制造型企业精细化管理.ppt

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1、制造型企业精细化管理目录第一讲制造型企业精细化管理概论（上）第二讲制造型企业精细化管理概论（下）第三讲细化管理方法：面向市场抓内部改善第四讲细化管理方法：结构化绩效管理第五讲精细化管理方法：分层管理第六讲细化管理方法：数字化推移管理第七讲精益化改善步骤：绩效改善空间挖掘第八讲精益化改善步骤：绩效差距的构成分析基础管理对全球化竞争的意义基础管理对全球化竞争的意义基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战中国目前已经成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。中国目前已经成

2、为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工世界工厂厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。链中的一个重要环节。2.加强基础管理，免蹈发展覆辙加强基础管理，免蹈发展覆辙成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，的覆辙，企业的基础管理至关重要。做好企业的基础管理，才能提高企业在企业的基础管理至关重要。做好企业的基础管

3、理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。全球化竞争中的生存能力。企业快速发展的三大条件1.企业经营特质企业经营特质经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的2.模式构建模式构建企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。美国的战略管理专家经过研究提出，当今社会，企业企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。美国的战略管理专家经过研究提出，当今社会，企业快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势：快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势：差异化差异化差异化优势主要由企业营销系统、技

4、术开发系统的能力决定。差异化优势主要由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。低成本低成本快速应变快速应变形成具备低成本和快速应变优势的生产模式，是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。形成具备低成本和快速应变优势的生产模式，是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。3.精英团队精英团队精英团队不仅具备有效管理精英团队不仅具备有效管理5M1E（人、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的（人、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：第一，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标；第一

5、，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标；第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才；第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才；第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。管理半径与管理变革1.管理半径管理半径美国的管理学大师彼德德鲁克说过，“管理一旦超出特定的半径就不再有效。”美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定程度的时候，其原有的管理模式和管理水

6、平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。2.管理变革管理变革管理变革就意味着当企业在一定规模上超速发展时，原来创业的一套做法就可能成为企业的障碍，创业功臣如不适应变革就会成为企业发展的绊脚石。所以管理半径的概念也说明企业在创业时期有一种方法，快速抓住市场，把产品做出来，交给客户。当企业发展达到一定速度的时候，企业的管理模式就必须发生变化，原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。管理是需要成本的。当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以效率抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但

7、难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的盈利能力。由粗放式管理向精细化管理转变由粗放式管理向精细化管理转变v当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。市场的能力。v粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。v2

8、.从质量成本分析看精细化管理从质量成本分析看精细化管理v质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。v质量成本内部的关系质量成本内部的关系v内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。失败成本将是一百以上。质量成本和质量管理之间的关系质量成本和质量管理之间的关系质量成本和质量管

9、理之间的关系情况可见下图质量成本和质量管理之间的关系情况可见下图v由比较优势转向培养竞争力由比较优势转向培养竞争力v1.全球制造中心的三次大转移全球制造中心的三次大转移v现代工业起源于英国，之后欧洲成为现代工业文明的发源地。后来全球制造中心现代工业起源于英国，之后欧洲成为现代工业文明的发源地。后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。从由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。从20世纪世纪90年代中期开始，全球制年代中期开始，全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。在日本转移到中国的过程当中，也经历了造中心开始由日本大面积转移到中国。在日本转移到中国的过程当中，也经历了亚洲四小龙（韩

10、国、台湾、香港、新加坡）的时代。亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）的时代。v全球制造中心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。全球制造中心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。可以看到，欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一可以看到，欧洲、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。从中可以看出：欧洲、美国和日本样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：v第一，第一，O

11、EM阶段阶段v诸多世界级品牌企业都是起源于诸多世界级品牌企业都是起源于OEM阶段，也就是原始设备（产品）制造商阶阶段，也就是原始设备（产品）制造商阶段。段。v第二，第二，ODM阶段阶段v通过制造掌握了核心技术，这些企业开始进入通过制造掌握了核心技术，这些企业开始进入ODM阶段，即原始设计（产品设阶段，即原始设计（产品设计）制造商阶段。计）制造商阶段。v第三，第三，OBM阶段阶段v经过发展，企业培养出了国际化的品牌，影响力不断提高，开始进入经过发展，企业培养出了国际化的品牌，影响力不断提高，开始进入OBM阶段，阶段，即原始品牌（提供）商阶段。即原始品牌（提供）商阶段。第二讲制造型企业精细化管理概

12、论（下）v2.启示启示由比较优势转向培养竞争力由比较优势转向培养竞争力v中国仅是凭较低的人工成本成为中国仅是凭较低的人工成本成为“世界工厂世界工厂”，大都是粗放，大都是粗放型管理。那么，当人工成本不再是我国的比较优势时，全型管理。那么，当人工成本不再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。当全球制造中心球制造中心的第四次大转移就不可避免。当全球制造中心从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理，通

13、过制造的机会，培养核心业需要实行精细化制造管理，通过制造的机会，培养核心工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。届时，全球制造中心即使从中国转移出去，我国经济仍可届时，全球制造中心即使从中国转移出去，我国经济仍可保持稳定的发展。保持稳定的发展。v国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。所以在全球一体化环境下经营的制造型企业，生存和发展。所以在全球一体化环境下经营

14、的制造型企业，精细化的制造管理成为必然。精细化的制造管理成为必然。v3.系统竞争力系统竞争力v前面讲到全面提升竞争力，也叫系统竞争力。系统优势的原理是，企业前面讲到全面提升竞争力，也叫系统竞争力。系统优势的原理是，企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。一个企业的系统竞争力包括核心竞争依靠系统竞争力谋求生存和发展。一个企业的系统竞争力包括核心竞争力和基础竞争力两大方面。研究发现，做得不好的企业，核心能力不强；力和基础竞争力两大方面。研究发现，做得不好的企业，核心能力不强；做死了的企业，基本能力不强。研究案例也表明，企业的老板更重视核做死了的企业，基本能力不强。研究案例也表明，企业的老板更重视核心能力

15、，而管理顾问相对来说更重视基本能力，因为基本能力是可以拷心能力，而管理顾问相对来说更重视基本能力，因为基本能力是可以拷贝、复制和学习的。贝、复制和学习的。v核心竞争核心竞争v核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。盈利模式的设核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。盈利模式的设计，主要由企业的核心经营团队来掌握；而核心技术又包括产品技术和计，主要由企业的核心经营团队来掌握；而核心技术又包括产品技术和工艺技术。从国内目前的情况来看，大部分的行业都还没有掌握核心技工艺技术。从国内目前的情况来看，大部分的行业都还没有掌握核心技术，这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手

16、里。所以，术，这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手里。所以，掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。v基础竞争基础竞争v基础竞争力是指企业运作的系统优势，它包括低成本和快速反应两个方基础竞争力是指企业运作的系统优势，它包括低成本和快速反应两个方面。面。精细化管理是加强基础竞争力的必由之路精细化管理有技术含量，也有管理含量1.精细化管理的技术含量精细化管理的技术含量技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持，包括产品技术、工艺技术、管理技术。发展到目前的阶段，还需要有信息技术的支持。信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。2.精细化管理的管理含量精

17、细化管理的管理含量所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂，但对管理的要求很高，需要有管理含量。管理含量实际就是细微之处的管理，让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到，形成良好的执行力。细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，能严格考验干部的恒心、软性技巧。精细化管理的一些做法是：人走灯灭杜绝跑冒滴漏严格的标准化作业v【案例】v从焊丝头抓起，降低单位产品CO2焊丝消耗量v某企业生产部为了有效地杜绝生产一线的浪费现象，从2004年9月10日起对焊丝、焊条进行专项检查和考核，他们规定：v1使用后丢弃的焊条长度不能超过5厘米，否则每支罚款3元。v2严格禁止整根焊

18、条丢弃的现象，发现一支罚款6元。v3焊丝盘剩余焊丝要有效使用，发现未用完就乱丢弃的，每盘罚款50元。v生产系统加强员工成本教育，由安全组进行现场检查，如发现有浪费现象，将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部，再落实到具体的责任员工；对焊丝、焊条浪费现象屡禁不止的班组，由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。v通过这个案例可以发现，精细化管理是有管理含量和技术含量的，不是很简单的东西。v制造管理的目标和对象v企业增值的基本原理：制造型企业之所以能够创造价值，是因为企业通过加工，改变了物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变了产品功能，满足了客户的需要。【图解】精细化管理的对象，既包括对

19、业绩结果的管理，也包括对影响这些业绩结果的前端因素的管理。业绩结果的管理是针对制造管理的五大目标：质量、成本、交货期、安全、柔性，在这里统称为Y；前端因素的管理是针对制造管理的六大管理要素：人、机、料、方法、测量系统、环境，在这里统称为X。企业要追求Y，就要有效管理X，因为X是影响Y的输入要素。v1.制造管理的五大主要目标制造管理的五大主要目标v企业为了实现自己的经营理念，提高自己的市场竞争力，实现持续的发展，就要谋求利润，这个利润的最终实现依赖于企业对制造体系指标的管理，即管理质量、成本、交货期、安全、柔性，称之为“QCDSF五大目标”。vQuality（质量）（质量）v站在顾客立场，制造令

20、顾客称心满意的产品；v以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。vCost（成本）（成本）v通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度；v通过降低成本减少顾客负担；v通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。vDelivery（交货期）（交货期）v抓住时机，及时满足顾客需要；v足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。vSafety（安全）（安全）v健康、安全、环保；v绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。vFlexibility（柔性）（柔性）v敏锐感觉市场，敏捷适应变化，预见性地满足顾客需要；v要做到倾听顾客的声音（VOC）、具有应变力、具有管理与技术创新力。v精细化管理服务于市场竞争

21、力提升v精细化管理最终要服务于企业市场竞争力的提升，即企业的管理从管细到管精，最终体现在产品竞争力的提高上。v什么是精细化管理精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。v精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。v精细化管理的特点精细化管理的特点vv精细化管理的特点有四个方面：v细细，就是管细、做细、关注细节

22、v准准，就是准确、及时、准时v严严，就是严格遵守、实施一次做到位v精精，就是管精、做精、精益求精v从精细化管理的特点来看，精细化管理是通过细化的实施方法提高时间要求和工作质量要求，实现有竞争力的绩效目标，即低成本、快速反应。v实施精细化管理的基本条件实施精细化管理的基本条件v实施精细化管理必须具备一定的条件：实施精细化管理必须具备一定的条件：v企业达到一定的规模企业达到一定的规模v当企业达到一定的规模以后，就不足以满足快速交货、快速高效、快速应变的竞争当企业达到一定的规模以后，就不足以满足快速交货、快速高效、快速应变的竞争条件。条件。v充分的外部信息和开放的内部信息充分的外部信息和开放的内部信

23、息v要管细，就必然需要很多数据。这些数据有一些可以通过统计渠道去采集，有一些要管细，就必然需要很多数据。这些数据有一些可以通过统计渠道去采集，有一些则需要企业的管理层、经营层在内部开放。则需要企业的管理层、经营层在内部开放。v完善的统计渠道完善的统计渠道v统计渠道是获取信息的重要途径，无论是外部信息还是内部信息，其获取和使用都统计渠道是获取信息的重要途径，无论是外部信息还是内部信息，其获取和使用都需要有统计工作来支撑。需要有统计工作来支撑。v强有力的技术支持强有力的技术支持v企业实行精细化管理，必须有产品技术、工艺技术、管理技术和信息技术的支持。企业实行精细化管理，必须有产品技术、工艺技术、管

24、理技术和信息技术的支持。v跨部门的协同作战跨部门的协同作战v有跨部门的协同合作，才能推进精细化管理，因为所有的精细化会涉及到各个职能有跨部门的协同合作，才能推进精细化管理，因为所有的精细化会涉及到各个职能部门。部门。第三讲细化管理方法：面向市场抓内部改善v使内部管理服务于市场竞争力提升使内部管理服务于市场竞争力提升v一个企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。企业是通过产品在市场上进行竞争的，所以企业的内部管理，包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全，都要体现在提高产品竞争力上。v1.围绕两个目标围绕两个目标v通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争，所围绕的目标

25、一个是客户的要求，一个是投资方的要求。美国企业管理界称之为VOC和VOB。VOC是指客户的声音，就是客户的需求在哪里、客户满意的要求在什么地方；VOB是指老板的声音，就是老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。vv2.获得差异化的竞争力获得差异化的竞争力v内部精细化管理的运作，目的是为了培养企业差异化的竞争力。构成企业差异化竞争能力的三大方面是：v采取作业优势战略，实现质量、价格、交货期、功能的要求；v采取客户关系战略，满足个性化需求，同客户建立长期合作关系；v采取产品优势战略，使独特产品和独特服务脱颖而出。v将外部压力传递到企业内部将外部压力传递到企业内部v1.目标管理体系目标管理体系

26、v目标管理体系，简单的说，就是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。战略是企业中长期的一些策略、想法和方向，而战略目标是这个战略的具体体现，它会体现在很多的具体指标上面。v目标管理体系的建设非常重要。企业建立了目标管理体系以后，还要学会建立竞争意识，因为如果选择的都是没有竞争力的指标，那么目标管理体系发挥的作用也会非常有限。v企业的目标管理体系是自上而下分解，自下而上支撑的。v2.通过自上而下分解将外部压力传递到企业内部通过自上而下分解将外部压力传递到企业内部v根据中期战略目标分解得到年度经营目标，年度经营目标再往下分解就会得到部门的关键业绩指标（简称KPI）。为了部

27、门关键业绩指标的实现，再继续往下分解，就会得到下面的班组、个人的目标。这是目标管理体系的由上往下分解的过程。v如果指标选择、目标选择具备横向竞争力，那么就是把外部的竞争压力传递到企业内部来了。vv3.通过自下而上支撑将压力变为动力通过自下而上支撑将压力变为动力v企业的目标管理体系仅仅是由上往下分解是不够的，还需要每一个下级单位根据上一级关键业绩指标去找到更细化的指标，体现出由下往上支撑的过程。通过自下而上的支撑，使各级目标一致化，变压力为动力。【案例】通过目标管理体系应变外部压力通过目标管理体系应变外部压力客户要求企业降低质量缺陷率，这是一个外部压力。根据发展规划，企业接受了客户的要求，然后将

28、外部压力传递到内部。企业再将压力向下分解，看不良产品是哪一些，是哪个部门生产的，要在哪些部门找原因。最后一直追查到生产工序。然后生产工序再针对要求进行改善，找到更细化的指标要求，形成对上的支撑性的目标指标。关注市场，建立竞争意识关注市场，建立竞争意识vv所谓关注市场，是要了解所在行业的全球状况，不能只看局部的、国内的，因为企业已经参与全球化的分工，所以要了解：v所在行业的全球市场状况；v行业的产品结构及其市场状况；v所在行业的发展趋势；v本企业在行业中的位置；v本企业的目标客户；v主要竞争对手的情况。了解产品和客户才能做出好产品在了解市场趋势以后，企业还要了解产品、技术和客户，提高质量意识和客

29、户意识，这样才能做出好产品。1.了解产品了解产品了解产品将提高员工的知识含量，培养员工的钻研精神和敬业精神。结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径。了解产品要做到：了解产品在最终产品中的功能；了解产品的主要结构及其作用；了解产品的主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响。v2.了解客户了解客户v了解主要客户的基本情况及客户对产品的主要要求。了解客户会使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来。了解客户要做到：v主要客户概况；v客户对产品质量的考核指标；v客户对本企业供应的数字化评价；v本企业在客户采购中的位置；v本企业的主要质量问题及其对客户的影响。vv3.把握

30、顾客把握顾客-产品盈利性产品盈利性v把握客户、产品的盈利性，就要发掘优质客户，即能给公司带来利润的客户。v公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希望获得优质客户。v使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可以避免企业过于迷恋客户，能否长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。v了解产品工艺，建立内部客户观念了解产品工艺，建立内部客户观念v企业对客户的贡献越高，反过来，客户对企业的贡献也就越大。通过这个过程，然后再专注于内部管理，把产品做好，提高企业的产品竞争力，从而提高企业的市场竞争力。企业要了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识。v企业要建立内部客户观念，只有本工序做好了，下工序才

31、能够把产品做好，质量才有保障。内部质量控制好了，外部质量才会有保障，为此就会建立一种基本的意识，即内部客户意识。建立内部客户观念要做到：v了解产品的工艺流程；v了解各工段、工序的主要控制要点；v了解前后工段、工序的关系；v了解工序质量与市场质量的关系；v了解工序质量对后续工序的影响；v了解本工序质量控制的要点。v高处着眼，细处着手高处着眼，细处着手vv通过分析市场、客户分析来关注内部管理，高处着通过分析市场、客户分析来关注内部管理，高处着眼，细处着手，眼睛盯着市场，功夫下在现场。具眼，细处着手，眼睛盯着市场，功夫下在现场。具体应该做到：体应该做到：v了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营了

32、解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向；方向；v掌握本企业数字化的年度经营目标；掌握本企业数字化的年度经营目标；v把握本企业年度工作的方针和重点；把握本企业年度工作的方针和重点；v理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求。vv第四讲细化管理方法：结构化绩效管理vv产品构成结构化分析v企业通过卖产品来获得营业收入，每个系列产品的销售数量乘以销售价格，再汇总加和就是销售额。v企业要实现目标销售额，就要先将目标销售额转化成销售数量，并分解到每个系列产品的销售量。有了销售数量，就会转化成对生产数量的要求。v有了销售量，再将其转化成生产多少各系列的产品，每个系

33、列产品下面又有若干型号，将总体的生产任务分解到每个型号产品的生产量，叫做构成，也叫结构化的方法。v结构化的方法是全球最知名的管理咨询公司麦肯锡最常用的一种方法。利用结构化的方法，可以发现管理的重点在哪里。v同样，对企业的年度利润进行管理，也需要具体到每个系列、每个型号，因为每个型号的利润率都是不一样的。vv能力要求结构化分析vv这些系列产品，能不能按时生产完成，叫GIT目标，即准时制生产、准时制交货，能不能达到利润率指标，最终是否能够满足年度盈利的目标，这时就变成了一种对能力的要求。所以企业通过这种结构化的分析，能够找到管理的重点。v有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后，但如果产品的生产

34、能力、工艺特点有差别，那么对系列产品的能力的要求也会不一样。有可能现在生产能力最低的产品，销售量在增加；而生产能力最高的产品，销售量都在降低。这时企业的管理重点就发生变化了，管理重点可能就要放在生产能力低、销售量大的产品上。通过结构化的分析再来看UVW三个系列，U系列目前只有一线可以生产，V系列一线和二线都可以生产，W系列是一线二线三线都可以生产。v在生产运作管理中，有一种方法叫生产线通用化和专用化，一种叫做专用生产线通用化，一种叫通用生产线专用化。能用一条生产线做完的产品，就不要用两条生产线去做；能用两条生产线做完的产品，就不要用三条生产线去做，否则，会增加切换成本、降低切换效率。在这种情况

35、下，就可以通过这种结构化的分析，反过来对各条生产线、生产能力提出要求。vv生产流程化能力分析vv针对某系列产品的生产流程化进行能力分析时，要将每个系列产品的最终要求分解到各个生产流程上，看各个流程能否满足最终结果的需要。通过生产能力流程的分析，来找到改善的重点。v对于水平式生产，又叫孤岛式生产，需要关注其每个环节的生产能力。对于垂直式生产，又叫流线化生产，需要关注其各环节的循环时间。v运用线平衡分析（LineBalancing）方法来进行分析，能够提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间。v运用线平衡分析的第一步是进行作业速度分析，找到使用时间最长的工序，即瓶颈工序。v运用线平衡

36、分析的第二步是平均损失率分析。v循环时间CT=工序最长纯工时v线平衡率=各工序纯工时总和/（人数循环时间）100%v平衡损失率=1-线平衡率v一般来说，平衡损失率在515%以内是可以接受的，否则就要进行改善。产品成本结构化分析vv通过结构化的分析，找到改进的方向。同样，对产品的成本结构也要进行分析。产品有总成本，是由它的生产数量来决定的。不同系列、不同型号的产品生产数量不一样的时候，对总成本的影响也不一样。为此，对单位成本要进行管理，通常叫管细。v通过单位成本的管理，细化到每一个系列、每一个型号，包括变动成本中的直接材料费用、销售费用、变动人工费、其他费用以及固定成本中的基本人工费、折旧费、辅

37、助材料费、动力费、修缮费和其他费用。将成本全部分解到这个层面，还不够精细，还要继续分解下去。在材料费中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；对于辅助材料固定成本中的每种辅助材料的成本是多少；动力费中的水电气煤费各自所占的比例；修缮费中的备品、备件、修理费、大修费等。通过竞争性比较找到改善方向vv要通过这种细化管理结构化的分析，找到相关的指标，以自己的现状跟目标对比，跟兄弟工厂对比，跟竞争对手对比，还要跟自己的巅峰业绩做对比。v所谓巅峰业绩就是过去企业最好的一个月，质量水平最高的时候不良率是多少，以它作为一个目标。v要让巅峰业绩成为一个常态，这就是通过竞争性的比较找到改善方向。结构

38、化生产绩效管理vv1.各层面的业绩管理都必须结构化地进行各层面的业绩管理都必须结构化地进行v企业内部的绩效管理一定要结构化地来进行，通过结构化的分析，找到改进的方向，找到改进的重点。同时平时的目标管理体系，也要学会用结构化的方法。v第五讲精细化管理方法：分层管理v1.精细化管理的对象精细化管理的对象v所谓管细就是细致化管理，即管细、做细、关注细节；管精就是精益化改善，是谋求的一个结果，是管精、做精、精益求精。v细化管理的目标有两大方面，第一是管理企业的指标目标。这些指标目标，在企业目标管理体系中，概括为Q、C、D、S、F五大方面。第二是围绕这些目标，有效地控制现场六大管理要素，所谓5M1E，即

39、人、机、料、法、环和测量系统，这六大管理要素是精细化管理的对象。精细化管理的方法就是通常所说的PDCA循环，运用PDCA循环推动业绩改善。v精细化管理的对象，利用一个原理图对它概括就是，围绕要得到的输出结果，也就是绩效指标Y，来有效地控制输入要素即X，这些输入要素就是5M1E。v2.通过细化管理推动改善通过细化管理推动改善v精细化管理的前端要素，也就是人、机、料、法、环、测量系统，是细化管理的目标。精细化管理Y就是围绕Q、C、D、S、F五大目标，对这些指标目标随时间变化的情况，不同系列构成的情况，利用5M1E进行分层的分析单位成本、管理状况以及寿命周期管理的状况。v精细化管理对X就要分析不同的

40、班组、不同的人员情况怎么样；不同的设备、不同的生产线情况怎么样；不同的供应商、不同批次的材料情况怎么样；不同的工艺条件怎么样；不同的作业环境如何；单位成本管理状况、寿命周期的成本如何。v通过对这两大类精细化管理的两大目标，即Y和X的管理，来抓住重点，抓住关键，从而推动精益化的改善。v要根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。通过精细化的管理可以带给企业：v优化v不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。v充实v根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。v什么是分层法v企业经常用到的一种方法叫分层法，分层法也是人们通常讲的质量改善（QC）工具

41、中的第一种。它的主要内容就是将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位多角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑分析寻求改善对策。v通常的分层，都是从5M1E的角度进行分层，这一个指标是从人员，从设备，从材料，从工艺方法，从作业环境，从测量系统等等角度来分层去看待一些问题的。v利用分层法细化管理v企业要运用分层的方法来细化管理。v1.对人的细化管理对人的细化管理v通常企业按班别、个人别、管理者别进行不良数据的统计与分析，可以v很容易发现下述差别：v态度、风气；v技能水平；v管理状况。v2.对机器的细化管理对机器的细化管理v通常按不同设备、工夹具进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别

42、：v设备性能、精度、维护状况；v工夹具精度、磨损、寿命；v不同机种之工夹具差别。vv3.对方法的细化管理对方法的细化管理v通常按不同机种、不同班别进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：v不同机种间的工艺条件差别；v不同作业者的操作方法、调整方法；v调整范围。v4.对材料的细化管理对材料的细化管理v通常按不同厂家、同一厂家不同批次进行不良数据的统计与分析，可以很容易发现下述差别：v材质与质量标准的符合性；v供应厂家之间的差别；v同一厂家的材质均匀性、质量稳定性；v不同位置的不良差别。vv5.对测量系统的细化管理对测量系统的细化管理v对不同的测量方法、计测计量仪器、测量人员及其与测量系

43、统的交互作用进行分析，通过测量系统分析（MSA），使测量误差达到可接受的范围。v6.对环境的细化管理对环境的细化管理v通常按线别、勤务别、季节别进行不良数据的统计与分析及现场观察，可以很容易发现下述差别：v现场5S（清洁度、有序度、明朗度）状况；v现场物流情况；v亮度、温度、湿度、空气流动情况。v细化管理的单位成本管理v除了分层的方法以外，帮助企业细化管理的方法还有单位成本管理。v以辅助材料为例，辅助材料简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。工艺化学用品，工装夹具，低质一号品，容器

44、工具和量具，劳动保护用品，辅助用品，包装材料等都是常见的辅助材料的种类。v辅助材料的成本等于辅助材料的消耗量，乘以辅助材料的采购价格。所以要管理辅助材料的成本，就要管理它的综合单位成本，即采购的价格乘以消耗量。v辅助材料的综合单位成本=（采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其他成本）/使用寿命v这个使用寿命，可以用生产数量来描述。v要对它进行细化管理，进行单位成本管理，它也能帮助企业找到改进的空间。vv1.管理消耗定额管理消耗定额v要根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。vv2.管理综合单位成本管

45、理综合单位成本v辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其他相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。v从细化管理中发现改善空间v利用精细化管理可以帮助企业有效地把握现状，同时发现改进空间，做到横向有优势，纵向有进步。这是通过细化管理，可以达到的好的效果。v细化到用5M1E进行管理，然后横向纵向进行比较，进行单台管理、单时管理、比例管理，这时就可以谋求最精了，即对Y谋求最精。找出课题以后，找到切入点：重点系列、重点型号、重点班组，并对这些方面进行改善。v改善的目标是什

46、么呢？就是要达到目标，要超越正常的水平，要达到内部标杆，外部标杆，或者达到历史的最好业绩，要谋求业绩的稳定，还要有挑战性，同时还要谋求建立新的标杆。要通过这个方法找到改进的机会，不断挖掘，做细做精持续改善。加强全员达标意识的六大要点v强化员工的达标意识，要明确下面六大要点：v员工作业日报v员工下班，必须填一个日报，写清楚生产了多少，不良有多少，不良率是多少。根据这个不良率，是达标还是不达标，如果不达标是什么原因。v按人员统计业绩v定期将每个员工的业绩进行统计，作为考核、奖惩的依据。v业绩管理看板v执行管理看板制度，让员工、管理者能够明确把握每个员工的生产业绩和存在的问题，提高大家的自主意识和管

47、理者的管理意识。v业绩排名评比及奖罚v企业要每周统计，每月排名，奖优罚劣；先把上一周的，业绩结果拿出来评价一下，之后指出上一周的主要问题在哪里，而做得最好的是谁，做得最差的是谁，并给予相应的奖惩。其中，惩罚应主要是象征意义的惩罚。v自主研究活动v在了解看板数据的同时，进行一定的研究，找出问题所在。v员工发展路径设计v要针对每个员工存在的问题，制定培训计划，提出学习重点和知识点。v第七讲第七讲精益化改善步骤：绩效改善空间挖掘精益化改善步骤：绩效改善空间挖掘挖掘改善空间的四种方法挖掘改善空间的四种方法1.企业要不断降低成本企业要不断降低成本v提高利润、降低成本是企业经营永恒的主题，全球企业的制造管

48、提高利润、降低成本是企业经营永恒的主题，全球企业的制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维的成本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。v这个过程必须通过正常的企业运作和企业管理活动设计，通过正这个过程必须通过正常的企业运作和企业管理活动设计，通过正常企业课题改善的推进，系统地推进改善课题，来达到每年至少常企业课题改善的推进，系统地推进改善课题，来达到每年至少要降低要降低15%成本的目标。成本的目标。v比如，原材料涨价的情况下，能不能做材料的变更，能不能

49、做结比如，原材料涨价的情况下，能不能做材料的变更，能不能做结构的调整和结构的设计，减少材料的耗用量；在人工费用极高的构的调整和结构的设计，减少材料的耗用量；在人工费用极高的情况下，要降低人工成本，就要利用工业工程的技术推进工序作情况下，要降低人工成本，就要利用工业工程的技术推进工序作业改善。业改善。v所以，这些改善是带有技术含量和管理含量的，一个企业不能够所以，这些改善是带有技术含量和管理含量的，一个企业不能够自满于现况，要能够不断地去挖掘降成本的空间。自满于现况，要能够不断地去挖掘降成本的空间。vv2.挖掘改善空间的方法挖掘改善空间的方法v企业最终要实现企业最终要实现Q、C、D、S、F这五大

50、目标，而五大目标这五大目标，而五大目标之间其实是有关联的。之间其实是有关联的。v所有的目标管理最终要反映在成本能力上。成本能力有了，所有的目标管理最终要反映在成本能力上。成本能力有了，企业在市场竞争中就会形成产品竞争力。企业在市场竞争中就会形成产品竞争力。v从这个模型就可以看出，在企业运作当中，所有的运作、所从这个模型就可以看出，在企业运作当中，所有的运作、所有指标的选择，最终都可以反映在对成本的影响上。而和成有指标的选择，最终都可以反映在对成本的影响上。而和成本对应的就是利润，利润是企业运作的最直接的目标。从模本对应的就是利润，利润是企业运作的最直接的目标。从模型中还可以看出各项的绩效考核、