第六章-薪资结构设计说课讲解.ppt

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1、第六章-薪资结构设计 玛丽玛丽克拉弗特克拉弗特(Mary Craft)注意到，在医院的理疗师中存在着不寻注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。薪实践造成了这一问题。理疗师在薪金等级中属于第理疗师在薪金等级中属于第8级。级。里奇伟医院对这一级别的付薪里奇伟医院对这一级别的付薪范围是范围是17500 美元美元 22500美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利院的主要竞争对手，兰利(Langley)医院支

2、付给它的理疗师的薪水为医院支付给它的理疗师的薪水为21000美元美元27000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。竞争力。针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁保罗议的有主管人力资源的副总裁保罗皮特森皮特森(PaulPeterson)和他的助和他的助手比尔手比尔约翰森约翰森(BillJohson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第级别升至第 10级级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情

3、况，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别被分在薪金级别8中的雇员们。中的雇员们。思考思考:n n如何理解对外竞争力如何理解对外竞争力如何理解对外竞争力如何理解对外竞争力?n n你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支你是否同意保罗提出的将理疗师工

4、作重新分类到支付级别付级别付级别付级别1010会导致士气问题的说法？会导致士气问题的说法？会导致士气问题的说法？会导致士气问题的说法？n n你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。n n一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如何解决？相矛盾时，如何解决？相矛盾时，如何解决？相矛盾时，如何解决？一、薪酬结构确

5、定的流程一、薪酬结构确定的流程强调外部竞争性强调外部竞争性强调内部一致性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构n薪酬结构：对薪酬结构：对同一组织内部同一组织内部同一组织内部同一组织内部的不同职位或者是技能之的不同职位或者是技能之的不同职位或者是技能之的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。间的工资率所作的安排。间的工资率所作的安排。间的工资率

6、所作的安排。n强调强调：职位或技能等级的数量、不同职位或技能等级职位或技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距、用来确定这种差距的标准是什么之间的薪酬差距、用来确定这种差距的标准是什么n薪酬结构反映的是薪资的薪酬结构反映的是薪资的内部一致性内部一致性问题。问题。n薪酬结构决策是在内部一致性与外部竞争性这两种薪薪酬结构决策是在内部一致性与外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行酬有效性标准之间进行平衡平衡的结果。的结果。二、三种典型的薪酬模型二、三种典型的薪酬模型 福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资 绩效工资绩效工资 福利津贴福利津贴固定工资固

7、定工资 绩效工资绩效工资 高保健低激励高保健低激励调和型调和型高激励低保健高激励低保健三、薪酬结构的内涵及相关概念三、薪酬结构的内涵及相关概念n一个完整的薪酬结构应该包括以下三项内容：一个完整的薪酬结构应该包括以下三项内容：1、薪酬的、薪酬的、薪酬的、薪酬的等级数量等级数量2、同一薪酬等级内部的同一薪酬等级内部的同一薪酬等级内部的同一薪酬等级内部的薪酬薪酬变动范围变动范围3、相邻两个薪酬等级之间的相邻两个薪酬等级之间的相邻两个薪酬等级之间的相邻两个薪酬等级之间的交叉重叠关系交叉重叠关系 薪酬结构模型薪酬结构模型薪酬结构模型薪酬结构模型300035004000450050005500600012

8、34等级元元/月月46603885311051304275342054004580376062605215最低值最低值最高值最高值中间值中间值4170薪酬结构模型薪酬结构模型 交叉重叠式交叉重叠式接合式接合式离合式离合式薪酬等级薪酬等级薪薪酬酬水水平平薪资结构图工工 作作 评评 价价 点点 数数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪薪资资金金额额薪薪资资曲曲线线点数区间点数区间(职级职级)薪资全距薪资全距职等职等最大薪给率最大薪给率最小薪给率最小薪给率1111共卅五页共卅五页四、薪酬变动范围（薪酬区间）四、薪酬变动范围（薪酬区间）

9、n n概念概念：在某一薪酬等级内部允许薪酬：在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度变动的最大幅度n n公式公式：某薪酬等级的薪酬区间：某薪酬等级的薪酬区间=此薪此薪此薪此薪酬等级的最高值酬等级的最高值酬等级的最高值酬等级的最高值-此薪酬等级的最低值此薪酬等级的最低值此薪酬等级的最低值此薪酬等级的最低值n n中值中值=（最高值（最高值+最低值）最低值）/2五、薪酬变动比率五、薪酬变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值6680元元/月月8355元元/月月10030元元/月月约为约为20约为约为20薪薪酬酬变动比率约为变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率=（最高值（最高值中

10、间值）中间值）/中间值中间值=20%下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率=（中间值（中间值最低值）最低值）/中间值中间值=20%总体变动比率总体变动比率=（最高值（最高值最低值）最低值）/最低值最低值=50%薪薪酬酬变动比率变动比率n nr=(最高值最高值-最低值）最低值）/最低值最低值 最高值最高值=最低值最低值*（1+1+r）n n练习：某一练习：某一薪酬等级薪酬等级的最高值为的最高值为7780元元/月，月，最低值为最低值为5190元元/月，计算此月，计算此薪酬等级薪酬等级的的薪薪酬酬区间，区间，r，上半部分，上半部分r，下半部分，下半部分r练一练练一练n通常情况下，通常情况下，r的大

11、小取决于特定职位所需的技能的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。水平等综合因素。n所需所需技能水平低技能水平低的职位所在的的职位所在的r要小一要小一些些n所需所需技能水平高技能水平高的职位所在的的职位所在的r要大要大一些一些n原因原因n表表6-1由薪酬变动比率延伸出的公式由薪酬变动比率延伸出的公式n当当中中值和薪酬变动比率确定后，薪酬区间的最高值值和薪酬变动比率确定后，薪酬区间的最高值和最低值也就能够确定了。和最低值也就能够确定了。n公式：公式：最高值最高值=21-1/（2+r）*中值中值n中值确定时，中值确定时，r的改变会改变某一薪酬等级区间的的改变会改变某一薪酬等级区间的最高、最低

12、值最高、最低值nr增大时增大时 最高值变大最高值变大 最低值变小最低值变小 薪酬区间相应变大薪酬区间相应变大nr减小时减小时 最高值变小最高值变小 最低值变大最低值变大 薪酬区间相应变小薪酬区间相应变小n表表6-2n中值已确定，最高值和最低值随中值已确定，最高值和最低值随r的变动而的变动而变动变动六、薪酬比较比率六、薪酬比较比率比较比率比较比率（compa-ratio），通常用），通常用这一概念来表示员工这一概念来表示员工实际获得的基本薪实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值酬与相应薪酬等级的中值或者是或者是中值与中值与市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平之间的关系。之间的关系。不同薪酬比较比率设

13、计对薪酬差距的影响不同薪酬比较比率设计对薪酬差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬2250225025002500275027502500250024502450中中 值值2500250025002500250025002500250025002500（市场平（市场平均水平）均水平）薪酬比较比率薪

14、酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/区间中值）区间中值）9010011010098n企业企业：追求比较比率控制在：追求比较比率控制在100%左右左右n员工员工：比较比率的大小取决于自身的人力资本构：比较比率的大小取决于自身的人力资本构成状况（成状况（员工资历、工作经验及工作绩效等员工资历、工作经验及工作绩效等）图图6-6n比较比率是很好的薪酬成本管理工具比较比率是很好的薪酬成本管理工具七、薪酬区间渗透度七、薪酬区间渗透度n公式公式n它反映了一位员工在其所在薪酬区间中的相对地位它反映了一位员工在其所在薪酬区间中的相对地位n通过对比较比率和薪酬区间渗透度的考察，可分析通过对比较比率和薪酬区间渗

15、透度的考察，可分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势出某一特定员工的长期薪酬变化趋势n图图6-7n表表6-4通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪酬变化通过薪酬区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪酬变化 工作年限工作年限区区间间最低最低值值区区间间中中值值区区间间最高最高值值实际实际基本薪基本薪资资区区间间渗透度渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.5

16、6%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%八、相邻薪酬等级之间的交叉重叠关系八、相邻薪酬等级之间的交叉重叠关系n交叉重叠式、接合式、离合式交叉重叠式、接合式、离合式n为什么大多数企业将薪酬结构设计成有交叉重叠的为什么大多数企业将薪酬结构设计成有交叉重叠的n相邻薪酬等级的叠幅取决于两个因素：相邻薪酬等级的叠

17、幅取决于两个因素：r，i（薪酬等级的区间中值之间的级差薪酬等级的区间中值之间的级差）确立薪酬幅度和重叠幅度确立薪酬幅度和重叠幅度 薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中值某等级中值 相邻等级中值级相邻等级中值级差差不同薪酬等级之间的中值级差不同薪酬等级之间的中值级差n公式及公式的变形公式及公式的变形n当最高和最低薪酬等级的中值确定的

18、情况当最高和最低薪酬等级的中值确定的情况下，下，i越大，越大，n越小；反之，越小；反之，i越小，越小，n越大越大n表表6-5不同薪酬等级之间的区间叠幅不同薪酬等级之间的区间叠幅ni越大，越大，r越小，则叠幅越小越小，则叠幅越小ni越小，越小，r越大，则叠幅越大越大，则叠幅越大n n表表6-6薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重叠区间重叠A区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数和重叠（每一个

19、薪酬数值都只处于一个等级之值都只处于一个等级之中）中）214721619316931862419472142522392463B区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交个等级之间有共同的交叉和重叠（叉和重叠（2000元在所元在所有有5个等级之中都有）个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/区间变动比率区间变动比率/区间重叠区间重叠C区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区

20、间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值前前2个等级之间有交叉个等级之间有交叉和重叠（和重叠（1400元在前元在前2个等级之中都有）个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值前前4个等级之间有交叉个等级之间有交叉和重叠（和重叠（2000元在前元在前4个等级之中都有）个等级之中都有）11280204821472235531693270941947

21、3115522393582薪酬结构的设计步骤薪酬结构的设计步骤 步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对职位进行排序。对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数变动范围。数变动范围。步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数据结合起来。数据结合起来。步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比

22、率率，对对问问题职位的区间中值进行调整。题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。立薪资结构。薪酬结构设计的步骤薪酬结构设计的步骤 步步骤骤一一：通通观观被被评评价价职职位位的的点点值值状状况况，根根据据职职位位评评价价点点数数对对职职位进行排序。位进行排序。顺顺序序职位名称职位名称点点数数1出纳出纳1402离退休事务主办离退休事务主办2103行政事务主办行政事务主办2604工会财务主管工会财务主管3355总经理秘书总经理秘书3456行政事务主管行政事务主管3557报销会计报销会计3558招聘主管招

23、聘主管4059会计主管会计主管42510项目经理项目经理47011总经办主任总经办主任54512财务部经理财务部经理55013市场部经理市场部经理565薪酬结构设计的步骤薪酬结构设计的步骤 步步骤骤二二：按按照照职职位位点点数数对对职职位位进进行行初初步分组。步分组。职位等级职位等级职位名称职位名称点点数数1出纳出纳1402离退休事务主办离退休事务主办行政事务主办行政事务主办2102603工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管报销会计报销会计3353453553554招聘主管招聘主管会计主管会计主管项目经理项目经理4054254705总经办主任总经办主任财务部经理

24、财务部经理市场部经理市场部经理545550565薪酬结构设计的步骤薪酬结构设计的步骤步步骤骤三三：根根据据职职位位的的评评价价点点数数确确定定职职位位等等级级的的数数量量及及其其点点数数变变动范围。动范围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175n表表6-9a各职位等级最高点值之间的绝对级差恒定（差异各职位等级最高点值之间的绝对级差恒定（差异比率递减）比率递减）n表表6-9b 各职位等级最高点值之间的绝对级差逐渐递增各职位等级最高点值之间的绝对

25、级差逐渐递增n表表6-9c各职位等级最高点值之间的差异比率恒定（绝对各职位等级最高点值之间的差异比率恒定（绝对级差递增）级差递增）n表表6-9d 各职位等级最高点值之间的差异比率递增各职位等级最高点值之间的差异比率递增n表表6-10根据表根据表6-9a中中的方式对职位进一步等级划分，划的方式对职位进一步等级划分，划分为分为11个等级个等级划分职位等级数量的划分职位等级数量的4种方法种方法薪酬结构设计的步骤薪酬结构设计的步骤 步步骤骤四四：将将职职位位等等级级划划分分、职职位位评评价价点点数数与与市市场场薪薪酬酬调调查查数数据据结结合合起起来。来。顺序顺序职位名称职位名称点点数数市场薪酬水平市场

26、薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305-6工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管报销会计报销会计33534535535523002300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-11总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的薪酬区间的中值中值9231305168720692452283432163598398043634754无-建立薪酬曲线建立薪酬曲线n n 薪酬调查结束后

27、，将调查分析的结果和工作评价的结果结薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结 合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。n一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。n

28、企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。薪酬曲线举例薪酬曲线举例10020070010007000市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平（元）（元）职位评价点数职位评价点数薪酬曲线薪酬曲线AB内外结合内外结合n表表6-11n图图6-9散点图散点图n用最小二乘法求出反应薪酬趋势的回归直用最小二乘法求出反应薪酬趋势的回归直线方程。线方程。n求出求出a、b后，把点值带入后，把点值带入X，即可求得，即可求得Yn表表6-12步步骤骤五五：考考察察薪薪酬酬区区间间中中值值与与市市场场水水平平的的比比较较比比率，对问题职位的区间中值进行调整。（表率，对问题职位的区间

29、中值进行调整。（表6-14）对问题职位进行调整对问题职位进行调整n一般来说，一般来说，cr-100%10%，这样的的职位可位可以接受；否以接受；否则，可以适当，可以适当调整整.n表表6-14n行政事行政事务主管、主管、总经理秘理秘书、工会、工会财务主管可以主管可以予以予以调整，因整，因为他他们的内部的内部职位位评价点数价点数较高，高，而外部市而外部市场上的上的职位价位价值相相对低一些低一些步步骤骤六六：根根据据确确定定的的各各职职位位等等级级或或薪薪酬酬等等级级的的区区间间中中值值建建立立薪薪资资结结构。构。1050010000950090008500800075007000650060005

30、50050004500400035003000等级等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值最大值中值中值最小值最小值第二节第二节宽带薪酬宽带薪酬一、何谓一、何谓“薪酬宽带薪酬宽带”2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬等级制度传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为开始采取

31、一种被称为“薪薪酬酬带带”（Banding）或或“薪薪酬酬宽带宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪的新战略，在这种薪酬酬系统中，大量的薪系统中，大量的薪酬酬等级被少数相对范围较宽的薪等级被少数相对范围较宽的薪酬酬宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪酬宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期薪酬宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是望员工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪酬宽带本身并非是一种新的薪

32、酬战略，它只是技能薪酬宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。n对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。n一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到动比率要达到100%或或100%以以上。上。n典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和典型的宽带薪酬只

33、有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%之间之间n宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。传统薪酬等级传统薪酬等级宽带薪宽带薪酬酬等级等级传统薪酬等级制与薪酬宽带传统薪酬等级制与薪酬宽带薪薪酬酬水水平平薪酬等级薪酬等级一级一级薪酬宽带薪酬宽带薪薪酬酬水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8岗位岗位人人传统岗位评估传统岗位评估能力为基础的系统能力为基础的系统二、传统薪酬与宽带薪酬的区别二、传统薪酬与宽带薪酬的区别组织组织结构结

34、构传统薪酬传统薪酬宽带薪酬宽带薪酬直线制组织功能直线制组织功能扁平型组织结构扁平型组织结构基本基本薪资薪资策略策略以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础以职业生涯为基础以职业生涯为基础宽带薪酬结构宽带薪酬结构1234567810宽带宽带1宽带宽带2宽带宽带3工作等级工作等级9三、宽带薪酬的特征和作用三、宽带薪酬的特征和作用级别少，浮动范围大级别少，浮动范围大 宽带薪酬能否改造传统薪酬宽带薪酬能否改造传统薪酬 n n 中国网通公司的王先生最近心情比较好，原因很简单，工中国网通公司的王先生最近心情比较好，原因很简单，工资卡上的薪水一直按照他预想的速度在涨。尽管他刚刚研究生资卡上的薪水一直按照他预想的

35、速度在涨。尽管他刚刚研究生毕业进入公司一年多，原来的工资级别在公司内部基本处于低毕业进入公司一年多，原来的工资级别在公司内部基本处于低级的岗位，干活再卖劲，级别在那里放着，工资也难以望那些级的岗位，干活再卖劲，级别在那里放着，工资也难以望那些老员工的项背。但是，自去年老员工的项背。但是，自去年10月以来，公司的薪酬制度改革，月以来，公司的薪酬制度改革，原来大约原来大约50个工资级别被压缩成了个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩级，每一级工资范围内升缩范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，

36、不管是普通员工还是中层经理，处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。部门经理告诉王先生，这就是最只要有业绩，都能获得高薪。部门经理告诉王先生，这就是最近流行的近流行的“宽带薪酬设计宽带薪酬设计”。n宽带薪酬的实质：绩效比岗位更重要宽带薪酬的实质：绩效比岗位更重要 在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不样带来一个直接弊端就是在固定岗位

37、上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。贴。加入世贸组织后，人才竞争已经成为最激烈的竞争，而加入世贸组织后，人才竞争已经成为最激烈的竞争，而竞争人才一个重要筹码就是薪金，怎么办？许多企业在采取了竞争人才一个重要筹码就是薪金，怎么办？许多企业在采取了宽带薪酬设计以后发现，通过宽带薪酬制度，可以最大限度地宽带薪酬设计以后发现，通过宽带薪酬制度，可以最大限度地调动员工的工作积极性。调动员工的工作积极性。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类

38、的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加 大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。信息产业部电信研究院企业管理研究部邱利平博士认为，信息产业部电信研究院企业管

39、理研究部邱利平博士认为，所谓宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩所谓宽带薪酬，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强

40、的业务员可能收入高这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。n改造传统：不要晋职要尽职改造传统：不要晋职要尽职 在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中在传统的薪酬制度中，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他

41、一多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。得多么出色。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地遗余力地“往上爬往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很

42、出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。宽带薪酬设计所能带来的一个最大优势就是可以改变企业宽带薪酬设计所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不要进入员工盲目追求高管位置，不要进入“彼得高地彼得高地”。管理学家劳伦斯管理学家劳伦斯彼得在其彼得在其1969年出版的彼得原理一书中，曾经发年出版的彼得原理一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上

43、干得很好，他所不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个

44、职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又

45、失去一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和对优秀员工进行奖励的这种传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。传统晋升哲学却使得这种状况在我们的生活中屡见不鲜。n弊端：晋升困难弊端：晋升困难 稳定感差稳定感差 绩效要求高绩效要求高 任何一个新事物都是一把双刃剑，宽带薪酬有这么多优点，自然也有其不足之任何一个新事物都是一把双刃

46、剑，宽带薪酬有这么多优点，自然也有其不足之处，邱利平博士认为，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。处，邱利平博士认为，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感

47、，从而对公司缺少归属感。对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。例如，在某个公宽

48、带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。例如，在某个公司一共有司一共有9个职级，原来排在第六个职级的员工要想晋升到第七个职级将是一件难个职级，原来排在第六个职级的员工要想晋升到第七个职级将是一件难度非常之大的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会度非常之大的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用会晋升到另外一个职级。因为职级上

49、升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。员工感到沮丧的事情。四、传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较四、传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比比较较内容内容传统传统型型宽带宽带型型薪薪资战资战略与企略与企业发业发展展战战略略难难配套配套易配套易配套与与劳动劳动力市力市场场的关系的关系市市场场是第二位的是第二位的以市以市场为导场为导向向直直线经线经理的参与理的参与几乎没有参与几乎没有参与更多的参与更多的参与薪薪资调资调整的方向整的方向

50、纵纵向向横向及横向及纵纵向向组织结组织结构的特点构的特点层级层级多多扁平扁平与与员员工的工作表工的工作表现现松散松散紧紧密密薪薪资资等等级级多多少少级级差差小小大大薪薪资变动资变动范范围围窄窄宽宽五、基于宽带的薪酬设计方案五、基于宽带的薪酬设计方案1 1、薪酬层级、薪酬层级设计设计采用宽带薪采用宽带薪采用宽带薪采用宽带薪酬的理念，酬的理念，酬的理念，酬的理念，只划分了只划分了只划分了只划分了A A、B B、C C三层等三层等三层等三层等级，每个级级，每个级级，每个级级，每个级别设计了相别设计了相别设计了相别设计了相应的梯极应的梯极应的梯极应的梯极（见右表）（见右表）（见右表）（见右表）层级层级