汕头工作分析.ppt

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1、 组织设计与岗位分析1 成年人慢慢被时代淘汰成年人慢慢被时代淘汰 的最大原因不是年龄的增长，的最大原因不是年龄的增长，而是学习热忱的减退。而是学习热忱的减退。罗曼罗曼罗兰罗兰名人名言2 目目录录一、一、人力资源管理概述人力资源管理概述二、二、组织分析与组织设计组织分析与组织设计三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法四、职务四、职务说明书的建立说明书的建立 五、工作五、工作/岗位评价岗位评价3 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述1 1、企业发展战略与人力资源管理、企业发展战略与人力资源管理 知识经济与知识经济与2121世纪企业智力资本竞争世纪企业智力资本竞争 知识经济的核心：知识经济

2、的核心：以人力资源和知识资本为 中心的新经济。美国经济学家贝克尔指出：美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人 力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。企业发展与人才战略企业发展与人才战略 企业竞争的三个层次企业竞争的三个层次 知识经济时代的战略性人力资源知识经济时代的战略性人力资源4 1 1、企业发展战略与人力资源管理、企业发展战略与人力资源管理 案例：案例：美国企业的人力资源战略美国企业的人力资源战略良 循 环性 圈一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述5 新新旧旧2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源

3、管理概述一、人力资源管理概述6 平等的平等的、和谐的、共赢的和谐的、共赢的从属的从属的、对立的、对立的劳资关系劳资关系变化的变化的、挑战的挑战的例行的例行的管理方案管理方案更注重开发企业人员的潜在才能更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员注重管好现有人员管理深度管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核以事为中心的绩效考核管理焦点管理焦点主动开发型主动开发型被动反应型被动反应型管理活动性质管理活动性质范围广泛范围广泛范围狭窄范围狭窄HRM实践实践战略性战略性、决策层决策层事务性事务性、实际实际操作性操作性、执行层执行层机构设置机构设置

4、视人力为资源视人力为资源视人力为成本视人力为成本管理视角管理视角注重过程注重过程注重成果注重成果管理导向管理导向现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理对比项目对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述7 3 3、关于、关于HRMHRM的几个基本概念的几个基本概念人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资本人力资本人力资源管理人力资源管理（Human Resource ManagementHuman Resource Management）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、所谓人力资源管理

5、是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述8 3 3、关于、关于HRM HRM（Human Resource ManagementHuman Resource Management）几个基本概念几个基本概念人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资本人力资本人力资本概念人力资本概念（Human CapitalHuman Capital）：所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专所谓人力资本是指劳

6、动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。成的可以带来财富增值的资本形式。一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述9 4 4、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述10 人力资源人力资源管理建设管理建设框架图框架图一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述11 3 3P P的核心地位的核心地位 怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？做什么？做什么？做什么？做什么？谁来做？谁来做？谁来做？谁来做？做做做做 得得得得如如如如 何何何何价值链价值链价值链价值链激励

7、性激励性激励性激励性再循环再循环再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述12 5、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理 企业所有的管理者都是人力资源管理者，企业所有的管理者都是人力资源管理者，包括：总经理 直线经理 人力资源经理 两类人力资源管理者两类人力资源管理者:一般人力资源管理者 专业人力资源管理者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述13 5、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理 总经理的人力资源管理职责总经理的人力资源管理职责 制定人力资源战略

8、制定/批准制度 推行政策、制度实施 资源调配 建立、维持企业文化 执行带头人一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述14 5、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理 直线经理（直线管理者：直线经理（直线管理者：是一般人力资源管理者 是HRM实践活动的主要承担者.人力资源经理职能管理者：人力资源经理职能管理者：是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述15 直线经理与人事经理的相互作用：直线经理与人事经理的相互作用：人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多 的支持;直线经理要求人力资源 经理在人力资源管理实 务上，

9、不光是监控和评 价的角色，更多的是应 起到服务与咨询的作用.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述16 6、重新定位人力资源管理者的角色、重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述17 6、人力资源管理的挑战、人力资源管理的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统电子化人力资源管理电子化人力资源管理 变化管理的挑战 开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述18 8 8、人力资源管理的发展人力资源管理的

10、发展 e-HR e-HR（Electronic Human Resources Electronic Human Resources）一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述19 5%战略规划战略规划15%战略规划战略规划15%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务80%35%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务50%20%战略规划战略规划60%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务20%传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理E-HR管理管理电子化人力资源系统推动了电子化人力资源系统推动了HRM的变革的变革一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述20 二、组织分析

11、与组织设计二、组织分析与组织设计1、企业组织设计（挂图、企业组织设计（挂图1-1）一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件21 1、企业组织设计的内容、企业组织设计的内容 组组织织设设计计组织结构设计组织结构设计层级关系设计层级关系设计岗位设计岗位设计组织结构图组织

12、结构图层级关系图层级关系图工作说明书工作说明书包括包括形成形成形成形成形成形成部门设计部门设计部门划分方案部门划分方案形成形成二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计22 2、企业组织结构、企业组织结构挂图挂图1-11-1 组织结构指的是在构成组织的岗位之间所组织结构指的是在构成组织的岗位之间所 存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和 横向的连接网络横向的连接网络。组织结构对创造价值的人员及工作单元组织结构对创造价值的人员及工作单元 之间的静态关系提供一种全面的概观，之间的静态关系提供一种全面的概观，通常以组织机构示意图描绘。通常以组织机构示意图描绘。二、

13、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计23 2、企业组织结构、企业组织结构 机构图反映出纵向的报告关系和横向的机构图反映出纵向的报告关系和横向的 职能责任。职能责任。纵向关系体现：纵向关系体现：一是体现为上下的层级关系一是体现为上下的层级关系 二是体现为上对下的指挥链二是体现为上对下的指挥链 三是体现为下对上的报告链三是体现为下对上的报告链 横向关系体现：管理宽度与部门设计横向关系体现：管理宽度与部门设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计24 3 3、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则 精简原则：精简原则：管理层次和部门设计的合理性；管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权

14、责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等；面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得个上级的指挥，不得“政出多门政出多门”；灵活性原则：灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；静态组织结构与动态的环境相适应；二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计25 3 3、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则 效率效益原则：效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志，的准则，效率是组织结构合理协调的

15、标志，效益则是设置组织的目的；效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定；织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目任何一个组织都有其特定的目 标，组织结构是为实现组织目标而设置的。标，组织结构是为实现组织目标而设置的。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计26 3 3、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则 分工协作原则：分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、体成员共同努力，分

16、工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作；干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化而变化。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计27 4 4、组织结构的类型、组织结构的类型直线制组织形式：统一指挥，责权明确，直线制组织形式：统一指挥，责权明确，适合初级和简单的管理系统；适合初级和简单的管理系统；职能制组织形式：职责明确，但多头领导，职能制组织形式：职责明确，但多头领

17、导，弹性较差，只适用于作业性工作岗位；弹性较差，只适用于作业性工作岗位；直线直线职能制职能制组织形式：组织形式：集合两方面的优势集合两方面的优势二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计28 董事会董事会董事会董事会总经理总经理总经理总经理财财财财务务务务部部部部电电电电脑脑脑脑技技技技术术术术部部部部信信信信息息息息中中中中心心心心营营营营销销销销策策策策划划划划部部部部研研研研发发发发中中中中心心心心生生生生产产产产部部部部市市市市场场场场拓拓拓拓展展展展部部部部营营营营销销销销业业业业务务务务部部部部总总总总经经经经理理理理办办办办人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部某企业组织架构

18、某企业组织架构传统直线职能制传统直线职能制分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计29 4 4、组织结构的类型、组织结构的类型矩阵式组织结构：也称为目标结构组织，特点：也称为目标结构组织，特点：打破权力过于集中，有利于部门、员工打破权力过于集中，有利于部门、员工 之间的协调和沟通；之间的协调和沟通；可以把各部门不同专业的人员结合起来，可以把各部门不同专业的人员结合起来，有利于集思广益，发挥整体优势；有利于集思广益，发挥整体优势；能充分利用资源，有利于工作创新；能充分利用资源，有利于工作创新；既适

19、应管理目标和组成人员的临时性，既适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性又能保持原有组织的稳定性；二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计30 矩阵式举例矩阵式举例项目项目项目项目A A经理经理经理经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理原始设计原始设计原始设计原始设计负责人负责人负责人负责人机机机机 械械械械工程师工程师工程师工程师水水水水 利利利利工程师工程师工程师工程师电电电电 气气气气工程师工程师工程师工程师冶冶冶冶 金金金金工程师工程师工程师工程师二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计31 4 4、

20、组织结构的类型、组织结构的类型 事业部制：适用于跨地区、跨国的大型适用于跨地区、跨国的大型 企业集团，每个事业部均自行负责本身企业集团，每个事业部均自行负责本身 效益及对总公司的贡献，事业部必须具效益及对总公司的贡献，事业部必须具 备三个基本因素：备三个基本因素：相对独立的市场相对独立的市场 相对独立的利益相对独立的利益 相对独立的自主权相对独立的自主权二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计32 事业部制举例事业部制举例（扁平化）（扁平化）二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计33 4 4、组织结构的类型、组织结构的类型立体的多维组织立体的多维组织 是矩阵结构的进一步发展是矩阵结构

21、的进一步发展,是适应新形势要是适应新形势要求产生的一种新的管理组织形式求产生的一种新的管理组织形式.它是在一个企它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构业的组织机构中包括三四个方面的管理机构,使使企业能够更好地协调企业能够更好地协调,更易发挥效率更易发挥效率.二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计34 4 4、组织结构的类型、组织结构的类型立体的多维组织立体的多维组织 其结构一般分三种其结构一般分三种:A A 产品利润中心：产品利润中心：按产品划分的事业部；按产品划分的事业部；B B 专业成本中心：专业成本中心：按职能按职能(市场研究市场研究 生产生产 调查调查 技术技术 管理

22、管理)划分的专业参谋机构；划分的专业参谋机构；C C 地区利润中心地区利润中心：按地区划分的管理机构。：按地区划分的管理机构。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计35 产品事业委员会产品事业委员会立体的立体的多维组织多维组织亚洲亚洲欧洲欧洲美洲美洲地地区区利利润润中中心心事业成本中心事业成本中心事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3产产品品事事业业利利润润中中心心调研调研策划策划专业参谋机构专业参谋机构成本中心成本中心技术技术开发开发生产生产加工加工企业企业管理管理市场市场营销营销二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计36 5 5、划分部门的方法、划分部门的方法 根据活动的职

23、能进行划分根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分根据产品类型进行划分 根据地域进行划分根据地域进行划分 根据生产流程进行划分根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分根据顾客的类型进行划分 两个倾向：两个倾向：以顾客为基础进行部门化以顾客为基础进行部门化 固化的职能性部门被工作团队所替代固化的职能性部门被工作团队所替代二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计37 6 6、管理幅度和层次、管理幅度和层次（1 1）管理幅度和层次的关系）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切管理幅度和管理层次的关系非常密切 具有反比例的数量关系，管理幅度增大，具有反比例的数量关系，管理幅度

24、增大，组织层次就会减少；组织层次就会减少；管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度与管理层次之间相互制约，其中 管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性管理幅度具有限性 任何管理的知识、经验、能力、精力都是任何管理的知识、经验、能力、精力都是 有限的，因而其能够管理的下属人员的数有限的，因而其能够管理的下属人员的数 量是有限的；量是有限的；二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计38（1 1）管理幅度和层次的关系）管理幅度和层次的关系 管理幅度的有限性管理幅度的有限性 下级人员的素质和信息界限也对上级的管理下级人员的素质和信息界限也对上级

25、的管理 幅度提出了限制；幅度提出了限制；管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也 对管理幅度产生制约作用。对管理幅度产生制约作用。（2 2）管理幅度的设计）管理幅度的设计 古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理 者不能无限制增加下属人数。者不能无限制增加下属人数。讨论：管理幅度的决定因素是什么？讨论：管理幅度的决定因素是什么？二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计39 案例分析：案例分析：某企业组织架构（挂图某企业组织架构（挂图1-11-1）某公司现有员工某公司现有员工8080人，年营业额人，年营业额500

26、05000万元，万元，因业务发展很快，提拔了三位副总，重新设计因业务发展很快，提拔了三位副总，重新设计了组织结构，如挂图了组织结构，如挂图1 1。但在部门设置、权限。但在部门设置、权限划分等方面存在问题，请提出问题、陈述理由划分等方面存在问题，请提出问题、陈述理由并拟出修正意见。并拟出修正意见。二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计40 1、工作分析（挂图、工作分析（挂图1-2）人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 在一个组织中，工作分析是确定在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的的系统过程，它

27、是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。的基本工具。三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法41 1、工作分析、工作分析人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下工作分析要解决以下6 6个重要问题：个重要问题：员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？完成此项工作需要哪些条件？完成此项工作需要哪些条件？三、常用的工作分析方法三、

28、常用的工作分析方法42 图解工作图解工作分析内容分析内容目标规划目标规划目标规划目标规划基本职责基本职责基本职责基本职责任职资格任职资格任职资格任职资格任务内容任务内容任务内容任务内容工作权限工作权限工作权限工作权限知识技能知识技能知识技能知识技能工作环境工作环境工作环境工作环境软件条件软件条件软件条件软件条件硬件设施硬件设施硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作流程工作流程工作方法工作方法工作方法工作方法策略计划策略计划策略计划策略计划三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法43 2、为什么要进行工作分析、为什么要进行工作分析工作分析的用途工作分析的用途1、招聘甄选、招聘甄选2、挑选标准、

29、挑选标准3、挑选方法、挑选方法4、培训开发、培训开发5、培训需求、培训需求6、培训内容、培训内容7、培训评价、培训评价8、绩效评估、绩效评估9、判断标准、判断标准10、评估方法、评估方法11、绩效期望、绩效期望12、确定报酬、确定报酬13、判断价值、判断价值14、薪金调节、薪金调节15、绩效改进、绩效改进16、绩效标准、绩效标准17、员工惩戒、员工惩戒18、划分职责、划分职责19、员工申诉、员工申诉20、安全健康、安全健康21、身体条件、身体条件22、危险来源、危险来源三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法44 应用应用3、工作分析模型、工作分析模型三、常用的工作分析方法三、常用的工作分

30、析方法45 4 4、常用的工作分析方法、常用的工作分析方法概述概述 访谈法访谈法 问卷调查法问卷调查法 观察法观察法 工作日志法工作日志法三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法46 访谈法：通过与员工和管理者的面谈交访谈法：通过与员工和管理者的面谈交 流来了解工作情况流来了解工作情况（附图表（附图表1-31-3）三种访谈：三种访谈：对每人雇员进行对每人雇员进行个人个人访谈访谈 对做同种工作的雇员群体进行的对做同种工作的雇员群体进行的 群体群体访谈访谈 对完全了解分析工作的主管人员对完全了解分析工作的主管人员 进行的进行的主管主管人员访谈人员访谈 三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方

31、法47 访谈法的优点访谈法的优点 适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为和行为 解释：工作分析的必要性及功能解释：工作分析的必要性及功能 释放：因受挫带来的不满释放：因受挫带来的不满 比较简单又十分迅速比较简单又十分迅速访谈法的缺点访谈法的缺点 搜集上来的信息有可能是扭曲的。搜集上来的信息有可能是扭曲的。三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法48 访谈准则访谈准则 说明访谈的目的是什么。说明访谈的目的是什么。确认访谈合适工具。确认访谈合适工具。选择适当的

32、回答者。选择适当的回答者。控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。控制个人举止、行为等其他会影响结果的控制个人举止、行为等其他会影响结果的 因素。因素。记下意外的重要信息，尤其是正式访谈记下意外的重要信息，尤其是正式访谈 计划中没有想到的或新的信息。计划中没有想到的或新的信息。三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法49 访谈准则访谈准则 必须与主管密切合作必须与主管密切合作 必须与被访谈者建立起融洽的关系必须与被访谈者建立起融洽的关系 应当依照一张问卷或提纲来提问应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低（按照任务的重要性大小和发生

33、频率高低 将它们一一列举出来。）将它们一一列举出来。）对访谈资料进行检查和核对。对访谈资料进行检查和核对。三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法50 访谈法角色演练：访谈法角色演练：用给出的访谈表，做角色演练用给出的访谈表，做角色演练,两个人一对。两个人一对。被访谈的职位：人力资源经理被访谈的职位：人力资源经理 每人时间每人时间5 5分钟，尽量完成。分钟，尽量完成。5 5分钟后，交换角色，继续。分钟后，交换角色，继续。甲方：甲方：访谈者访谈者乙方：乙方：被访谈者被访谈者三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法51 问卷法问卷法（附图表（附图表1-51-5）让员工填写调查问卷来描述其工

34、作中让员工填写调查问卷来描述其工作中 所包括的任务和职责所包括的任务和职责 问卷法优缺点问卷法优缺点 优点：问卷法是一种快速高效地从一优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息的方法大群雇员中获取信息的方法 缺点：设计问卷是一个需要花费缺点：设计问卷是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。较多而且耗费时间的工作。三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法52 观察法：观察法：工作分析人员通过观察员工完成任务的情况，工作分析人员通过观察员工完成任务的情况，记录所观察到的现象。记录所观察到的现象。优点：有利于收集强调人工技能的信息优点：有利于收集强调人工技能的信息缺点：对脑力劳动者的观

35、察缺点：对脑力劳动者的观察 是无法判定真实情况的是无法判定真实情况的三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法53 现场演习观察法现场演习观察法每对人相互注视对方每对人相互注视对方3030秒钟；秒钟；把各自的观察至少写出五条来；把各自的观察至少写出五条来；内容：观察到的现象以及推断的结论内容：观察到的现象以及推断的结论 例如：例如：现象：戴眼镜；现象：戴眼镜；结论：有学问结论：有学问 现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体 现象：说话有礼貌，结论：很有教养现象：说话有礼貌，结论：很有教养 交换每个人写的内容交换每个人写的内容三、常用的工作分析方法三、常用的工

36、作分析方法54 工作日志法工作日志法（附图表（附图表1-41-4）工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点 优点优点：最接近实际，适合各种岗位；：最接近实际，适合各种岗位；缺点缺点：费时，所以成本较高；费时，所以成本较高；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的时段选择很重要。写工作日志的时段选择很重要。三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法55 1 1、职务说明书的定义、职务说明书的定义职务说明书是用文件形式来表达职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表描述和任职说明，工作描述

37、一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。体能等。四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立56 说明书图示说明书图示1四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立57 2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。环境四大部分组成。基本资料（八项）：基本资料（八项）：岗位名称岗位名称 直接上级职位直接上级职位 所属部门所属部门

38、工资等级工资等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数 工作性质工作性质四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立58 说明书图示说明书图示2四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立59 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 工作描述（六项）：工作描述（六项）：工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作概要：工作性质、中心任务和责任；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；岗位职责：逐项列出任职者的岗位职责；岗位职责：逐项列出任职者的岗位职责；工作结果：应产生的结果，量化；工作结果：应产生的结果，量化；工作关系：直属上司、下属、职位晋升

39、转换、工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、横向联系；横向联系；工作人员运用的设备和信息说明。工作人员运用的设备和信息说明。四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立60 说明书图示说明书图示3四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立61 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 任职资格说明（九个方面）：任职资格说明（九个方面）：学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求；要求；工作环境（六个方面）：工作环境（六个方面）：工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作场所、

40、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立62 说明书图示说明书图示4四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立63 说明书图示说明书图示5四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立64 3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以 调整，内容可简可繁；调整，内容可简可繁；职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙 述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、述型，但

41、一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。人数栏目。职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立65 3、编写职务说明书注意事项、编写职务说明书注意事项 使用浅显易懂的文字，用语要明确，使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可；不要模棱两可；评分等级的设定依实际情况决定；评分等级的设定依实际情况决定；职务说明书用统一的格式，注意整体的协调，职务说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方做到美观大方。讨论：对照讲授过的方法，分析挂图讨论：对照

42、讲授过的方法，分析挂图2。四、职务说明书的建立四、职务说明书的建立66 岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职 位的相对价值。位的相对价值。或称岗位测评、职位评估（或称岗位测评、职位评估（Job Evaluation0Job Evaluation0）；）；在职位描述（在职位描述（Job DescriptionJob Description）的基础上，对职的基础上，对职 位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价；职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价；以确定职位

43、相对价值的过程。以确定职位相对价值的过程。评价对象是职位，体现出评价对象是职位，体现出“对岗不对人对岗不对人”原则；原则；反映职位的相对价值，而不是职位的绝对价值（职反映职位的相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。位的绝对价值是无法衡量的）。五、工作五、工作/岗位评价岗位评价67 工作工作/岗位评价：岗位评价：岗位评价在新酬设计步骤中的位置岗位评价在新酬设计步骤中的位置第一步：岗位分析第一步：岗位分析第二步：第二步：岗位评价岗位评价第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正第

44、六步：薪酬体系的实施和修正 五、工作五、工作/岗位评价岗位评价68 岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段 岗位价值岗位价值是划分工资级别、福利标准、行政是划分工资级别、福利标准、行政 权限、股权分配等的依据，而岗位评价则是权限、股权分配等的依据，而岗位评价则是 确定岗位价值的基本手段确定岗位价值的基本手段 薪酬分配的基础薪酬分配的基础 岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对它使员工相信，每个职位的价值反映了其对 公司的贡献公司的贡献五、工作五、工作/岗位评价岗位评价69 岗位评价

45、的具体作用：岗位评价的具体作用：体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向员工在企业内部跨部门流动员工在企业内部跨部门流动 或晋升时，也需要参考各职或晋升时，也需要参考各职 位级别。透明化的岗位评价位级别。透明化的岗位评价 标准，便于员工理解企业的标准，便于员工理解企业的 价值导向是什么，员工该怎价值导向是什么，员工该怎 样努力才能获得更高的职位。样努力才能获得更高的职位。五、工作五、工作/岗位评价岗位评价70 岗位评价：岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：职位评估最常用的方法有两种：排序法排序法归类分级法归类分级法要素计点法要素计点法要素计点法又称、点值法、因素评分法要素计点法又称、点值法、

46、因素评分法（point methodpoint method）五、工作五、工作/岗位评价岗位评价71 排序法排序法（ranking methodranking method）这是一种简单的岗位评价方法这是一种简单的岗位评价方法 优点：简单、好操作，适合小企业优点：简单、好操作，适合小企业 缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确排序法分为两种：排序法分为两种：定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限 委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会五、工作五、工作/岗位评价岗位评价72 归类分级法归类分级法 这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，这是一种简单易行、广泛使用的

47、岗位评价方法，类类（classes）：所有的职位分为几组，每组包含：所有的职位分为几组，每组包含 的职位相似就称为的职位相似就称为“类类”，如，如:开发、销售类。开发、销售类。级级（grades）：每组包含的职位除复杂度相似：每组包含的职位除复杂度相似 以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为“级级”，程序程序 ：通过工作分析获取薪酬要素通过工作分析获取薪酬要素 制定同职位薪酬要素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的 “类类”或或 “级级”说明书说明书 五、工作五、工作/岗位评价岗位评价73 归类分级法归类分级法薪酬要素薪酬要素 ：复杂度和灵活度；复杂度和灵活度；

48、接收和实施的监督；接收和实施的监督；判断能力；判断能力；创造力；创造力；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；承担的责任；承担的责任；工作经验；工作经验；知识水平知识水平/受教育程度；受教育程度；工作条件；工作条件；五、工作五、工作/岗位评价岗位评价74 要素计点法：要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位 评估方法。评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAYHAY、CRG CRG（后与后与Williamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、Watson Wats

49、on Wyatt Wyatt等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；美国有美国有60%60%70%70%的公司采用此法；的公司采用此法；我国从我国从9090年代初开始实施的国有企业岗位技能年代初开始实施的国有企业岗位技能 工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评 方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。五、工作五、工作/岗位评价岗位评价75 要素计点法步骤：要素计点法步骤：基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职 位进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位位进行分类，比如分成销售职位、

50、行政职位、生产职位等）等）；定义付酬因素（定义付酬因素（compensable factors）即影响职位即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；价值的共同因素，又称薪酬要素；对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级分相差一级