人事考核制度大全12919.docx

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1、人事考核核制度(大全)文章內容容：5.1前前言考核核制度幾幾乎是所所公司需需要面臨臨的苦差差事，往往往每年年年底總總需要行行禮如儀儀一下，因因為要發發年終獎獎金嘛!要不就就是說，若若沒有作作考核，那那不是要要被笑死死了，所所以績效效考核變變成譏譏笑考考核制度度，因為為怕被譏譏笑一番番嘛。考核核制度若若弄到這這種地步步，真的的是變成成公司的的一項作作業負負擔，而而不是公公司在經經營管理理上的一一項助助力。很奇怪怪的是大大家好像像都知道道這樣不不好，但但是主動動去改的的卻很少少。是因因為負責責這項工工作的從從業人員員、主管管、或是是老闆不不上進呢呢? 還是是不知道道怎麼下下手，我我想都可可能吧，事

2、事實上，也也沒人敢敢說他的的考核系系統是完完美的。因此，負負責人力力資源事事系統的的人如果果能把考考核的主主要精神神弄懂，那那麼主要要的關鍵鍵地方與與大方向向弄通了了，其他他的就好好辦。55.2人人事考核核常見的的問題由於於考核變變成一項項行禮如如儀的地地步，久久而久之之，大家家反搞不不清楚考考核的原原始意義義了。而而企業因因考核系系統而產產生無無法區分分好壞、齊齊頭式平平等、部門門間的績績效無法法區分、考考核的結結果用途途很少、形形式意義義大於時時實際、員員工未能能分擔經經營壓力力等等等這些現現象。55.2.1 無無法區分分好壞有些些公司的的考核因因為沒有有客觀基基準，因因此容易易讓主管管憑

3、主觀觀意思就就打了分分數，部部屬甚至至不知道道考核結結果是好好或是壞壞，甚至至在同一一單位內內，考核核成績是是用輪流流的。這樣樣的考核核最終的的目的已已經完全全消失了了，以致致於考核核成績變變成只是是為了配配合年終終獎金或或是傳統統年功式式的晉升升所用。甚至，因因為好壞壞不分，所所以年終終獎金也也是變成成好壞不不分。表表現好的的人無法法多得，表表現差的的照樣悠悠哉悠哉哉，在這這種考核核制度下下的團體體，是無無法產生生高昂的的士氣，因因為表現現好壞都都一樣，而而且遲早早會造成成劣幣驅驅逐良幣幣。另外，除除了分成成直接間間接之外外，許多多不同層層次的人人員，也也用同一一套考核核表。造造成考核核表與

4、員員工實際際運作(作業)狀況脫脫離越遠遠之後，考考核表所所能發揮揮的功能能越小。例如一一位品保保部經理理與一位位品管員員，使用用的如果果是同一一張考核核表，其其效果就就令人存存疑了；因為一一位部門門經理與與品管員員的工作作重點與與考核方方向，絕絕對是不不一樣。在在無法區區分好壞壞之後，考考核成績績在用於於年終獎獎金計算算之後(通常是是這樣)，考核核成績可可能長期期躺在人人事資料料袋。甚甚至，在在調薪、晉升、輪調、教育訓訓練等等等，都與與考核成成績無任任何關聯聯，這樣樣的考核核制度，也也難怪大大家一肚肚子不滿滿。5.2.22齊頭式式平等大部部分的公公司透過過考績表表對員工工評分後後，依分分數高低

5、低將考績績分成之類類，或是是直接以以分分類，表示最最好，表示一一般，等等等依此此類推。並且規規定各部部門級級只能佔佔幾，例例如。這這樣規定定其實是是很有爭爭議性的的。一來來考績未未能反應應部門的的經營狀狀況，而而部門的的經營情情況未能能與公司司實際經經營結果果結合。所以有有很多公公司會出出現，考考績還是是有的人人得，得得，但但公司業業績衰退退，獲利利不佳，甚甚至虧損損。不知知你會不不會有莫莫名其妙妙感覺？而傳統統考績的的方法，也也會出現現甲部門門得級級的人，其其表現比比乙部門門的人得得級的的人還差差，但是是人家就就是得級呢！所以，有有沒有努努力變成成沒有多多大的關關係，因因為反正正A級只只能1

6、00%而已已。想想想看，每每年一次次對士氣氣的打擊擊有多大大。不只一一般員工工情況如如此，專專業人員員(指六六職等以以上人員員)有時時也是如如此，反反正考核核時間一一到，主主管憑印印象打一一打，除除非有特特殊案件件覺得表表現深刻刻，否則則考績大大概平平平，結果果造成職職等較高高的人員員，企圖圖心也逐逐漸被磨磨掉了。5.22.3部部門間的的績效無無法區分分一一個公司司經營好好不好，每每年年報報一出來來就知道道好壞。而企業業的經營營好壞是是由各部部門所努努力而來來的。而而各部門門的表現現是由部部門內的的所有員員工共同同努力打打拼。因因此我們們可知，企企業經營營績效的的好壞，如如果跳過過部門績績效的

7、考考核，而而直接就就落到每每個員工工個人身身上，一一定就會會出現前前面所提提到的齊頭式式平等現象。如如果一個個部門主主管年終終被評為為很好(A級)，而該該部門卻卻仍只是是跟別的的部門一一樣，AA級的員員工只能能有100%，那那麼部門門主管AA級代表表他個人人表現很很好、整整個團隊隊很好，或或是馬屁屁拍的很很好呢? 如果果是整個個團隊表表現很好好，那麼麼整個部部門受限限於A級的員員工只能能有100%，就就變成非非常不合合理。一一個好的的考核制制度如果果無法突突破這個個盲點，考考核制度度的爭議議就會非非常大。所以，績績效考核核一定要要先分出出部門的的好壞，之之後才是是個人。5.22.4考考核的結結

8、果用途途很少理想想上，考考核結果果是需要要與其他他系統連連結，例例如調薪薪、分紅紅、晉升升、教育育訓練、輪調等等等整合合在一起起。但是是，事實實上卻是是只有用用於年終終獎金的的居於多多數。為為什麼呢呢? 我我想可能能是考核核的公平平性、可可信度不不夠。因為為公平性性、可信信度不夠夠，所以以，將這這些大家家都質疑疑的東西西，再去去牽扯其其他與員員工有利利害關係係的系統統，那於於員工不不罵死才才怪，所所以囉，考考核的用用途就變變成越來來越少，就就後變成成好像只只是用來來發年終終獎金的的。不信信大家可可以去調調查一下下，如果果哪一年年度公司司不發年年終獎金金，問問問員工是是否認為為還有年年終考核核的

9、必要要，可能能絕大多多數的人人會說，那那考核要要幹嘛! 累死死人的而而已。有時時，表現現真的很很差的員員工，主主管會在在考核表表上填寫寫一些措措詞很不不好的評評語。但但是因為為公司並並沒有資資遣或開開除人的的傳統，所所以，即即便表現現再差，該該員仍然然繼續續留在公公司，繼繼續影響響其他人人員。這這時我們們不禁要要懷疑公公司的用用人理念念及政策策，到底底是什麼麼?更慘的的是，反反正公司司大嘛，不不好的擺擺一邊，再再去申請請一位來來遞補工工作，形形成混的的人沒事事作，繼繼續領薪薪水，認認真的人人累的要要死，公公司卻不不是很賺賺錢。而而主管寧寧願作爛爛好人，也也不願得得罪部屬屬，反正正公司有有不是自

10、自己的。試想這這種心態態下，考考核能發發揮怎樣樣的作用用，大家家的心中中，說不不定是早早就認為為，反正正是做做做樣子而而已。負負責考核核系統的的人，遇遇到這種種情形，真真的是會會覺得考考核系統統真像個個雞肋肋-食食之無味味，去之之可惜。5.22.5未未能分擔擔經營壓壓力無論是是薪資結結構、調調薪、晉晉升、年年終獎金金、分紅紅或是人人力等等等，其實實都是一一種資源源分配的的工作。人力資資源從業業人員就就是幫公公司建立立起一個個資源分分配公平平的環境境。試想因因為考核核系統不不好，結結果在其其他系統統的應用用上，少少了考核核結果的的連結，資資源的分分配如何何做得公公平呢? 一個個不公平平的環境境，

11、會讓讓員工內內心產生生不滿，人人力資源源的從業業人員或或是經營營管理的的人，我我們看見見了嗎? 如果果我們看看見了，我我們做了了什麼努努力呢? 這樣樣想想，應應該知道道，還有有許多可可以努力力的地方方。一個未未能分出出部門績績效的考考核系統統，其實實表現出出來的，就就是一個個未能分分擔經營營壓力的的團隊。未能分分擔經營營壓力的的團隊，並並不是表表示大家家沒有在在做事，可可能是大大家都在在忙，但但是大家家都沒有有責任。有有許多公公司導入入目標管管理，但但是把目目標管理理應用的的很好的的企業卻卻不多。甚至是是目標管管理是目目標管理理，考核核系統是是考核系系統，兩兩個之間間並沒有有關係或或是絕對對的

12、關係係，那麼麼目標管管理的用用途，實實在很可可疑。甚甚至我不不禁要懷懷疑，每每年大費費周章的的要大家家寫一堆堆目標管管理書面面資料，不不是白白白的浪費費人力嗎嗎? 所以以我認為為一個不不好的考考核系統統，一定定是一個個未能分分擔經營營壓力的的管理系系統，而而且也是是浪費大大家時間間的系統統。甚至許許多中高高階層的的考核表表中，還還出現忠忠誠度、配合度度、紀律律、品德德、潛力力、服從從等，這這種與績績效無關關的評分分項目，這這樣的考考核方式式幾乎完完全與績績效考核核本身的的目的相相違背，怎怎麼能夠夠與經營營壓力連連結呢?5.2.6形式式意義大大於實際際用途總經經理的經經營壓力力，一定定能落在在各

13、部門門主管身身上，各各部門主主管的目目標一定定是需要要所屬員員工來完完成的。考核系系統如果果跟經營營管理脫脫勾，這這樣的考考核系統統還有存存在的價價值嗎? 但是是絕大多多數的公公司卻能能忍受這這樣的制制度年復復一年的的運作下下去。說穿穿了，只只不過是是為了維維持一個個形式的的考核系系統，因因為沒有有考核系系統，可可能是一一件丟人人的事。但是，如如果我們們想想，每每年這樣樣行禮如如儀的考考核系統統，浪費費多少人人力在這這上面，所所得到的的卻是用用來算年年終獎金金，那乾乾脆不如如廢了它它算了，不不然就去去改進它它，請問問你要選選擇哪一一項? 我建議議，應該該勇敢地地去改革革，因為為人力資資源單位位

14、，應該該是一個個幫公司司賺錢的的機能，否否則實在在沒有必必要存在在。既然如如此，當當然要選選擇改革革，如果果你是老老闆，應應該好好好地要求求人力資資源單位位要主動動出擊、勇敢進進取。如如果你是是人力資資源從業業人員更更應該危危機意識識要強一一點，主主動改進進或改革革考核制制度，否否則遲早早要被淘淘汰的。自己跟跟著公司司這樣耗耗下去，實實在是有有點浪費費生命。5.33考核的的意義與與趨勢5.3.1考核核的意義義考考核分成成適性考考核與業業績考核核。所謂謂適性性，指指的是員工的的特性、個性與與工作類類別的適適合性，說得得白話一一些，就就是員工工適合哪哪一類型型的工作作，而業業績考核核，顧名名思義，

15、指的純粹是工作上的表現。適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的項目，獨立出來以便將員工的發展與適性，作比較仔細的評估。每個企業都知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何，這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員(含幹部、專業人員)再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部

16、門內的員工。所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者部門部門主管、專業人員一般員工。也就是說，績效考核須從過去只有經營者面臨經營壓力，轉而變成分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。5.3.2考核的趨勢由於整個產業水準的提昇，再加上屬於知識工作者()的比重不斷地上升，使得傳統的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。5.3.2.1查察型能力開發取向型過去的考核，主管可能根據自己觀察後，很籠統的填寫表現好

17、、不好、積極或是不積極等等。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態度的問題還好，但是如果是因為能力不好，而使工作表現不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應該加強教育訓練的能力項目，如果是個性與所擔任的職務不合，也可知道未來工作的調整方向。所以，考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發的方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。5.3.2.2主管中心型雙向溝通型傳

18、統的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現，甚至要向別人打聽的消息，才能得知，但是這種奇怪的現象，卻是到處可見。可能是國人教育環境的關係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家裡到公司，大多數的環境又傾向威權，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產生反抗心態，造成主管不願意與部屬面談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的考核結果及主管對自己的看法。這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現好

19、或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。主管與部屬應該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應該是用猜的。所以，什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、未來職務的規劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現令人不高興的下場。所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番溝通。這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。5.3.2.3綜合性、抽象性的評定基準工作、績效為中心的評評價基準準當當然前面面提到雙雙向的溝溝通，也也有賴於於評定的的基準不不能太綜綜合性，例例如前面面提到的的忠誠度度、配合合度、紀紀律、品品德、潛潛力、服服從等

20、等等至這些些考核指指標，如如果主管管與部屬屬以這些些基準來來雙向溝溝通，恐恐怕很難難得到一一個滿意意的結果果，說不不定還會會產生衝衝突，因因為這些些指標實實在太抽抽象了。所所以績效效的考核核方面，在在中高階階以上的的間接人人員逐漸漸以其核核心工作作來訂定定績效的的項目及及評核基基準。這這樣以數數字來表表達績效效，一方方面免於於類似抽抽象性基基準的爭爭執，另另一方面面較易於於將焦點點移到問問題點的的討論上上。至於於什麼是是績效指指標，在在談到績績效考核核細節時時，將深深入的探探討。尤其其越高層層級的員員工，一一方面其其薪資費費用較高高，另一一面其職職務對公公司影響響層面也也較廣。因此，層層級越高

21、高的人員員，公司司對其績績效的掌掌握越完完整，對對公司效效益的貢貢獻越大大。所以以，如果果要推行行新的績績效考核核，也可可以分別別依高、中、基基層的順順序來導導入，即即便最後後只導入入中、高高層，對對公司的的幫助，也也是非常常大。55.3.2.44重視硬硬體(制制度、表表格)重視軟軟體(審審核方法法、技術術、專門門技術)許許多人事事從業人人員大多多有這樣樣的經驗驗，當公公司高層層覺得考考核制度度應該改改變一下下時，腦腦中出現現的大概概就是趕趕快找一一些相關關的表格格，好好好設計一一番。然然後將這這些表格格的應用用模式變變成公司司的制度度。以設計計一個考考核制度度而言，其其實這只只是前段段的作業

22、業，也就就是硬體體部分，後後段的作作業則是是只執行行這些考考核制度度的軟體體，包括括績效審審查方法法、技術術或是適適性觀察察、測量量方法等等等。再好好的一個個考核系系統，如如果在執執行的部部分，因因方法欠欠缺、執執行不力力，那麼麼整個考考核制度度可能會會出現事事倍功半半的現象象，甚至至變成行行禮如儀儀的制度度。例如如，前面面提到溝溝通的技技巧是大大部分人人所欠缺缺的，因因此這方方面持續續地加強強，就有有助於主主管執行行雙向溝溝通型的的考核制制度。又又例如怎怎樣訂定定更明確確的績效效衡量指指標，才才能使工工作、績績效為中中心的考考核系統統，確實實的落實實在企業業內。從以以上的例例子可知知，一個個

23、好的考考核系統統，不是是一個獨獨立的系系統，而而是與周周邊相關關的系統統整合在在一起的的。人力力資源從從業人員員，應該該勉勵自自己在思思考一個個考核系系統時，應應該同時時構思相相關搭配配的軟體體部分，好好讓未來來制度在在落實更更順利。5.33.1.5上下下直線評評價多面評評價現在的的工作職職等越高高的專業業人員，許許多時候候是同時時參與多多項專案案，甚至至有時自自己的直直屬主管管不在自自己被派派駐的地地點，與與自己朝朝夕相處處的反而而是其他他主管。所以，對這種員工的適性觀察，反而是應該由其他主管來考核，更為恰當。為了了避免，員員工因為為自己的的直屬主主管之判判斷有所所偏差，於於是上下下直線的的

24、評價，就就有改成成多面評評價的需需要了。一般來來說，多多面評價價比較適適合適性性考核及及一些不不易量化化的工作作項目且且跨部門門的專案案。5.4適適性考核核上帝帝造人，不不僅給每每個人不不同的面面孔，也也給每個個人不同同的性情情。有人人活潑，也也有人木木訥。有有人內向向，也有有人喜歡歡到處跑跑。有的的精於分分析，有有的比較較粗線條條。有的的耐心，有有的卻是是浮躁。員工的的這些不不同特性性，對於於其擔任任的職務務是否稱稱職，有有一定的的關係。適適性考核核就是為為了要幫幫助主管管、員工工找出適適合擔任任的職種種，以免免員工擔擔任不應應該擔任任的工作作，造成成個人與與公司雙雙方的損損失。例如如，為了

25、了觀察員員工的特特性，將將領導力力、企劃劃力、業業務協商商能力、創造力力、判斷斷力、行行動力、感性、挑戰型型、團隊隊合作、規律性性等，分分別定義義後，由由員工自自評後及及主管加加以觀察察評價，依依據這些些特性，推推論員工工較適合合哪一類類型的工工作。一一個員工工如果一一進公司司之後，前前幾年，經經過幾個個主管及及自我評評價之後後，一致致的結論論是不適適合當主主管，那那麼根據據一般正正常的情情況，這這個觀察察大概錯錯不了。我我們常聽聽到一個個例子，就就是將業業績很好好的業務務人員調調任管理理人員(經理)，從此此該團隊隊日漸走走下坡，而而公司除除了喪失失一位優優秀的業業務人員員，也多多了一位位差勁

26、的的經理。這絕大大多部的的原因在在於，對對員工適適性判斷斷的問題題。所以以公司不不論用什什麼方法法，都應應該朝這這個方向向努力，在在用人時時，將員員工的屬屬性找出出來。例例如以下下的方法法，列出出員工的的十大屬屬性，依依主管觀觀察與員員工個人人自評，找找出員工工發展的的方向。(1)領導力力:利用用組織團團隊充分分掌握他他人達成成任務。(2)企劃力力:能蒐蒐集、掌掌握分析析外界資資訊情報報，並運運用資訊訊，按人人地事務務及循環環，做出出完整規規劃規方方案。(3)業業務協商商能力:在目標標、任務務要求下下，必須須運用智智慧及協協商技巧巧等知識識，才能能化解雙雙方業務務歧見，順順利達成成既定任任務。

27、(4)創創造力:經常抱抱持研究究心，活活用業務務上的知知識經驗驗，以改改善業務務，對業業績之向向上發展展，所必必要的創創意方法法、對策策，均具具有具體體的計劃劃能力。(5)判斷力力:累積積知識經經驗，對對事情分分析判斷斷有一定定水準(正確性性)。(6)行行動力:活動性性強，自自發性強強，做事事機動性性高，不不拖延。(7)感性:個人知知識經驗驗累積之之專業素素養，受受尊重能能引起共共鳴。(8)挑挑戰型:敢嚐試試冒險，競競爭性強強，具企企圖心，富富積極性性，主動動性強。(9)團隊合合作:指指個人在在團隊或或部門溝溝通協調調合作貢貢獻的程程度。(10)規律性性:做事事善於常常規，屬屬於已制制度化的的

28、工作。具備不不同特質質，所適適合發展展的方向向如下:1.成成為主管管者，具具備1、3、55、6、7項者者。2.成為一一般課員員者，具具備3、6、99、100項者。3.成成為一般般幕僚者者，具備備2、33、4、6、88項者。4.成成為專業業幕僚或或專業研研發者，具具備2、4、66、7、8項者者。在有新新職務要要選派員員工時，若若能再加加上以下下的判斷斷原則，應應可以改改善因適適性的關關係，所所產生不不稱職的的情形。也可降降低員工工因擔任任了不合合適的職職務而離離職的情情況。職等(資資格) 適性考考核 是是否派任任合格 符合 是合格格 不符符合 無無其他適適合人選選時，可可派任不不合格 符合 計劃

29、性性人才培培育時，可可派任不不合格 不符合合 否除了了上面的的例子，中中華汽車車對新人人也有、投射射測驗及及人格測測驗。這這些工具具，也是是在做適適性考核核。所以以適性考考的主要要目的，就就是針對對員工是是否適合合擔任公公司要派派給他職職務，這這是一種種事前防防範的工工作。因因為等你你績效不不好的時時候，那那又如何何，如果果問題是是出在主主管派給給他不適適合的工工作所造造成的，這這是屬於於主管的的責任；這點主主管絕對對是不可可推卸。5.55績效考考核其實實業務人人員的業業績管理理方式，是是我們應應該學習習方向。因為業業務人員員以業績績掛帥，其其努力的的目標比比較明確確。因此此，除了了業務人人員

30、之外外，其餘餘人員，大大多數公公司將業業績考核核與適性性考核混混在一起起，所以以如果能能將這兩兩種分開開，那麼麼績效考考核的目目的就能能逐漸釐釐清。基本本上，在在績效考考核方面面，從公公司的立立場來看看，應該該能夠讓讓最高經經營者的的經營壓壓力，由由各個權權責部門門分別承承擔，然然後再由由部門內內中高階階人員(含幹部部、專業業人員)再分別別承擔其其部門內內的經營營壓力，最最後才是是部門內內的員工工。所以以，一個個好的績績效系統統，其重重視的優優先順序序，應該該就是跟跟上面所所描述的的一樣，從從經營者者部門部門主主管、專專業人員員一般員員工。也就就是說，績績效考核核須從過過去只有有經營者者在面臨

31、臨經營壓壓力，轉轉而變成成各部門門都承擔擔明確的的目標，並並由此分分出部門門的好壞壞，然後後部門內內再去分分出員工工的好壞壞。這樣樣的績效效考核系系統，才才能套入入一些與與資源分分配相關關的配套套作業，例例如調薪薪、升遷遷、分紅紅等等。否則在在公平性性受質疑疑的情況況下，一一定無法法進行整整合作業業。這個個道理，聽聽起來似似乎沒什什麼新意意，但是是能夠做做到這一一點的公公司卻是是不多，所所以如何何設計一一個系統統，可以以落實這這個概念念，就是是這裡要要討論的的一個重重點了。績績效管理理一般分分成日常常管理及及目標管管理。日日常管理理指的是是維持公公司日常常運作的的一些基基本管理理，而目目標管理

32、理指的是是突破原原先的公公司的水水準，向向較高的的管理標標準挑戰戰。5.5.1部門門主管的的績效筆者者在組組織架構構與核心心工作文章中中提到，一一個部門門一定可可以找出出其核心心業務，否否則這個個部門就就沒有存存在的必必要。既既然可以以找出核核心業務務，那麼麼從核心心業務一一定可以以找出其其日常管管理項目目及目標標管理的的項目。只要這這兩項重重點找出出，那麼麼部門績績效的細細項目就就找出來來了。這這個原則則對管理理部門或或間接部部門，也也同樣適適用。譬如如會計部部，產出出會計報報表的時時效性，資資料正確確性等等等，也可可以當作作部門績績效指標標。為了了提供管管理需要要，推行行管理會會計制度度，

33、這也也可當作作績效指指標項目目。再例例如，總總務部的的主要執執掌如下下:1.總務務庶務 1-11 文具具事務採採購管理理1-2 交通車車管理11-3 伙食管管理1-4 出出國辦理理1-55 各項項雜項費費用管理理1-66 收發發文管理理1-66-1 對外文文稿擬定定審查11-6-2 收收發文作作業2.營繕工工程管理理 2-1營修修繕工程程主辦22-2 土地建建築證照照管理22-3 環境美美化主辦辦3.財財產管理理 3-1 資資產取得得移轉及及報廢管管理3-2 資資產建檔檔維護33-3 資產保保險管理理3-44 資產產盤點作作業4.公共關關係 44-1 參觀接接待主辦辦4-22 地方方公關55.

34、總機機服務 5-11 電話話接聽55-2 會客室室管理55-3 其他接接待協助助各位位，從以以上的主主要核心心工作，你你有沒有有想出哪哪些績效效指標或或是目標標管理的的項目。文具費費用、交交通車費費用、員員工對伙伙食的滿滿意情形形、雜項項費用節節省金額額、營建建進度、資產保保險費用用等等，隨隨手都可可寫出一一些項目目，如果果再加上上每年度度挑戰目目標所訂訂下的目目標項目目，其實實都是可可以定出出一些績績效指標標。另外外從指標標也可知知道到底底什麼叫叫做把事事情做好好。因為為現在是是講數字字管理，在其數位神經網路 (1999)一書中，一在強調要以數字說話，才能節省大家開會的時間。如果一個部門的績

35、效是要其主管憑感覺來決定，而不是以科學的數字指標，績效的考核就失去意義了。所以沒有不能找出指標的。重點在於基準怎麼定，而這是推行的手法問題，不是基準本身的問題。因為基準因人而異，所以如何透過經營會議，將這些問題搬上檯面，讓經營幹部互相監督，取得共識最重要，當然幕僚要事先作業，提供總經理一個參考基準，在大家很離譜的時候，能出面講講話，讓大家不敢放肆。否則，總經理若壓不住，整個指標基準將淪為數字遊戲。現代企業講求以數字化、科學化。公司賺不賺錢，以前瞻性、財務數字來呈現結果，這已是基本的概念。而公司賺不賺錢，是由各部門運作所得到的結果，因此公司的目標由各部門主管及專業人員來分擔這樣的經營壓力，乃是理

36、所當然的事。指標化的管理，其實與一個人的健康指標一樣。現代人大多有健康檢查的經驗，檢查之後會有各項的指標從心跳、血壓、尿酸、膽固醇、B型肝炎等等，從這些指標中我們可以了解自己的身體狀況。一個企業也是一樣，從現金流量、應收帳款、營收金額、庫存金額、產品品質、交期達成率、銷售成本、獲利率等等，這些都是反應一個企業的健康狀況，這些指標數字的好壞，要如何讓公司內各部門主管、專業人員來分擔，就需要一個好的績效考核系統來串連。一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。例如，當庫存金額高低，當成某一部門的績效指標之一時，理想的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是否

37、參考同業的標準、或是找一些標竿企業的情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內解決等等的討論，就會變成檯面上討論的重點。當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執行解決金額過高的問題，時間一到，有沒有做到就以庫存金額多少當評分依據。有了以上指標化管理的重點，在會議中就不會有以下這種浪費時間的對話出現了。財務部:我們的庫存金額過高請生產部改善生產部:因為營業單位訂單一直改變，我們也沒辦法營業部:客戶總是對的，我們也盡量在改善了總經理:好了，請生產部盡量降低庫存，以免積壓資金多數的公司無法以指標管理的公司，可能的原因有基礎統計資料不足，因此無法提供所需要的資料、數字，或是不清楚哪些項

38、目可以當作績效指標來衡量，或是沒有幕僚人員來執行一些分析規劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊系統，這些問題都有待進一步規劃與解決之後，才能使指標管理可以進一步落實。另外，許多規劃績效考核系統的人，時常忽略公司目標管理與部門主管、專業人員之間的連結，漏掉了這個環節，使得這些人員表現不易突顯，連帶的也使公司的經營績效不易大幅提昇。許多肯給高薪的公司，一方面是他們要一流的人才，另一方面是他有明確的工作項目及考核方法，績效表現不好可能就會就請你走路，表現好獎賞越多。相反地，薪資不高且無明確的工作項目與考核方法，整個公司說不定會陷入多說多做，多做就會多錯，少做少錯的風氣中，再加上考核採取齊頭式的平等，

39、這樣的公司不要說要吸引好的人才，連原先有工作幹勁的人都會想離開公司，最後會留下什麼樣的人呢?5.5.2專業業人員的的績效之前前有關職職務設計計的文章章中，就就一直提提到專業業職在組組織扁平平化的意意義。由由於現在在的組織織中，屬屬於知識識工作者者的比例例一直上上升，因因此各項項的專業業工作也也一直提提高。例例如，我我們看到到一張名名片，印印著人人力資源源發展經經理，這這個職務務應該是是一個專專業職，而而若印著著人力力資源部部經理可能跟跟以前的的人事部部經理相相同，是是一個管管理職，因因此在規規模越大大，專業業分工越越細的企企業中，專專業職會會越來越越多，已已是不可可避免的的趨勢。對對於專業業人

40、員應應當比照照部門主主管一樣樣，將每每年的工工作項目目與考核核重點，也也清楚的的列出，這這樣才能能讓這些些專業人人員真正正發揮所所長，進進而在薪薪資方面面，才可可以給於於回饋適適當的金金額。一個個企業未未能設置置一些專專業人員員，可能能一方面面不清楚楚應該規規劃哪些些專業職職職務，另另一方面面也不知知道如何何運用及及考核這這些職等等較高的的人員。久而久久之，所所謂職等等較高的的人員變變成一種種酬庸的的性質，按按年資的的晉升結結果。這這些高職職等的人人在其晉晉升前後後的工作作並沒有有多少的的改變，使使得空有有高的頭頭銜，卻卻沒有實實質相對對的工作作內容與與貢獻，變變成台灣灣大多數數企業的的普遍現

41、現象。這這對台灣灣邁入221世紀紀，越來來越競爭爭的經營營環境實實在很不不利。唯有有將這些些資深、高職等等的人力力充分釋釋放出來來，利用用職務再再設計，調調整他們們的工作作內容，使使他們每每年有明明確地工工作目標標，分擔擔著公司司的經營營壓力，並並將工作作目標納納入績效效考核系系統，對對企業的的經營才才能發揮揮真正的的助力。如如果高職職等的人人每天仍仍執行一一些例行行性的工工作，而而在分紅紅、年終終獎金仍仍然分得得比較多多，這對對肯貢獻獻、又有有績效的的人員公公平嗎? 如果果公司的的晉升變變成一種種酬庸性性質，或或是曾經經有貢獻獻但獲得得晉升後後即認為為可以躺躺著幹、享福到到退休，這這樣的公公

42、司遲早早會在市市場上消消失。專業業人員與與部門主主管一樣樣，從核核心業務務找出年年度目標標或是日日常管理理項目，然然後訂定定績效指指標，作作為每年年考核的的重點；除非是是一個酬酬庸的職職位，否否則職務務等級越越高，越越是需要要績效的的管理。如果無無法列出出每年度度的工作作項目，並並將之列列為年度度考核依依據，若若不是該該職務存存在的合合理性應應該受質質疑，就就是不想想或不知知道要如如何管理理。至於哪哪些職務務比較適適合單獨獨列出來來考核呢呢?以之之前提過過得職等等劃分為為例(請請參考”職務設設計”一文)，五職職等的課課長、六六職等以以上的部部門主管管及專業業人員，這這些人員員因負責責的職務務內

43、容比比較明確確，且表表現的好好壞，對對公司的的影響層層面較大大，因此此只要先先掌握這這些人員員的績效效，即可可獲得較較佳的成成果，對對一些缺缺乏經營營幕僚人人力的公公司，這這樣能以以比較少少的精力力獲得較較大效果果的一種種選擇。如如果企業業尚未導導入目標標管理，雖雖然各部部門的目目標與公公司整體體目標的的一致性性，較無無法掌握握。不過過還是能能夠導入入指標化化的績效效管理制制度。例例如高層層級的主主管(或或是專業業人員)，可利利用自我我申告式式的考核核表，在在年度開開始前，完完全由主主管自己己在考核核中列出出當年度度的工作作項目，當當進行(半)年年度考核核時，即即可依當當初所填填寫考核核表，以

44、以說得得到、做做得到、看得到到的精精神來進進行考核核，這樣樣就能避避免空口口說白話話的弊病病。考核表表中主要要內容涵涵蓋，業業績項目目、評價價基準、實績申申告、配配分比、自評欄欄、主管管等等。其中業業績項目目、評價價基準、配分比比為年度度開始前前，該填填寫的項項目，考考核表填填寫完之之後，自自己保留留一份副副本之後後，正本本交給人人事單位位保管，等等到(半半)年度度考核時時，再由由人事單單位拿出出來交給給當事人人填寫。例如，人人力資源源經理年年初所訂訂定的工工作目標標如下:項目 評評價基準準配分分新的薪薪資制度度設計及及轉換 新制度度設計完完成並轉轉換成功功50新新晉升制制度 新新制度規規劃完

45、成成並以新新模式晉晉升330新教教育訓練練制度新新制度設設計完成成並規劃劃新的訓訓練課程程200那那麼當年年底考核核時，這這三點就就是其主主要的重重點，才才不會使使考核落落入一些些空泛的的核審基基準，而而使考核核更為具具體了。至於這這些考核核表所寫寫的重點點與評價價基準，是是否恰當當，則須須由其主主管及經經營幕僚僚確認過過，才能能避免考考核項目目的不合合理，及及淪為表表面工作作。一般般而言，改改以這種種的考核核方式之之後，接接受此種種考核的的人員，都都能逐漸漸找出自自己的工工作重心心與核心心，工作作也會越越來越積積極。除除了每日日的工作作重點容容易掌握握之外，也也不易因因為在日日常瑣碎碎的事情

46、情干擾之之後，反反而忘記記自己的的主要工工作重點點。或是是找一些些例行而而容易下下手的事事來執行行，到了了年度結結束時，才才想到一一些重要要的項目目根本沒沒做。如果果已導入入目標管管理的公公司，則則將部門門主管所所負責的的項目與與日常管管理的項項目放入入考核表表中，則則可將公公司的目目標管理理與日常常管理與與部門主主管的工工作點結結合在一一起。如如果再將將這樣的的考核系系統與年年終獎金金、分紅紅(年薪薪制度)、晉升升系統連連結，公公司即可可得到更更大的綜綜效。否否則，大大家都在在做一些些緊急卻卻不是非非常重要要的事，許許多大家家都知道道的問題題，卻沒沒人負責責，時間間卻一天天一天地地過，這這樣

47、員工工的績效效如何提提昇呢? 公司司的獲利利如何提提昇呢?員工得得薪資報報酬又如如何能提提高呢?5.5.3一般般及基層層人員的的績效只要要公司的的主管負負荷得來來，可以以獨立列列年度目目標的職職員，應應該都應應以其年年度目標標來做為為考核的的依據。但是限限於主管管的管理理負擔，及及許多公公司的主主管，雖雖然名為為主管，卻卻然仍擔擔任著許許多須自自己去執執行的工工作，因因此，要要這些主主管與部部屬確認認目標、詳細檢檢討考核核這些目目標，可可能有所所困難。在還沒沒有從新新調整新新的核心心業務之之前，簡簡化這些些人員的的考核方方式，也也是一種種暫時可可行的做做法。而越越基層的的工作，大大多數是是屬於

48、例例行性的的、簡單單性質的的工作，因因此並不不適合獨獨立列出出項目來來追蹤、考核。因為這這樣造成成考核上上較高的的負荷。當然這這只是個個原則，在在這個原原則下，如如何拿捏捏分寸，讓讓公司的的考核發發揮正面面助益，可可能需要要幾次的的討論與與調整，才才能找到到比較適適合公司司的模式式。基層層的考核核，一般般又可分分為直接接與間接接人員兩兩種。直直接是屬屬於生產產作業人人員，其其餘則屬屬於間接接人員。例如直直接人員員的考核核表內容容可分業業績責任任，包含含工作量量、工作作質、工工作改善善，及態態度行動動包含獎獎勵、規規律性、團隊精精神、自自主性。工作量，指指的是交交付的工工作是否否於期限限完成，是是否達成成生產計計劃量。工作質質，指