博 bbb

2、-vip目录 译者序 2007年序 前言 第1章 工业中的工业在转型 第2章 大批量生产的兴衰 第3章 精益生产的兴起 第4章 运营工厂 第5章 设计汽车 第6章 供应链协作 第7章 客户关系 第8章 管理精益企业 第9章 扩散的困惑 第10章 完成转型 结语 2007年修订版后记 附录 鸣谢 关于作者 如果你今年读一本有关商业的书，这将是一本使你获益最多的书译者序改变世界的机器是一本历久弥新的经典之作。它最早发表在1990年，主要讲述两种生产方式大批量生产和精 益生产的差异，当时，丰田的销售额只是通用汽车的一半，是福特汽车 的2/3。2007年再版时，丰田公司的汽车销量已经超过了福特汽车公

3、司，并紧追通用汽车。随着时间的推移，2014年年初，当我们再次翻译 这本研究著作，丰田公司的销售额已经以998万辆雄踞全球销量第一。如果说25年前，几十位学者和专家花费5年时间的潜心调查，在当 时还只是一篇研究论著的话，历史演进至今，事实进一步证实了精 益管理是丰田制胜的法宝，精益同样也能引领其他的企业走向成功。我接触精益生产是自一次管理层的精益理念培训开始的，虽然作为 销售总经理，本不应该对这个生产管理方法感兴趣，但当我一天听下 来，便不知不觉地被精益生产的魅力征服了。现在，我作为跨国公司的 全球高级副总裁，不仅在自己服务的企业里大力推广精益生产理念，而 且利用业余时间在商学院和各种管理论坛

4、上津津乐道，播撒精益生产之 种，弘扬精益生产之道。所以，当我接到机械工业出版社的翻译邀约时，便毫不犹豫地欣然 接受。通过逐字逐句的译校，让我对前辈们严谨的治学态度和科学的研 究方法深深敬佩。在中国，无论是制造业还是服务业，已有许许多多的企业开始了它 们的精益生产之旅，相信这本书对于广大精益生产管理者和实践者一定 会有很多启发。精益生产不仅是一套工具，精益生产更多是一种管理理念和解决问 题的方法。精益生产是一趟没有终点的旅程，不懈坚持，靠的是企业家和实践 者孜孜不倦、追求卓越的梦想和热情。精益生产是一种文化，是长期潜移默化形成的员工做事的套路。最后，再次感谢机械工业出版社袁璐和各位编辑，给了我和

5、我的同 事们向大师学习的机会，让我们在翻译过程中，受益匪浅。感谢我的同事和朋友陶建刚、张冬、章天超、费建红，他们的 辛勤努力让本书的中文译作日臻完美。在知识爆炸的今天，精益生产方面的书籍层出不穷。借此机会，我 还想为读者推荐詹姆斯沃麦克（James Womack）先生后续出版的几本 力作，譬如现场观察，还有迈克罗瑟（Mike Rother）的学习观 察和丰田套路。这些经典著作是值得精益爱好者反复阅读并领悟 其中的道理的。当然，拥有一个精益生产的头脑，除了看书还要大量且持续不断地 实践和交流，欢迎读者通过以下方式和我联系。精益六西格玛委员会（LSSI）官方微信号：lean6sigma网站：余锋2

6、007年序为什么丰田会取得成功：两种业务系统的较量1990年，当改变世界的机器第1版出版的时候，丰田的规模只 有通用的一半，福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版的 时候，丰田已经轻易超过了福特，并赶超通用成为全球最大最持续成功 的工业企业。本书将讲述其中的缘由。然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献 第1版及现在再版的原因，是本书明确阐述了两大根本上不同的业 务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。我们的大批量生产系 统由通用汽车在20世纪20年代首创，该系统使得通用成为当时世界最大 的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使 用包括福

7、特和通用电气在内。另外一个业务系统由丰田在第二 次世界大战后20年里开创的精益生产，现已快速传播到世界各个角落。简而言之，本书阐述了大批量生产与精益生产的较量，以及为何精 益更具优势。本书不仅讲述了为什么丰田会取得成功，同时也讲述了采 用完整精益生产系统的其他公司如何也能取得成功。为了讲述完整的故事，本书在前3章提供了手工生产、大批量生产 以及精益生产的历史以及简介，之后在接下来的5章里描述了精益生产 系统的五大要素。这些要素包括设计产品、整合供应链、处理客户关 系、生产产品从下单到交货、管理联合企业。每一个为客户创造价值的 组织，包括像医疗类的服务公司也必须处理以上五大任务。因此精益生 产系

8、统的学习之道在于相互支持的方式结合五大要素，使该系统得到广 泛应用。改变世界的“机器”就是这种完整的精益业务系统。将在最后3 章中描述其在世界上的最初传播。问世20余载之后，现在称改变世界的机器为经典的管理书籍一 点也不为过。这是按出版年份排序的第三本书，第一本是彼得德鲁克 的公司的概念（1946），此书首次总结了大批量生产公司模式，之 后第二本书是阿尔弗雷德斯隆的我在通用汽车的岁月，这位首席 系统架构师更详细地解释了大批量生产方式。鉴于第1版改变世界的机器已经成为古董，如果再根据在第一 次出版之后所发生以及多年的学习收获而修订第1版就不太妥当。因 此，除了修改几处排版和事实错误，在新序言和后

9、记之间的内容与原稿 完全一致。然而在后记中，我们增加了相当一部分作者在本书出版后关 于精益生产的体会。通过把这个故事更新，我们相信能够让今天的读者继续从本书中收 获宝贵的经验。改变世界的机器描述了改变世界的管理思维上的转 型，这与任何人的组织都息息相关，因为我们都想成为精益生产者。丹尼尔T.琼斯，古德里奇，赫里福德郡，英国丹尼尔鲁斯，剑桥，马萨诸塞州，美国詹姆斯P.沃麦克，剑桥，马萨诸塞州，美国前言1984年，在一个阳光明媚的秋日午后，我们在麻省理工学院大楼的 石阶上，思索着未来。我们刚刚结束了一个国际会议，会上我们宣布将 出版汽车的未来1。在这本书中，我们研究了当时世界汽车行业面 临的问题。

10、我们对于汽车行业的研究结果持谨慎乐观态度。我们总结得出，现 有的科技方法能够解决由于轿车和卡车的使用而产生的最紧迫的环境和 能源问题。这些方法从长期来看仍待商榷，尤其是部分因汽车尾气排放 的二氧化碳导致的“温室”效应。但我们认为汽车本身的改进可以解决问 题。然而，我们更担忧的是汽车行业和世界经济。我们总结出北美和欧洲仍然依赖于与当时亨利福特大批量生产系 统相差无几的技术，而这些技术与日本公司创新的一套新技术完全无法 比拟。对于这套新技术，我们甚至不知道它的名字。随着日本公司市场 份额逐步增加，它们遭遇了越来越多的政治阻力。同时，西方国家公司 似乎没能从它们的日本竞争对手身上学习到什么。相反，它

11、们把精力耗 在建立贸易壁垒和其他竞争阻碍上，我们认为这只会耽误了解决真正的 问题。在下一波经济危机到来之前，我们担心北美和欧洲企业面对日本 企业的威胁，却故步自封。在这个过程中，它们拒绝这些新技术带来的 发展和创造更有价值的工作。我们认为防止这种情况发生的最有建设性的一步就是与全球的汽车 生产厂商合作，仔细研究日本新技术。与原本西方的大批量生产技术相 比，我们称这些新技术为“精益生产”。但是如何实施呢？当我们在这个 阳光明媚的下午思考这个问题的时候，一位与会的行业老总与我们进行 了交流，带来了一个清晰的创意。他问道：“为什么不把关心振兴本国汽车行业的政府包括在内呢？ 然后投入足够的资金来好好地

12、开展这项工作？”于是，国际汽车计划项 目（IMVP）在麻省理工学院诞生了，然后，也就有了这本书。国际汽车项目1985年年初，麻省理工学院里一个偶尔的活动为国际汽车计划项目提供了理想的机构设置。一个集科技、政策和工业发展为一体的中心因 此成立了，由丹尼尔鲁斯担任第一任主任。这个中心的重任是：突破 原有的保守研究，为工业政府大学的国际交流探索富有创造性的体 系，理解行业变化的根本驱动力和改善应对变化的决策流程。国际汽车 计划项目是新中心的一项理想项目，展示了大学在与政府和工业之间合 作中担任了创造性的角色。我们在开始规划国际汽车计划项目的过程中，发现成功主要取决于 六大要素：研究透彻、专业知识、全

13、球视野、超然独立、深入行业以及 持续反馈。首先，我们需要检查制造一辆汽车或者货车的一整套必要任务：市 场评估、产品设计、详细工程、供应链的协调、各个工厂运营、成品的 销售和服务。我们知道很多试图理解这个行业的努力都以失败告终，那 是因为研究者只专注工厂以内，而忽略工厂以外的东西。虽然工厂在系 统中毋庸置疑是一个非常重要的组成部分，但它也仅仅是全局的一小部 分。我们认识到，要完成透彻的研究工作需要许多种类的专业知识，这 些知识通常在大学中是无法找到的。我们要求恪守严谨研究方法的研究 者熟知系统的每个方面，同时又能适应工业的无序状态，不像学院模式 那样井然有序。我们的方法是找出曾在工业领域有过经验

14、而现在在学院 工作的研究者，并且他们愿意回到设计室、供应商以及整车厂数周甚至 数月来收集我们得出可靠结论所需的具体信息。举例来说，理查德拉明和西口敏宏，我们的供应系统专家，他们 在国际汽车计划项目任职期间，分别在萨塞克斯大学和牛津大学攻读博 士。然而他们对于供应的兴趣源于之前在西方和日本企业的工作经验。 理查德曾是英国捷豹汽车的零部件采购员，而西口敏宏则曾在日本先锋 电气任职。他们在国际汽车计划项目任职的四年期间，考察了数百家北 美、西欧和日本的零部件供应商和整车厂。此外，他们还研究了较为领 先的发展中国家和地区的供应系统，包括韩国、墨西哥和中国台湾地 区。同样，安德鲁格雷夫斯，我们的技术专家

15、，现在在萨塞克斯大学 攻读博士，他之前曾在F1赛车的生产商工作过数年，并花了数月拜访了 汽车行业主要的设计与工程中心。在每一次访问中，他都要考察公司引 进新技术最佳方法的设想，这些设想源自赛车世界，而持续的技术领先是赛车世界通向成功的关键。我们的一位工厂专家，约翰克拉夫奇克，是丰田和通用合资的新 联合汽车制造公司（NUMMI）雇用的第一位美国工程师。他在新联合 汽车制造公司接受的培训包括很长一段时间待在日本丰田城的各个丰田 工厂，在源头学习精益生产的基本概念。约翰在麻省理工学院的斯隆管 理学院取得了管理学硕士学位，同时环游世界调研遍布15个国家的90家 汽车整车厂，这是我们认为在所有行业中最全

16、面的行业调查。另外两位麻省理工学院的MBA学生，安东尼谢里夫和延冈健太 郎，根据他们各自之前在克莱斯勒和马自达作为产品计划员的工作经 验，通过产品研发流程案例为我们的产品开发提供了新见解。罗列这些人的名字展现了我们工作的一大特点建立真正的国际 研究团队，使用不同语言和文化技能来了解不同国家的生产方法，并热 切期盼向不同背景的同事介绍他们的发现。这些研究者（参见附录B） 并不常驻在麻省理工学院，并且他们大多不是美国本土人。更确切地 说，我们组建了一支没有地理中心且没有任何一国人占多数的国际化团 队。为了不论在汽车行业内部或外部都被严肃对待，我们需要保持独立 性。因此，我们决定从许多汽车公司、零部

17、件供应商和政府那里筹集我 们所需的500万美元（附录A列出了36个向国际汽车计划项目捐款的组 织）。我们限定了捐款的每家企业和政府不能捐赠超过500万的5%，并 将款项存入一个独立账户中。这样任何一家赞助商都无法出于私人目 的，指定赞助用途，从而影响我们的工作方向。我们也小心翼翼地从北 美、西欧和日本筹集等量赞助，这样我们的研究结论就不会受到任何国 家或者地区的压力。我们的研究者要获得成功，他们需要广泛深入全球汽车制造公司， 从工厂车间到决策管理层。因此我们向潜在赞助商清楚地表明他们对于 此项目的最有价值的贡献并非金钱，而是他们的工作人员愿意花时间耐 心解答我们的问题。在每个案例中，这些公司甚

18、至比我们所期望的还要 开诚布公。我们被汽车行业的专业精神所震撼。设施最落后、实力最弱 公司的管理人员也与我们诚实地讲述他们存在的问题，最佳工厂及强大 公司的管理人员也与我们坦陈他们的成功秘诀。最终，为了让我们的工作取得成功，我们决定设计出一套反馈体系。这样我们就能够把我们的发现解释给业界、政府以及工会，同时得 到他们的反馈，从而取得互利。为此，我们采用了三种方式。首先，我们召开年会，邀请各个赞助商的联络员参加。在这些会议 中，我们仔细回顾了过去一年的研究，征求批评意见以及下一步研究的 建议。其次，我们在世界各地召开年度策略论坛在加拿大的尼亚加拉 湖区、意大利的科莫、墨西哥的阿卡普尔科，向来自赞

19、助公司的高管、 政府的官员以及工会和金融界有兴趣的观察员们呈现我们的发现。这些 私人会议为行业的高级领导提供了共同探讨从大批量生产过渡到精益生 产真正问题的契机，而无须顾虑外界眼色或者故作姿态（附录C列出了 参与国际汽车计划项目战略论坛的人员）。最后，我们为公司、政府和工会举办了数百个私密的简报会。举例 来说，我们工厂的实践团队在国际汽车计划项目中参观过的90个总装工 厂中逐个开展了座谈会。在这些座谈会上，我们重新回顾世界范围的绩 效情况，评估我们正在参观的工厂绩效，并且解释工厂可能落后于世界 级绩效的原因。另外，我们为公司管理委员会、工会执行委员会、政府 部委以及投资界的领导做简报。在每一次

20、简报过程中，我们都向他们解 释了大批量生产和精益生产的区别，并阐述了如何由大批量生产过渡到 精益生产。关于本书我们花了五年时间，在一个巨大行业里探索大批量生产和精益生产 的差别。我们既是能接触到大量内部信息并与行业领导们有着日常联系 的局内人，又是对当前现状更有开阔视野、通常更具批判性的局外人。 在这个过程中，我们逐渐相信精益生产是可以被运用到全球各行各业， 并且向精益生产转型将会为人类社会带来深远影响它将真正改变世 界。因此我们决定不会就我们的研究撰写一篇学术报告，那仅仅是为了 在委员会内达成一致的、枯燥的总结。在后面的书中，作为此项目的领 导人，我们三位将讲述人类社会是如何制作产品，从大批

21、量生产的盛行 时期到现在的衰弱时期，以及一些国家的公司是如何在精益生产时代， 开创生产的新方式。在本书最后部分，我们将展示整个世界如何进入精 益生产时代的愿景。我们的故事根据国际汽车计划项目研究人员准备的116篇专题报告 （见附录D），但仅仅只提供了我们研究分析的一小部分证据。如对具 体话题有兴趣的读者可参考附录D，也可以写信给国际汽车项目索要影 印本（地址：Center for Technology，Policy and Industrial Development， E40-219，MIT，Cambridge，MA 02139U.S.A）。读者应该认识到全球知识和观点的多样性，国际汽车计划

22、项目的研 究人员不可能对每一个观点达成一致。本书呈现了三位项目领导的个人 观点，但并不能作为所有参与者同意的官方观点。因此，其他参与者并 不对书中的错误或遗漏承担任何责任。本书并非只适合行业人士，任何读者都可以阅读，包括政府官员、 工会领导、企业高管以及普通读者，包括世界各国对这个社会如何生产 东西感兴趣的人。在本书叙述中，我们对一些公司和国家进行了必要 的、准确的比较。我们希望读者能够以正确的态度接受这些事实。我们 并不希望使读者感到尴尬或表示赞扬，我们仅仅通过通俗易懂的具体案 例来阐述从大批量生产到精益生产的转型。同时，我们也希望读者明白赞助商对于我们工作的极大支持。他们 派企业高管来参加

23、我们的年度会议，其中几位还为本书初稿提出建议， 在一些地方提出异议。然而，他们并没有否定我们的研究发现或者赞同 我们的结论。书中的观点完全是我们自己的。我们的赞助商愿意让我们 在这意义深远的转型时期，不受干扰地思考一些重要问题，对此我们表 示衷心感谢。对读者的最终挑战在向更多读者呈现我们的工作时，我们生怕读者会因为这又是一本 关于在人多地少的国家如何运用独特方式生产商品的“日本”书籍而赞扬 或者批评本书。我们的意图断非如此。我们相信精益生产的基本观点是 全球通用的，任何人在任何地方都能采用，而且许多非日本公司也认识 到了这一点。因此，我们在本书以后的章节中仔细介绍精益生产的逻辑和技术。 我们不

24、会细说日本社会的具体特点高储蓄率、高文化水平、单一种 族、通常个人需要服从集体需要以及愿意甚至心甘情愿加班。一些观察 者认为这些是日本成功的原因，但我们认为这些是次要原因。同样，我们也不会关注日本社会的其他特点妇女和少数民族在 经济中的地位有限、工业界与政府密不可分的关系、外资对国内市场的 壁垒以及日本和其他国家的显著区别。这些是其他采用精益生产的国家 既不会想要也不会需要借鉴的。这本书并不谈论日本或者其他国家的过 错，而是讨论精益生产中什么是正确的。尽管如此，日本与世界其他国家的贸易和投资紧张局面依然严峻， 因此不论是日本的读者还是西方的读者都需要特别努力，并从最初的日 本应用中提取出精益生

25、产的普遍原则。早在20世纪初，大多数欧洲人无法将大批量生产的普遍概念和优势 从美国独特的起源中剥离开来。结果，这些非常有益的概念被拒绝了20 多年。现今，我们的挑战在于避免再次犯之前同样的错误。1 A1an Altshuler,Martin Anderson,Daniel Jones,Daniel Roos,and James Womack,The Future of the Automobile,Cambridge:MIT Press,1984第1章 工业中的工业在转型40年前，彼得德鲁克曾戏称汽车行业为“工业中的工业”。1而今， 汽车制造业仍然是世界上最庞大的制造业，每年生产近5000万辆

26、新车。我们大多数人只有一辆车，但也有不少人拥有几辆。虽然我们可能 没有察觉到，但这些轿车和卡车已经成为我们日常生活的重要组成部 分。然而对于我们来说，实际上汽车行业比它表面上看起来更重要。在 20世纪，它就曾两次改变我们如何生产东西的最基本理念。我们如何生 产东西不仅支配着我们如何工作，而且支配着我们购买什么，我们如何 思考以及我们如何生活。在第一次世界大战之后，亨利福特和通用汽车的阿尔弗雷德斯隆 将世界生产业由几百年的手工艺生产方式（由欧洲企业主导），引导到 大批量生产的时代。其最大的影响，就是美国很快统领全球经济。第二次世界大战之后，日本丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一倡 导了精益生产的概

27、念。日本其他公司和行业纷纷效仿丰田采用这种卓越 系统，日本很快获得当今的经济领先地位。现今，全世界的制造商都在努力实施这种精益生产方式，但他们发 现这往往并不容易。最先掌握这种系统的是总部全都设立在日本的公 司，当精益生产在这些公司的支持下，传播到北美和西欧的时候，贸易 战争以及外商投资的阻力增长也如影随形。现在我们总是听到说世界经济正面临着严重的产能过剩一些汽 车行业领导曾估计目前汽车的产能比当前5000万辆全球年销售量超出 800万辆。2实际上，这种说法是用词不当的。全世界极其缺少具有竞争 力的精益生产能力，而缺乏竞争力的大批量生产能力又过于饱和。前者 威胁到后者，这才是危机所在。现在，很

28、多西方公司对精益生产比较了解，至少他们在积极引进这 种生产方式。然而，在现有的大批量生产方式上添加精益生产方式，给 公司带来很大的烦恼和混乱。对于那些尚未面临生存危机的公司而言， 看上去取得的进步也会是有限的。通用汽车就是非常鲜明的例子。这个行业巨头仍然是全球最大的工 业企业3，毫无疑问它是大批量生产方式运用得最好的企业。然而在当 今精益生产的时代，通用汽车发现公司本身有太多的管理人员、太多的 工人、太多的工厂。但通用不像福特汽车在20世纪80年代那样，还不至 于面临生死攸关的危机，因此通用还未能够开始改变。4本书旨在阐述如何较为容易地从大批量生产到精益生产这一必要的 转型。我们将专注于全球汽

29、车制造业，以简单具体的术语解释什么是精 益生产、精益生产从何而来、它是如何真正工作以及如何传播到世界各 个角落，为每个人带来共同利益。那为什么我们需要关心全球制造商是否摒弃大批量生产而拥抱精益 生产呢？因为精益生产方式将不可避免地传播到汽车行业之外，并会改 变几乎所有行业的每一件事，如消费者的选择权、工作性质、公司财 富，以及最终，国家的命运。那么什么是精益生产呢？解释这种创新生产系统的最佳方式可能就 是将它与人类设计的另外两种生产方式，即手工艺生产和大批量生产做 对比。手工艺生产商雇用非常熟练的工人，使用简单但非常灵活的工具， 根据客户定制，每次只制作一件商品。定制家具，装饰艺术品，限量版

30、运动跑车提供了当前的例子。我们都喜欢手工艺生产的概念，但它的问 题也很明显：手工艺生产的商品（比如当时的汽车），定制价格高昂， 一般人难以承受。因此，大批量生产在20世纪初作为另外一种选择相应 而生。大批量生产商采用熟练的专业人员来设计产品，然后用不熟练或半 熟练的工人在贵重且用途单一的设备上工作。这些设备大批量地炮制出 标准产品。由于这些机器的成本非常高，并且抗中断能力差，大批量生 产商加入了许多缓冲元素额外的供应、额外的员工和额外的空间来 确保生产顺利进行。由于生产新的产品会需要更多投入，因此大批量生 产商尽可能久地保留标准的设计。结果，消费者得到了更便宜的商品， 但付出的代价是品种选择相

31、对较少，并且大多数工作人员会觉得工作单 调、士气低迷。与之相比，精益生产者将手工艺生产和大批量生产的优点相结合的 同时，避免了前者的高成本和后者的僵化。为此目的，精益生产商在公司各个层级雇用拥有多种技能的人员，使用高度灵活的自动化设备，生 产大量的多样化产品。精益生产（由国际汽车项目研究者约翰克拉夫奇克起名），之所 以叫“精益”（Lean），因为它与大批量生产相比需要的所有投入都 要“精”：工厂人员只需一半，生产空间只需一半，工具设备投资只需一 半，开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半。除此之外，它要求 现场只保留远远少于一半的所需库存。结果，质量不良品减少了，生产 产品的品种也越来越丰富

32、。大批量生产与精益生产相比的最显著区别可能是它们的终极目标。 大批量生产商为自己设立了有限的目标，比如“差不多好就行”，这意味 着允许存在一定数量的不良品、接受一定水平的库存以及种类不多的标 准化产品。如果想要做得更好，他们会争辩，说成本将会超预算或者超 出现有人员的能力范围。而另一方面，精益生产商明确他们追求完美的目标：持续降低成 本、零缺陷以及越来越丰富的品种。当然，目前还没有一个精益生产商 能够达成这种目标，可能未来也没有一个能达到，但这种永无止境地追 求尽善尽美终会带来意外的转变。首先，精益生产改变人们的工作，但并不总是以我们所想象的方 式。包括蓝领工人在内的大多数人会发现精益生产的传

33、播给他们的工作 带来了挑战。毫无疑问他们的效率会得到提高，同时，他们也会发现工 作变得比以往更有压力，因为精益生产的一个主要目标在于从组织的阶 梯逐级往下推动责任。责任意味着控制工作的自由，但同时也会增加犯 重大错误的担忧。同样道理，精益生产改变了职业生涯的含义。在西方国家，我们习 惯性认为职业是向更高级的技术水平的不断进步、在相对狭小的领域内 的专业性以及对更多的下一级人员的责任，比如财务总监、总生产工程 师，等等。精益生产要求更多更专业的技术，并将这些技术有创新性地运用到 团队环境中，而非刻板的等级制度中。矛盾之处在于，你的团队建设做 得越好，你可能掌握的可带到其他公司或自己创业的具体专业

34、知识越 少。另外，许多员工发现缺乏陡峭分明的职业层次、更细分的职称和责 任，既让人失望又让人不安。如果想要员工在这种环境下得到发展，公司必须为他们提供持续多 样的挑战。这样他们才会觉得自己在培养技能，而且他们所获得的各种 管理经验能够得到重视。如果没有这些不断涌现的挑战，员工可能会认 为在其职业生涯的早期就已经走到尽头。结果，他们会从自己的知识和 责任中退缩，精益生产的主要优势也将随之消失。当然，这样对精益生产及其影响的速描是高度简化了的。这种新思 路是从哪里来的，它实际上又是如何工作的？为什么它可以产生这么深 远的全球政治经济变化呢？我们在本书中提供了答案。在“精益生产的起源”中，我们追溯了

35、精益生产的发展演变。然后我 们研究“精益生产的要素”，观察精益生产是如何在工厂运营、产品开 发、供应链整合、客户关系以及整个精益企业运行的。最终，在“精益生产的扩散”中，我们观察精益生产是如何在全球以 及其他行业传播的，在这个过程中，改变了我们的生活和工作方式。而 且我们将看到，精益生产并非以同样的速度扩散。我们将看到有些公司 和国家实施精益遇到的阻碍，我们也将给出如何达成精益创新方式的建 议。精益生产方式的起源任何一个新概念都不是凭空成熟的。确切来说，新概念是在一系列 过时概念不再适用的情况下衍生的。精益生产确实是这种情况，它在特 定的时期起源于一个国家，因为这个国家工业发展的传统概念似乎不

36、再 适用。因此，想要充分了解精益生产及其起源，追溯到更久以前的历史 非常重要，事实上需要追溯到19世纪末汽车行业的起源。在第2章，我们来看看19世纪80年代汽车行业手工艺生产的起源。 以及在1915年前后手工艺生产因遇到无法逾越的问题，从而向大批量生 产过渡。本书力求仔细描述自20世纪20年代产生的成熟的大批量生产系 统，包括其优点和缺点，该系统的缺点最终将成为下一个工业新概念产 生的源泉。在第3章中，我们来考究20世纪50年代精益生产的起源以及它是如 何扎根的。我们也会总结20世纪60年代，早在世界其他地方注意到之 前，日本全面发展的精益生产系统的主要特征。1 Peter Drucker,T

37、he Concept of the Corporation,New York:John Day,1946. 2 举例来说，参见福特汽车公司董事长哈罗德波林1990年1月7日在 Auto motive News杂志世界会议的报告中的预测，世界范围内汽车工 业“供大于求”，在1990年将达到840万辆。 3 作者写本书时的情况。译者注 4 对通用公司的一项精辟评估，见Maryann Keller,Rude Awakening:The Rise,Fall and Struggle for Recovery at General Motors,New York:William Morrow,1989.

38、第2章 大批量生产的兴衰1894年，富有的英国著名议员伊夫林亨利埃利斯决定要买一辆 车。1他并没有去任何一家经销店，也没有联系任何一家本土汽车生产 商，因为两者都还未存在。他反而去了著名的巴黎潘哈德勒瓦瑟机械制造公司（Panhard et Levassor，PAllan Nevins and Frank Ernest Hill,Ford:Expansion and Challenge,1915-1932,New York:Scribners,1957;and Mira Wilkens and Frank Ernest Hill,American Enterprise Abroad:Ford o

39、n Six Continents,Detroit:Wayne State University Press,1964.关于美国的总装厂的 具体资料引自内Nevins and Hill,Ford:Expansion and Challenge,p.256.关于 国外的总装厂数据则根据Wilkens and Hill,Appendix 2. 14 福特三角发动机（The Ford Trimotor）最早在1925年由福特公司制 造，是一种由三台引擎组成的运输飞机。到1933年6月7日，这种销往全 球各地的用于民用和军用的飞机共生产了199架。译者注 15 引自Alfred P.Sloan,My Y

40、ears with General Motors,Garden City,New York:Doubleday,1963.1946年，彼得德鲁克就开始编写公司的概念 一书。这一年亨利福特二世继承了他祖父的事业，阅读了此书，决定 要以通用的形象来改造福特。 16 对于大规模生产的工会主义，其逻辑的最好解释请参阅Harry Katz,Shifting Gears:Changing Labor Relations in the U.S.Automobile Industry,Cambridge:MIT Press,1985. 17 1磅0.45千克。第3章 精益生产的兴起1950年春天，一位年轻的日

41、本工程师丰田英二，开始了他前往底特 律福特红河联合企业的三个月之旅。实际上，这是丰田家族成员第二次 拜访，丰田英二的叔叔丰田喜一郎于1929年就曾到访过福特。在许久之前的那次拜访后，丰田家族和在1937年成立的丰田汽车公 司都发生了不少变化1（家族姓“丰田”日语的意思是富饶的稻田，念 作“Toyoda”），因此处于市场营销的角度考虑，新成长的公司需要一个 新的名字。于是，在1936年，公司展开了一场有奖征名活动，共收取了 27000条建议。最后，在日语中没有什么意义的“Toyota”脱颖而出。对这家公司而言大部分的事件是具有灾难性的：20世纪30年代，丰 田公司试图生产轿车，却遭到军国政府的阻

42、挠，他们要求丰田制造主要 由手工生产的货车，而货车的业务受战争影响很不景气。在1949年年末，销售额大幅度下降迫使丰田解雇了大量员工，持续 的罢工导致丰田喜一郎承认管理上的失误，并从公司辞去职务。与福特 红河联合企业单日生产7000辆汽车相比，丰田成立以来的13年中，只生 产了2685辆汽车。2这种情况将很快发生改变。从能力和抱负来说，丰田英二可不是一位普通的工程师。当时福特 红河联合企业是世界上最大且效率最高的制造厂，但是丰田英二对这个 庞大企业的每一个细微之处都做了研究。他在给丰田总部的报告中写 道：“这个生产系统还有一些改进空间。”3简单照抄福特红河联合企业并在此基础上改进，其实是很困难

43、的。 丰田英二回到名古屋之后，和在生产制造方面富有才华的大野耐一两人 一起很快得出结论：大批量生产方式并不适合日本（其理由在本书后文 将有解释）。从这个结论开始，慢慢产生了所谓的丰田生产方式，并最 终发展成“精益生产”。4精益生产的诞生地丰田汽车公司经常被叫作日本汽车公司中最日本的公司，它坐落于 较偏远的名古屋，而不是国际化的东京。5一直以来，丰田公司的员工 主要都来源于之前的农业工人。丰田在东京常被嘲笑为“一帮农民”。然 而时至今日，丰田公司已经被大多数工业观察家认为是世界上效率最 高、品质最好的汽车制造企业了。在19世纪后期，丰田家族通过对织布机发展超凡脱俗的技术特性， 首先在纺织机械上取

44、得了很大成功。20世纪30年代后期，在政府的督促 下，公司进入了汽车行业，专门为部队生产军用货车。在战争爆发之 前，一直用手工生产方式生产几种款式的车，生产轿车的工作也因此停 止。战争结束后，丰田决意生产轿车和民用货车，但公司面临一系列问 题：国内市场有限，并需要不同种类的汽车政府官员专用豪华型 轿车、送货到超市的大货车以及适合日本拥挤城市和昂贵能源的小型轿 车。丰田及其他公司很快意识到，日本本土劳动力不再愿意被视为可 变成本或像零部件一样可换。此外，美军占领后导入的新劳动法加强了 工人们在谈判雇用待遇方面争取有利条件的地位，管理层的裁员权力受 到严格限制，公司工会为所有员工争取权利的地位也大

45、大增强。工会利 用他们的力量，代表每一名雇员，消除蓝领工人和白领雇员之间的差 异。以基本工资和奖金形式分得公司利润。6此外，日本没有“外籍员工”（就是那些短期居住的外来移民，他 们愿意忍受恶劣的工作环境取得较高报酬）或职业选择有限的少数人， 如少数民族、妇女等。7在西方国家却不是这样，上述这些人已经在大 多数大批量生产的公司成为劳动力核心成员。经历战争摧残的日本经济缺乏资金和外汇。这意味着他们不可能 从西方引进大量最新的生产技术。外面的世界已经充斥着大型汽车制造商，他们急于在日本建立自 己的生产运营，以防止日本出口汽车到他们已占有的市场。这最后一个困难激起了日本政府的反应，他们迅速发布禁令，禁

46、止 外商直接投资到日本汽车行业。这项禁令对于丰田来说（以及日本汽车 行业其他公司）至关重要，因为这使得丰田公司得以在汽车产业中得到立足点。然而要使公司的成就超出日本的范围，这还是不够的。此外，日本政府似乎管得太多了。禁止外资进入，设置高关税壁 垒，鼓励日本的一大批公司在20世纪50年代初期进入汽车行业。这个时 候，日本的国际贸易和产业省（MITI）再三思量。MITI坚信汽车行业 要具备国际竞争能力，必须首先开展大批量生产。因此他们提供了一系 列的计划，要把日本的12个正处于发展中的汽车公司合并为日本二巨头 或者三巨头，来与底特律三巨头竞争。兼并后的公司分工生产不同大小 的汽车，以防止国内竞争太

47、过激烈，并借此达到大批量生产，在出口市 场以低价作为优势。如果这些计划得以实现，那么会出现什么样的情况呢？日本的汽车行业可能在刚开始时会得到迅速发展，但很可能遭遇目 前韩国汽车行业同样的命运，即当廉价劳动力优势丧失后作为世界汽车 行业的新成员，在生产技术上没什么创新突破，国内竞争也有限，也就 会在世界汽车工业竞争中逐渐被淘汰。它们或许能够保住国内市场，但 它们不会给世界上其他地方使用同样技术的公司造成强大的威胁。然而丰田、日产和其他公司都拒绝了MITI的建议，开始生产各种类 型的汽车，包括一些新款式。丰田首席生产工程师大野耐一很快认识到 福特的生产设备和方式并不适用于这个战略。手工生产方式是众

48、所周知 的另一种生产方式，但它并不适合企图为大众市场提供产品的公司。大 野耐一认为自己需要新方式，并且他也成功找到了。我们可以看看冲压 车间，这是一个能很好说明他的新技术如何发挥作用的例子。8精益生产：一个具体的例子亨利福特推出全钢车身的A型车已经过去60多年了。然而，全世界 几乎所有汽车车身都还是由钢板冲压出的约300个金属零部件焊接而 成。汽车制造商采用了两种不同的方式生产这些“冲压部件”。第一种方 式是少数小型手工制造商，比如阿斯顿马丁，先从金属板材（通常是铝 板）上切下板坯，然后用手在一个模子上将这些板坯敲打成型（这种模 子本身是一块超硬金属，其形状就是金属板需要被敲打而成的形状）。第

49、二种方式是都从一大卷薄板开始着手，任何一年生产超过数百辆汽车的制造商，从保时捷到通用汽车，都属于这一类。这种薄板通过自 动化的冲床，生产出大量比最终想要的零部件稍微大一点的板坯。然 后，将板坯放入大型冲床的上下冲模中。当这些冲模受到数千磅的压力 压到一起时，平面的板坯就变成了立体形状。经过一系列的冲压之后， 汽车的前挡板或车门就成型了。在大野耐一看来，第二种方式的问题在于最小经济生产批量仍然太 大。西方国家巨大且昂贵的冲压生产线被设计成每分钟运行约12次，每 天三班，每年生产上百万的特定零部件。而早期的丰田汽车一年产量也 才只有几千辆。当然，这种冲模是可以更换的，因此，同一条冲压生产线可以生产 多种零部件，但是这样做有几个困难。每个冲模重达数吨，而工人必须 把冲模绝对精确地匹配到冲床中。稍微没对准，零部件就会有皱痕。更 严重点的偏差就会导致噩梦：钢板嵌入到冲模里，这就需要极其昂