团队建设培训课程.ppt

《团队建设培训课程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设培训课程.ppt（44页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、团队建设与管理培训内容摘要第一讲团队的概念及意义第二讲团队的发展阶段第三讲认识团队中领导者的角色第四讲迈向成功的团队系统策略第五讲增强团队的凝聚力第六讲避免团队失败团队的概念 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体，他们必须相互依靠，以实现共同认定的目标。为什么要使用团队为什么要使用团队创造团结精神（集体精神）创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性考使管理层有时间进行战略性考提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效团队与群体团队与群体工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充

2、的目标协同配合责任技能团队行为曲线团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现高效团队的特征高效团队的特征清晰的 目 标一致的承 诺良好的沟 通相关的技 能相互的信 任谈判技能内部支持恰当的领 导外部支持团队规范团队规范以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的团队建设原则：完善成员技能团队建设原则：完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人10团队建设原则：分配角色团

3、队建设原则：分配角色团团 队队 角角 色色创造者革新者：产生新思想探索者倡导者：倡导和拥护新思想评价者开发者：分析决策方案推动者组织者：提供结构总结者生产者：提供指导并坚持到底控制者核查者：检查具体细节支持者维护者：处理外部冲突和矛盾汇报者建议者：寻求全面的信息联络者：合作与综合把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。团队建设原则：树立共同目标团队建设原则：树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。团队建设原则：明确领导与结构团队建设原则：明确领导与结构在团队中，为达到团队目标，对于谁做什么和保证所有的成员承担工作任务，

4、并使工作任务适应成员个人的技能水平，需要取得一致意见，这就需要团队的领导和团队结构发挥作用。团队建设原则：建立绩效评估与激励体系团队建设原则：建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。团队建设原则：培养相互信任精神团队建设原则：培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能团队凝聚力的建设团队凝聚力的建设 团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以

5、及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。最强的一项能力最强的一项能力最近一次成就（工作或家庭）最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最喜欢的食物最讨厌的事情最讨厌的事情最欣赏人的哪一项特质最欣赏人的哪一项特质待人接物的风格待人接物的风格个人工作风格个人工作风格分析型分析型友善型友善型司机型司机型表现型表现型个人经验和背景个人经验和背景表达方式表达方式J沉默寡言型沉默寡言型J非语言表达型非语言表达型J直截

6、了当和解决矛盾型直截了当和解决矛盾型J敏感话题型敏感话题型领导者应具备的素质领导者应具备的素质善于沟通善于沟通自信自信先见之明先见之明视野广阔视野广阔守诺守诺正直正直专心专心有合作精神有合作精神有勇气有勇气有想象力有想象力外在表现外在表现内在素质内在素质小建议小建议在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都是团队成功不在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都是团队成功不可分割的一部分。可分割的一部分。留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他们进行团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他们进行友好、亲密的交谈，

7、并对他们的工作成果作出评价。友好、亲密的交谈，并对他们的工作成果作出评价。寻找机会与需要鼓励的成员共处。寻找机会与需要鼓励的成员共处。下班后若有非正式聚会，一定记住邀请所有成员参加。下班后若有非正式聚会，一定记住邀请所有成员参加。团队建设途径：人际关系途径团队建设途径：人际关系途径 该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作。团队建设途径：角色界定途径团队建设途径：角色界定途径明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任明确每个人对自己

8、的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任原则原则1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势团队建设途径：价值观途径团队建设途径：价值观途径 团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。团队共识的五个方面明确鼓动性价值观力所能及共识

9、未来潜力团队建设途径：任务导向途径团队建设途径：任务导向途径该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。原则原则1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员3.对第一次集会和行动予以特别关注4.确立一些明确的行为准则5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验7.尽可能多地共度时光8.利

10、用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量团队领导的原则团队领导的原则优秀的团队领导：1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.培养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会6.做实际工作团队的组织支持团队的组织支持团队需要从组织中得到团队需要从组织中得到哪些支持？哪些支持？明确的目标适当的资源可靠的信息培训与教育技术及方法支持定期反馈常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议陷阱：领导放弃权力陷阱：领导放弃权力团队领导从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队培养自

11、主性的最佳方式就是自己少介入。克服建议克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议陷阱：计划不连贯陷阱：计划不连贯一个团队新建不久或仍处在幼年期，其领导便调动工作、提升、履新或退休，这些均是该团队走向灭亡的标志。克服建议克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议陷阱：裁员陷阱：裁员决定裁员虽可

12、获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。克服建议克服建议不要动即以裁员来维持公司利润，保持员工队伍的基本稳定。在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话，与直接接受变革影响的人共同研究具体方案。创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议陷阱：责任不明陷阱：责任不明在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负责时

13、，无任何人行动。克服建议克服建议每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议陷阱：短期目标陷阱：短期目标胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。克服建议克服建议确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。常见的团队陷阱及克服建议常

14、见的团队陷阱及克服建议陷阱：缺少协同工作的习惯陷阱：缺少协同工作的习惯如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议陷阱：成员的不同贡献陷阱：成员的不同贡献少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间和作出较大贡献的成员对贡献较小的团队伙伴日益不满。克服建议克服建议在处理困难问题时，

15、要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助于确保把同等地位人的压力转化为积极力量。团队运作指南团队运作指南以用户为中心每一个团队成员都应该知道谁是用户，他们想让我们的团队提供什么样的产品和服务。因此团队须有能力预先了解用户的需求或愿望，并能在用户还未来得及提出新要求之前满足他们的要求。目的明确团队要接收和提供关于远景设想、对策、工作目标、方法等。每一团队要高度集中并能清楚说明其任务。制定任务说明表：团队的主要目的团队产品的关键用户团队意欲取得的关键成果或预期的结果团队运作指南团队运作指南指导原则以用户为中心公开交流遵守诺言尊重他人团队的发展这些指导原则有助于团队成员把精力集中在最重要的核心问题和公司

16、的最佳长期利益上团队运作指南团队运作指南建立公认的限制条件限制条件举例对于新方案的拟订，团队须在下列限制条件下工作：总预算新方案的完成时间，并具有可操作性新方案必须得到全团队的支持新方案必须加强用户服务和团队的士气新方案必须符合消除浪费的管理限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。它给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。团队运作指南团队运作指南有效会议和相互交流的习惯有效会议必备：目的(Purpose)议程(Agenda)时间(Time)信息(Information)结果(Outcomes)PATIO为进行会议计划和准备的团队成员提供了简单参照标准团队成员间

17、的交流对团队的工作效率会产生显著影响。团队会议应周密计划。明确的工作原则应规定在团队成员的相互交流中，哪些行为是可以接受的，哪些是不可接受的。团队运作指南团队运作指南职责分明职责分明 职责分明有助于使团队成员们认识到团队的发展对他们寄予多大的希望。职责分明是培养团队成员扩展其工作职责、承担更大的工作责任的重要因素。该指南要求定期讨论团队成员的职责，评价在企业所面临的条件下哪些项目有必要变动。团队运作指南团队运作指南工作责任清楚工作责任清楚当工作项目确定后，谁该做什么，什么时候做都要规定清楚。无论作出什么决定，必须要同时拟订行动计划，规定行动性质、负责人、时间和所需要的资金来源。团队要督促分派到

18、任务的团队成员对项目的结果负责。行动计划模板行动计划模板项目负 责 人项目说明完成时间需要资金团队运作指南团队运作指南决策机制决策机制解决问题机制解决问题机制当做团队决定时，要对问题作出清楚定义，全体团队成员应参加问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。任何高效团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。为达到目的，团队必须具有广博的知识作为解决问题的工具和办法。团队运作指南团队运作指南提高工作效率的反馈信息提高工作效率的反馈信息团队成员能熟练地提供和接收反馈信息。提供反馈信息的五个步骤：观察工作行为提供反馈信息听取他人意见拟订行动计划检查取得的进展重新设计工作方式重新设计工作方式确定用

19、户确定应遵循的工作设计原则确认工作程序的主要转换形式规划在每一转换过程中起作用的特定步骤辨别有意义附加与无意义附加步骤确定删除无意义附加步骤或减少其影响至最低程度制定新的整体设计方案团队运作指南团队运作指南学习与持续发展学习与持续发展高效团队能从他们过去的经中学到很多东西，并能迅速转化所学知识。高效团队还为团队成员个人和整个团队拟订发展计划，个人发展计划是技能和知识的积累，将会加强每一个整体需要改进和提高的地方。运作指南的不断应用和发展运作指南的不断应用和发展公司的机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的或真正处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作规程和发展计

20、划评估其优势与弱点，以不断改进工作。思思 考考 题？题？1 1、什么是团队？优秀团队的特征是什么？、什么是团队？优秀团队的特征是什么？2 2、为什么当团队发展到第三阶段时最好采用支持、为什么当团队发展到第三阶段时最好采用支持型的领导风格型的领导风格?3 3、你认为团队精神在贵企业是否值得提倡？如果、你认为团队精神在贵企业是否值得提倡？如果值得，该怎样去做？值得，该怎样去做？4 4、有时候某个团队会呈现出这样的情景：其中一、有时候某个团队会呈现出这样的情景：其中一人提出建议，其他人心里另有想法并不真正的认人提出建议，其他人心里另有想法并不真正的认同，但是出于某种考虑却随声附和，你认同这种同，但是出于某种考虑却随声附和，你认同这种做法吗？分析一下出现上述情景的原因，作为团做法吗？分析一下出现上述情景的原因，作为团队领导，发现这种情况该怎么办？队领导，发现这种情况该怎么办？