构建有效的培训体系(PPT 114).ppt

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1、1,构建有效的培训体系,和君创业培训与发展事业部高伟,H(010)84891090-399,2,学习的过程：,初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式,3,培训/学习的观点,每个人注意力是有限的既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践马上开始，把课堂上的概念进行反躬而思,我的姓名：参加课程主要目的/目

2、标：主要关注的问题：在哪些方面我有经验或心得可以进行分享：我认为，今天哪位同学可以帮助我：,一个月后,4,第一部分：如何认识企业的培训,1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳,5,为什么越来越多的企业关注培训,随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺

3、乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力,国家竞争力综合考量下的干预,6,越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力,今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA,适应力,能力,7,培训的战略作用1,

4、战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展摩托罗拉全球领导力发展,组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力思科人认同,变革推动：响应变革拓展变革能力,企业内部能力的发展,8,培训的战略作用2,文化/品牌输出GE,产品/服务输出微软/思科,资源/关系发展爱立信/惠普,企业外部能力的发展,9,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿国内其他企业？,持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,10,GE培训：创造、确定、传播公司的学识，

5、以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观,联想培训：培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘联想需要的三种血型：-能独立做一摊事的人-能带领一帮人做事的人-能审时度势，一眼看到底的领军人物,一流企业的培训观,11,为什么许多中国企业不重视培训,企业培训不投入的理由/原因,培训无用论认为企业培训无作用或不值培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员 工能力增强留不住人经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入

6、缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行,12,为什么培训效果不佳,企业培训投入了但效果不佳,很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳：企业培训成为专业职能部门/领导者的事情培训并未达到预期目的，效果转化率低。 。为什么？,案例学习：培养飞技,13,我们的现实,沟通不充分性,培训需求假设,培训计划/课程职业技能销售技能管理者培训外语培训电脑培训,培训执行,培训效果评估,?,为什么没效,经营指标的压力，缺乏学习环境缺乏培训组织责任体系,缺乏培训目标导向培训对象选择（指鹿为马）缺乏培训需求分析能力,缺乏全员化缺乏个性化缺乏系统化缺乏全程化缺乏形式多样化（资源与内容）缺乏足够力度化,不符合组织学习与转

7、化缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）,解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行,为什么培训效果不佳,14,交流1、您遇到的最困难的5个问题？2、您在发展企业培训有效性好的做法或想法？（至少想出2个）,15,第二部分：构件企业培训的组织体系,1、培训的本质与责任相关者2、企业培训组织模式 1）职能型组织模式 2）事业部组织模式 3）企业大学,16,一、培训的本质与责任相关者,关于培训：1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平3、为了达到有效，培训需要以学员为中心

8、，而不是培训者为中心4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习,谁需要培训：1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分2、对员工：应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程,17,一、培训的本质与责任相关者（续）,培训的责任：1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控； 结果评估3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求 经理履行培训职责4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护5、专业机构：需要与雇主保持密切接

9、触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训/发展与自己的信任,18,二、培训组织体系建设（1）-角色,最高管理层人力资源经理,培训经理,培训管理职能机构,HR开发指导委员会,制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等,培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录,人员,机构,主要职责,各部门经理,员工,经理/培训部,培训经理,员工能力管理岗位技能培训推动应用,提出要求/参加培训/并应用所学,19,构建分层分类的培训开发系统，重

10、点关注 20核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、 经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。,构建基于任职资格标准的课程体系和教材 体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。,二、培训组织体系建设（1/2）-专业部门主要工作与目标,1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场 技能培训等。,尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。,拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加

11、快内部师资队伍建设。,开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。,20,二、培训组织体系建设（2/2）组织模式,组织模式一：直线职能型,机构负责人,课程开发部,教学资源管理部,培训部,办公室,技术组,市场组,管理组,师资管理组,教材管理组,利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的 基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工 相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰， 便于管理；共享会务组织与行政支持平台， 有利于资源的集约化使用。,弊：要求各职类教研组长具有高度 的责任心和较强的组织协调能 力；业务板块分割，协调成本高， 一体化运作速度低，非顾客导 向；企业培

12、训开发机构与企业二级 部门之间培训权责划分不清。,21,二、培训组织体系建设（2/2）组织模式（续）,机构负责人,管理线,技术线,市场线,办公室,课程开发组,教师开发组,教材开发组,培训组,利：统一行政支持平台，有利于资源 的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写 及培训组织一体化，协调成本低 ，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部 门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向 利润中心的转化。,弊：要求各生产线负责人具备高度 责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可 能导致各生产线之间知识与经 验难以共享，并可能导致资源 重复投资。要求企业培训开发机构工作人 员

13、具备较高的专业水准与管理 监控能力。,组织模式二：准事业部型,22,研讨：各层面工作与职责是什么？,企业培训与开发机构负责人,课程开发部,教学资源管理部,培训部,办公室,配合企业发展战略，组织制定企业年度培 训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。,依据企业培训与开发计划，搭建并完善企业 培训课程框架体系；督导各职类职种的课程开发工作；制定企业课程开发管理制度，并监控其实施；发起并组织对课程的评比与修订工作。,制定并执行企业师资选拔、培养与认证制度；制定企业培训师资管理制度；构建

14、企业培训教材框架体系，制定教材管理 制度，并监控其执行情况。,组织协调培训资源，实施具体培训计划；进行培训效果评估与反馈；培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；协助组织各种学历与认证培训活动。,企业培训数据库建设与维护；企业培训网站建设；培训经费支出管理；其他事务性工作。,直线职能型,23,研讨：各层面工作与职责是什么？,准事业部型,企业培训与开发机构负责人,技术生产线,管理产品线,办公室,配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划；促进各项规章制度的不断完善；审批与监控培训经费的使用；开拓与管理各种培训资源；保持与其他相关部门的协调与沟通；培养并考核下属员工。,搭建本产品

15、线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员；拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度；督导本产品线各功能板块的正常运作；加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享；打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。,XX产品线,。,24,二、培训组织体系建设（3/2）企业大学,示例：摩托罗拉大学,25,摩托罗拉大学简介,1980年成立于美国摩托罗拉总部 为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会 摩托罗拉公司不可缺少的一部分 公司变革的推动者,企业大学中的佼佼者 全球性的组织，有15所大学，100多处分校，遍布二十四个国家。,2000年,与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领

16、导学习与业绩优化部。提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户,供应商及事业部在市场上获得更大的份额。,26,摩托罗拉大学的运作,摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%（2001年）和50%（2003年）摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（英文课程600门）， 主要涵盖以下7个领域：生产制造工艺卓越法质量卓越法业绩卓越法领导人才供应系统企业大学与教学设计电子教育,27,方式：课堂教学、网络教学、单独辅导服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工、政府官员等教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、

17、岗位轮调、特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕士项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事学院项目）,摩托罗拉大学的运作,28,摩托罗拉大学的结构,29,培训系统（ISD）,30,培训设计/采购,课程设计部应用ISD (Instructional System Design)模型设计课程或项目涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议，以保证培训课程的有效实施。对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要

18、求,31,培训的实施,授课教师的认证与管理教学材料的准备教室及其教学设备的安排与管理核心项目的管理培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源,32,师资队伍建设及其管理,与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议现有203名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可以讲授130多门课程中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师摩托罗拉大学没有自己的专职讲师,33,教师认证系统,摩托罗拉大学,行业专家,主讲教师,行业专家面试讲师候选人,培训师入门,听课,试讲,参加主讲

19、课程培训,摩托罗拉简介,教师认证标准,授课,试运行及授课技巧,后续跟踪,34,结构/组成,35,培训质量评估系统,36,研讨：1、有了企业大学，还需要不需要建立与培训职能部门2、建立企业大学的核心价值是什么,37,第三部分：企业培训开发运作系统,1、流程图,38,一、培训需求分析与计划制定,培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？,企业战略与管理本身缺乏标准内部沟通补充分性缺乏专业工具/人员,39,1、有效培训需求分析的主要任务,培训任务1：为什么培训（

20、培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）,培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题,培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些,40,2、培训需求调查领域,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,41,3、培训需求分析基本关注点,问题需求：解决问题,组织需求：策略发展,个人需求：发展与绩效,e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈,42,调查：公司

21、的战略目标及对人力资源质量（技能标准）公司的战略目标及人力资源数量公司的战略目标及人力资源结构化变革问题：战略调整、适应变革等,3-1、组织需求调查,43,培训需求调查表从未来机会分析,44,3-2、个人需求调查,发展的需要解决绩效的需要,45,发展蓝图,角度,发展,46,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,47,3-3、问题需求调查（示例）,管理问题：作业流程、制度、管理盲点等项目问题：项目成立、推进等眼前问题：服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低,48,4、培训需求分析的流程,1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职

22、业化方面的培训； 建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明,49,5、有效的培训需求调查方法,1）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法适用性-生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观

23、察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：,50,2）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等,1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织3次“新员工培训”；,51,3）面谈法-面对面的问题访谈法主要内容类别对培训的认识与看法 对履

24、行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）,案例,52,4）问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的 方法,行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考

25、评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意。 。,53,培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理。 。 。,54,开放式分析调查表,部门：,日期：,填表人： 部門主管：,55,5）标杆分析法-主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的 吸纳，形成自己的培训方案,分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员。,56,二、培训计划（方案）制定,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预

26、算附录,57,1、背景分析与需求调查结果分析,在什么情况下进行本工作时间人员主要工作/活动主要工具/方法数据统计分析,58,1,2,3,4,5,经营目标发展面临的挑战,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,2、关键需求与问题分析,迈普公司在经历近几年快速发展时期后，面临如下的压力：1、快速发展一定规模后，人力资源面临严重不足，核心表现在新员工/主管角色认知与履行能力、“老员工/管理者”的转型与业务发展能力的挑战2、管理基础薄弱，支持企业持续发展力量不足，核心表现在如何发展现实的管理，以不断对不同地区、分公司、代表处进行一致化管理的输出3、企业文化发展/创新根植力度不足

27、，核心表现在如何有效达到全员对企业文化的认同并一致化表现在对内部/外部客户的行为上在这样情况下，如果培训不能有效得以强化，将对整个企业未来发展产生巨大的影响,59,3、培训目标设定,培训主要目标1、通过培训根植企业文化于实践管理、业务活动与工作中，真正使企业文化做实2、通过培训灌输与落实企业战略与目标，整合员工工作与努力方向，强化有效的工作活动与资源3、通过培训促进全员对管理体系与规范理解与实践技能4、通过培训提高管理者的业务/人员/团队管理思维能力、系统把握能力与实践技能5、通过培训强化员工的素质发展，促进企业理性化、规范化发展6、通过客户培训强化与客户关系,如何设计培训目标,60,4、培训

28、总体思路（1）示例,61,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,4、 培训方式/模式选择（2）示例,62,4 （3） 、培训课程选择与设计,示例,63,立体化培训方案,深度辅导,结构化面授,卫星远程培训,深 化,系统,转 化,只关注实践能力提高,4-4：立体化培训方案,7大课程模块全面知识积淀

29、基于企业战略结构：战略/结构/流程/文化/HR/财务基于内部价值链：研发/采购/生产/销售/客户,创新思维与能力全面结构化梳理创新思维：战略决策5大盲点、思维创新、管理创新。问题解决：有效问题解决、有效目标聚焦,问题解决绩效/结果导向方式：咨询、顾问式培训5大课程：企业战略系统思考、企业发展瓶颈突破、WRAP全程绩效管理、发展卓越管理者,64,5、计划与安排,示例,65,培训经费的提取方法与比例按工资总额比例提取： 法律规定1.5%按利润总额比例提取： 税后利润5%按销售总额比例提取： 国内1%/ 500强3-4%按人均最低定额提取： 5000元/年按人均最低培训小时数：40小时/年按照年度培

30、训计划提取参考上一年的培训花费提取,6、预算之培训经费来源,66,6、预算之培训成本,设计成本,需求评估成本培训设计人员或咨询人员成本,培训师讲课/差旅等费用用餐、差旅和住宿人力资源开发人员用餐、差旅和住宿学员教室费用设备租赁费用培训项目资料与用品、教材打印与复制外部服务,执行成本,可重复使用的培训设备和器材的购买,设备购置费用,67,案例学习,波士公司领导力开发计划,公司的挑战领导力开发的必要性基本设想与建议主要安排与计划成功的保障其他建议,案例分析：设计培训方案,68,课程体系设计与管理内部讲师队伍的建设与管理外部培训资源的建设培训设施建设与管理培训经费管理培训信息体系建设,三、培训资源发

31、展与管理,69,1、培训课程体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,西门子课程体系,S 5,S 4,ManagementDevelopmentProgram管理发展教程,S 3,AdvancedManagementProgram高级管理教程,S 2,GeneralManagementProgram全面管理教程,S 1,SiemensExecutiveProgram行政主管教程,ManagementIntroductionProgram管理基础教程,First Management Position刚成为经理的员工,Multi-functional Managers主管多项业务的经理,Gener

32、al Management总经理,Preparation for Key Positions准备担任核心职位的经理,Potential Managers有可能成为经理的员工,Local当地,Regional区域,Global全球,Global全球,Local当地,Target Group:目标对象,Focus:地域,Management of others管理员工,Entrepreneur-ship企业家素质,TurnaroundManagement全面管理,Central Strategy核心决策,Self Management自我管理,Objective:目标,71,72,ELECTIVE

33、 COURSES,73,ELECTIVE COURSES,74,ELECTIVE COURSES,注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。,75,2、培训课程设计、开发与管理体系,76,3、机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,77,机构与讲师筛选的三种模式,帮手式,你明确培训需要与目标你也有针对性课程选择我只是按你的要求讲课就行了,专家式,你明确的问题与需

34、求希望专家提出解决方案课程设计/课程执行,合作式,合作式是最有效的方式 ，1+1=3 采取行动和执行计划的决策由双方共同确定 以绩效/解决问题与结果为导向,78,四、培训组织实施与过程监控,1、课程安排计划表2、课程通知3、课程注册4、e-learning（示例）5、培训开班前核查6、培训中、后核查7、培训登记与管理,79,培训课程安排表, .,80,课程内容发布课程：沟通技巧沟通是工作中重要组成部分。我们不但面对着与上下级和其他部门的沟通，还面临着解决团队成员沟通不利的难题。本章节提供如何发挥沟通的作用，以便排除不必要的人际关系障碍，减低抗拒，促进与上下级、与外界合作伙伴、与其他部门的相互了

35、解，维系良好的业务和工作关系的原理、方法和技巧。课程时间：一天形式： 课堂教学授课单位：参加人：主管、小组长及管理人员课程内容： 沟通在工作中的重要性 有效沟通的目标与高效步骤 了解沟通中人际障碍 。 。,81,课程登记表,82,在线培训系统功能图,83,在 线 培 训 首 页,通知和新闻,提示完成FY2001年的Objective Setting 和 Traning Plan ，单击链接可以直接进入建立页面,热门课程列表,user1,*,84,培训前准备核查表,课程名称：,开课日期：,讲师：,？,85,培训中及课后工作核查表,？,？,86,培训中及课后工作核查表,87,培训记录,88,五、培

36、训管理制度,案例学习：某集团培训管理手册,89,六、培训效果评估,培训效果评估方法,90,第四部分：如何使培训更有效,回顾：什么使培训没有效1、培训师与学员的游离2、什么是真正需要学习的？3、驱动力问题4、学习资源短缺5、缺乏应用环境或有效管理,91,如何使我们的培训有效转型（1）,不培训到培训,培训到关键目标聚焦,关键目标聚焦到系统培训,系统培训到组织学习,转变老板与员工观念组织一些针对眼前问题的培训,学习型组织,服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位,92,不培训到培训,培训到关键目标聚焦,关键目标聚焦到系统培训,系统培训到组织学习,有效

37、针对性培训需求，找到绩效短板 巩固学习氛围，调动管理者参与组织以促进绩效发展为目标的培训 （常规课程（50%）-基础性课程 针对性课程（50%）-解决问题）,如何使我们的培训有效转型（2）,学习型组织,93,不培训到培训,培训到关键目标聚焦,关键目标聚焦到系统培训,系统培训到组织学习,聚焦于企业核心竞争力以系统发展竞争力全面培训规划与执行 战略能力员工核心能力要求能力/任职资格标准培训方案,如何使我们的培训有效转型（3）,学习型组织,94,关键目标聚焦到系统学习,如何使我们的培训有效转型（4）,不培训到培训,培训到关键目标聚焦,系统学习到组织学习,学习型组织,95,关键目标聚焦到系统学习,如何

38、使我们的培训有效转型（4）,不培训到培训,培训到关键目标聚焦,系统学习到组织学习,学习型组织,建立学习资源,96,讨论：您如何理解本课程提出的转型问题,您认为提出转型的意义？依您的体会提出您企业培训转型重点,97,第五部分：行动式学习方案,引导性的培训 自发性的学习独立学习 以小组为单位的学习标准化的案例研究 直接利用现有的，实际的业务问题阶段性安排学习 一生中不间断的，连续的学习培养经理成为指导员的角色 培养经理成为辅导员的角色,回顾,98,希望达到的业绩水平,天数培训活动,B,1,2,3,现有的业绩水平,A,没有支持性的环境,培训的投资回报率,个人学习动力不足,99,培训的投资回报率,发展

39、之道路:创建鼓励持续性发展的环境,1 2 3 天数 培训活动,B,1,2,3,A,希望达到的业绩水平,现有的业绩水平,个人学习自我驱动,100,新思路结果导向的学习,学习原则，学习实践,业绩/问题与结果导向,自我发展，自我激发的学习,知识分享,管理学习,全面的、结果导向的,业务改进项目,远程学习,学习研讨会,行动学习框架,101,公司业务职能管理,管理行动决策，导向成功,课程介绍,结业证书,项目总结 经验分享,研讨会,项目执行,2 天,3 个月,5 天,4个月,5 天,3 个月,1 天,准备,研讨会,学习,开课研讨会,3-6星期,课程结业会,行动式学习方案进程,102,开课研讨会课程介绍,目标

40、：了解管理学习，启动业务改进项目,主要内容课程介绍了解组织和知识管理了解如何进行学习启动行动学习与业务改进项目,103,学习阶段：团队建设与学习,目标：了解公司各职能的管理,财务管理 作为经理的工程师商业战略远程课程, 项目管理 领导力 自我测试：你在达成好的工作结果方面有多棒？,必修的:,选修:,104,研讨会1：公司各职能的管理,目标：加深对公司核心职能的了解,呈现并选定行动学习的业务改进项目公司的人力资源管理财务管理：为公司创造价值商业模拟 为行动学习做准备,105,项目执行阶段：实践行动学习,目标：获得跨职能管理的经验,行动学习是指由一个46人组成的小组完成一个真实的项目，其目的是通过

41、完成项目进行学习,1)紧急的、急迫的 2)短期的、最多只需要4个月3)可量化的，有最终的结果 4)富于挑战性，但可以达成的5)利用现有的资源与权限可以完成的,106,研讨会2：管理行动决策，导向成功,目标：扩大管理视野,分享行动学习经验商业战略应用工具，平衡计分卡 领导行为训练跨文化管理,107,完成业务改进项目在内部网上公布业务改进项目的成果创建知识平台,总结、分享、继续学习转化阶段,108,课程结业会,分享行动学习成果（业务改进项目成果）颁发结业证书核心讲座社交活动，团队建设活动,109,行动学习的目的?,获取在解决问题和做决策的过程中的实际管理经验和技巧促进跨部门跨地区的，以解决现实问题

42、为目标的工作小组的发展学习并体验如何应付不确定因素提高团队工作的有效性及与他人合作的技能,直接涉及实际业务需求对公司的业务问题及经营环境有更深的了解可以为公司贡献实实在在的，可衡量的利益帮助公司向学习型组织迈进,对个人,对组织,110,案例学习：和君创业咨询式培训模式,111,富有爱心国王的10岁女儿因为吃糖太多卧床不起。国王听说御医对他这个小女儿的病情非常担心，就去看望他的勒诺公主。为了让她高兴起来，他答应说：“你想要什么我都会给你弄来。” “我想要月亮， ” 公主回答说， “如果我能得月亮，我就会好起来。” 国王只是希望自己的女儿快乐起来，就答应给她月亮。然后，他回到自己的觐见室，召集头脑

43、最敏锐的顾问们，问他们如何才能兑现他的诺言。身材高大的内总管戴着一副厚厚的眼镜，显得十分聪明的样子。他提醒国王说，多年来，他已经为皇室搞到了很多稀罕物，比如“天使的羽毛和蓝色的卷毛狗“，但是他不可能弄到月亮。他评论说，月亮距离地球3500英里，比公主的卧室大很多，是用熔化了的铜做成的。 失望的国王又转向他那全身裹着华丽斗篷的瘦脸皇家术士。那个术士提醒国王说，他在过去已经创造了很多奇迹，包括“萝卜里的血和血里的萝卜“，但是他承认自己不能作法变出个月亮这样的物体。他说，归根结底，月亮是绿色奶酪做成的，有两个皇宫那么大，距离地球有15000英里。 国王对术士的愚蠢感到不悦，便转向他那每只耳朵后面都夹着一根铅笔的秃头皇家数学家。数学家罗列了他为国王做过的许多计算，包括“左右为难之左右距离”等，可是他的结论是他算不出来怎么样能够取得月亮，他推断说，归根结底，月亮在300000英里这外，像硬币一样呈扁平状，是由石棉组成的。 国王眼看自己那些理应聪颖过人的顾问们一个个都让自己失望了，想到谁也帮不了他，就传唤他的宫廷逗乐小丑来找点乐趣。 。,