员工职业通道和晋升管理办法（试行）.docx

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1、员工职业通道和晋升管理办法 A.B.C. XXXXX有限公公司D. 员工职业业通道和和晋升管管理办法法（试行行）E.F. 第一章 总则第一条 为加强和和规范公公司员工工职业晋晋升管理理，引导导员工职职业生涯涯发展的的途径和和方向，确立员员工职业业生涯与与公司发发展相统统一的晋晋升体系系，特制制定本办办法。第二章 岗位序序列和层层级第二条 岗位序序列以及及层级根据公司司特点，将公司管理理和技术术两大职职类可设设立的岗岗位，归归集为三三大岗位位序列，即管理理序列、项目管管理序列列和技术序序列（如如图一所所示）。管理序列列：主要要包括业业务支持持部门（企业发发展、人人力资源源、财务务、行政政、生产管

2、管理和经经营等）的岗位位。项目管理理序列：主要包包括从事事项目管管理工作作的岗位位。技术序列列：主要要包括直直接参与与设计或或其它从从事与技技术直接接相关工工作的岗岗位。所有的岗岗位序列列划分五大大层级：辅助人人员层、专业人人员层、主管层层、部门经经理层、总监层层、经营层层。在每每个层级级中，又又包含若若干岗位位。其中中辅助人人员层、专业人人员层、主管层层统称为为操作层层，部门门经理层层、总监监层统称称为经理理层。第三条 职业发发展路径径员工职业业发展路路径包括括纵向的的职级晋晋升和横横向的跨跨序列拓拓展。通通过纵、横向的的发展，丰富员员工职业业发展的的通道，使员员工获得得更多的的发展机机会。

3、岗位序列列发展路路径图（见下页页）注：、岗位序序列分为为：管理理序列、项目管管理序列列以及技技术序列列（如上上图所示示），经营层层的岗位位不归属属于某一一个序列列。2、为方方便对应应，括号号中的文文字为目目前管理理部门岗位位对应名名称。1、纵向向发展纵向发展展主要指指公司内内部职级级的晋升升路径。公司鼓鼓励员工工努力工工作并提提升自己己的能力力水平，在上级级职位出现现空缺或或员工个个人能力力获得较较大提升升时，公公司考虑虑员工的的发展意意愿，结结合员工工本人能能力特点点和公司司对人才才的需求求状况，帮助员员工规划划个人发发展方向向。管理理人员沿沿管理序序列的提提升意味味着员工工享有更更多的参参

4、与制定决策的的权力，同时也也需承担担更多的的责任；专业技技术人员员沿项目目管理或或技术序序列的提提升意味味着员工工具有更更强的独独立性，更高的的能力，同时拥拥有更多多从事专专业活动动的资源源。三大岗位位序列中中各个晋晋升层级级职责以以及资格格的总体体定义如如下（具具体晋升升资格详详见任职职资格列列表），其中工工作经验验指从学学校毕业业后从事事本专业业的最低低工作年年限要求求；司龄龄指在本本公司担担任本岗岗位下一一层级岗岗位的最最低工作作年限要要求（如如高级专专员的司司龄要求求2年，指的是是担任专专员岗位位至少两两年的候候选人才才有资格格参与高高级专员员的晋升升）。管理序列列描述岗位层级级名称主

5、要角色色工作经验验司龄职称专业人员员层助理专员员不独立负负责某一一业务模模块工作作，或负负责某一一业务模模块中的的部分工工作；需需要在专专业人员员或高级级专业人人员的指指导下，开展局局部或初初级的信信息收集集以及分分析工作作1年初级专员能通过发发挥专长长在某一一业务领领域独立立工作，但熟练练程度有有进一步步提升空空间3年2年中级高级专员员具有该领领域较为为丰富的的经验和和技能；在某一一领域独独立开展展工作，并能够够对本领领域内其其他专业业人员提提供一定定的技术术指导5年2年高级主管层主管具有该领领域丰富富的经验验和娴熟熟的技能能分配协调调并指导导本领域域专业人人员开展展工作并并对其工工作成果果

6、进行审审核5年2年中级助理主任任对部门业业务整体体比较熟熟悉；可可以承担担某些重重要或较较难的职职责，作作为部门门后备干干部培养养5年2年中级部门经理层副主任分管本部部门部分分领域业业务工作作协助部门门负责人人进行部部门综合合管理工工作8年2年中级部门负责责人制定部门门工作计计划并监监督执行行；全面负责责本部门门综合管管理工作作8年2年高级总监层职能总监监参与集团团公司战战略的制制定；在在集团公公司范围围内制定定和执行行符合公公司愿景景、文化化和长期期业务目目标的本本专业发发展战略略10年3年高级（注：专专员和高高级专员员都有资资格晋升升到主管管层）项目管理理序列岗位层级级名称主要角色色工作经

7、验验司龄职称专业人员员层助理设计计师承担项目目管理中中的一般般性工作作1年初级设计师负责分项项工程的的管理5年2年中级高级设计计师负责项目目的技术术、质量量管理审批技术术方案培养技术术人才8年2年高级主管层项目经理理能够作为为项目的的第一负负责人，组织并并实施中中小型项项目的具具体实施施计划6年2年中级职称称或二级级建造师师高级项目目经理能够作为为项目的的第一负负责人，组织并并实施一一般项目目的具体体实施计计划8年2年高级职称称或一级级建造师师部门经理理层副主任担任重大大项目的的项目经经理制定、优优化操作作规程和和流程监控项目目进度和和质量，控制回回款8年2年中级部门负责责人制定部门门发展规规

8、划加强客户户关系维维护负责部门门内综合合管理10年3年高级（注：设设计师和和高级设设计师都都有资格格晋升到到主管层层）技术序列列描述岗位层级级名称主要角色色工作经验验司龄职称专业人员员层助理设计计师参与项目目的一般般性设计计，需要要在他人人的指导导下完成成工作1年初级设计师能够独立立承担某某一专项项设计任任务3年2年中级高级设计计师在某一专专业领域域比较资资深，能能够独立立承担或或指导其其它设计计人员承承担某一一模块较较为复杂杂设计任任务5年2年高级主管层副主任工工程师能够作为为专项模模块的第第一设计计负责人人或担任任中小型型项目项项目经理理协助部门门负责人人进行部部门内部部管理工工作5年2年

9、中级部门经理理层主任工程程师能够担任任大中型型项目的的项目经经理承担部分分技术发发展职责责协助部门门负责人人进行部部门内部部管理6年2年高级副总工程程师担任大型型项目负负责人负责部门门内部项项目整体体协调，方案审审核、质质量监督督等协助总工工程师发发展技术术优势、提升技技术水平平，培养养技术人人才全面负责责部门综综合管理理8年2年高级总监层技术总监监担任特大大型项目目负责人人承担某一一领域的的技术、质量管管理工作作，发展展技术优优势、提提升技术术水平、培养技技术人才才参与制定定公司的的整体技技术发展展战略10年3年正高（注：设设计师和和高级设设计师都都有资格格晋升到到主管层层）2、横向向发展员

10、工除了了在本岗岗位序列列内按照照岗位层层级的要要求晋升升外，对对不同的的序列之之间，考考虑到员员工的不不同发展展意愿，公司也也提供跨序序列拓展展的平台台和机会会。主要要以内部部调配和和招聘方方式体现现。第三章晋升方方法第四条 适用范范围本晋升办办法适用用于主管管及以下下层级的的晋升；部门经经理及以以上层级级的晋升升，由经经营层或或董事会会按公司司相应规规定或章章程执行行。第五条 晋升资资格设定定员工晋升升分为三三个不同同层次：岗位内内晋升、层级内内晋升和和跨层级级晋升。1、岗位位内晋升升同一岗位位内的晋晋升，指指同一岗岗位不同同等级的的晋升，如辅助助人员从从初级到到中级、高级的的晋升，如设计计

11、师从二二级到一一级的晋晋升等。晋升条条件主要要为任职职年限和和绩效考考核。原原则上同同一岗位位不同级级别的最最低任职职年限为为两年，年度绩绩效考核核良好及及以上。满足此要求的，即可申请晋升升岗位级别。2、层级级内晋升升层级内的的晋升，指同一一层级不不同岗位位的晋升升，如专专业人员员层中设设计师晋晋升高级级设计师师，如助助理专业业晋升专专员等。晋升条条件需符符合晋升升资格的的门槛值值以及相相应的绩绩效表现现要求。（1）晋晋升资格格的门槛槛值具体包括括的项目目有：学学历、专专业背景景、工作作经验、司龄、职称和和参加过过的相关关培训（详见任任职资格格列表）。（2）绩绩效表现现要求即年度绩绩效考核核得

12、分，由员工工的直接接上级按按照公司司的绩效效考核要要求对员员工进行行考核，一般要要求考核核结果为为90分分以上。3、跨层层级晋升升跨层级晋晋升，指指不同层层级的晋晋升，如如从副主主任工程程师晋升升主任工工程师，即从主主管层跨跨至部门门经理层层。（1）主主管层到到部门经经理层的的晋升主管层到到部门经经理层的的晋升，候选人人应同时时满足以以下要求求：符合晋晋升门槛槛值；绩效考考核连续续两年不不低于990分；本部门门负责人人推荐或或主（分分）管领领导提名名；通过晋晋升考核核。（2）专专业层到到主管层层的晋升升专业层到到主管层层的晋升升，候选选人应同同时满足足以下要要求：符合晋晋升门槛槛值；绩效考考核

13、连贯贯两年不不低于990分；本部门门负责人人推荐或或主（分分）管领领导提名名；通过晋晋升考核核和院评估估委员会会评估。（3）辅辅助层到到专业层层的晋升升辅助层到到专业层层的晋升升，候选选人应同同时满足足以下要要求：相关专专业本科科毕业一一年以上上，并取取得学位位证书；取得相相应专业业助理级级职称；担任辅辅助岗位位工作年年限不少少于3年年；参与过过项目的的设计工工作，并并获得好好评；绩效考考核连续续两年不不低于990分；通过院院组织的的资格考考试和院评估估委员会会评估。第六条 评估委委员会的的组成由部门经经理层及及以上人人员组成成考评专专家库，每次评评估委员员为79人，由人力力资源部部门在考考评

14、专家家库中抽抽取。考评专专家实行行回避制制，评估估委员会会和申请请晋升员员工可提提请考评评专家回回避。人员层级级评估委员员会人员员组成比比例经营层（含主分分管院领领导）部门经理理层辅助层到到专业层层40%60%专业层到到主管层层60%40%第七条评评估委会会的评估估标准和和方法评估委员员会按照照拟任岗位位的能力力要求，对被评评估人的的能力进进行评分分。分值值分为：优秀、合格、不合格格三档。（每档档的定义义详见附附件）。评分后，人力资资源部门门综合评评估委员员会对所所有候选选人的总总分进行行计算、排序。其中优优秀为1分，合格不不加分不不减分。有出现现某项能能力不合合格者，则直接接退出晋晋升。评估

15、委员员会需考考虑到实实际工作作需要与与岗位空空缺情况况提出晋晋升名额额和候选选人建议议，报经经营层确确定。评估委员员会委员员打分表表以及晋晋升评估估推荐表表详见附附件二至至四。第八条岗岗位能力力的定义义根据企业业特点，公司岗岗位能力力分为三三个方面面：核心心能力、领导能能力和技技术能力力。能力名称称定义能力细项项适用人群群评估标准准核心能力力又叫做公公司价值值观，是是指符合合公司价值值观的、所有员员工都需需要的关关键行为为准则诚信求是是客户导向向团队合作作不断学习习有效执行行全体岗位位不合格、合格、优秀领导能力力区分未来来领导者者的关键键能力 ；反映映的是高高绩效的的领导（高管、部门经经理、主

16、主管）在在组织的的不同层层面如何何行事团队建设设影响力决策能力力大局观人际意识识主管层部门经理理层不合格、合格、优秀技术能力力是指能够够有效的的完成具具体某类类工作所所需要的的知识和和技能 各个职务务序列的的技术能能力有所所不同本职务序序列岗位位不合格、合格、优秀（注：各各个能力力细项以以及评估估标准的的定义详详见附件件一）第九条员工晋晋升流程程1、晋升升时间员工晋升升工作每年年组织一次次，一般般结合年年终绩效效考评进进行；对对于临时时的岗位位空缺晋晋升，则则视具体体情况而而定。2、岗位位内晋升升辅助人员员和专业业人员的的岗位内内晋升，由部门门负责人人推荐符符合任职职年限条条件和考考核要求求的

17、人员员，填写写岗位位内晋升升申请评评估表（见附附件二），并报报人力资资源部门门复核。人力资资源部门门根据复复核情况况提出晋晋升意见见报总经经理审批批。3、层级级内晋升升主管层及及以下的的层级内内晋升,由部部门负责责人对部部门内人人员分别别按照任任职年限限或任职职资格的的门槛值值和绩效效要求进进行筛选选，从中中选拔符符合要求求的候选选人，填填写层层级内晋晋升申请请评估表表（见见附件三三），报报人力资资源部门门复核。人力资资源部门门主要负负责复核候选选人是否否符合拟拟晋升岗岗位的基基本要求求（即门门槛值）。人力资资源部门门根据复复核情况况提出晋升升意见提交交给主（分）管管领导和和总经理理审批。4、

18、跨层层级晋升升跨层级的的晋升首首先需要要考虑公公司的业业务需要要以及部部门的岗岗位空缺缺情况，由人力力资源部部汇总相相应信息息，并得得到经营营层审批批后，将将跨层级级晋升名名额印发至各各部门。（1）辅辅助层到到专业层层的晋升升，由部部门负责责人按照照晋升条条件对部部门内辅辅助人员员进行筛筛选，从从中选拔拔符合要要求的候候选人，填写跨层级级晋升申申请评估估表（见附件件四），并报人人力资源源部门复复核。人人力资源源部门主主要负责责复核候选选人是否否符合拟拟晋升的的基本要要求（即即门槛值值）。通过复核核的候选选人，参参加院统一一组织的辅辅助人员员晋升考考试；考考试通过过的人员员经过评评估委员员会评估

19、估后报总总经理审审批。（2）专专业人员员层到主主管层的的晋升，由部门门负责人人按照晋晋升条件件对部门门内专业业人员进进行筛选选，从中中选拔符符合要求求的候选选人，填填写跨跨层级晋晋升申请请评估表表（见见附件四四），并并报人力力资源部部门复核核。人力力资源部部门主要要负责复复核候选选人是否否符合拟拟晋升的的基本要要求（即即门槛值值）。通过复核的候候选人，报主（分分）管领领导的审审核和提提名后，参加晋晋升考试试。考试试通过的的人员经经过评估估委员会会评估后后报总经经理审批批。（3）主主管层到到经理层层的晋升升，原则上上由部门门推荐或或主（分分）管领领导提名名，填写写跨层层级晋升升申请评评估表（见附

20、附件四），报人人力资源源部门复复核。人力力资源部部门主要要负责复复核候选选人是否否符合拟拟晋升的的基本要要求（即即门槛值值）。通过复核的候候选人，报主(分)管管领导审审核后参参加晋升升考试。综合推推荐和考考试情况况，人力力处提出出拟任意意见报院院经营层层审议、总经理理审批。第十条 晋升流流程图1、岗位位内晋升升流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门审核总经理审批晋升通知2、层级级内晋升升流程3部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核总经理审批晋升通知3、跨层层级晋升升流程部门负责人审核推荐晋升申请评估表人力资源部门复核主(分)管领导审核或提史晋升考试晋升通知部门推荐和主（分）管领导提各辅助人员到专业人员主管到部门经理部门负责人审核推荐专业人员到主管经营层审议晋升委员会评估辅助人员到专业人员主管到部门经理专业人员到主管总经理审批第四章 附 则第十一条条 本办办法自公公布之日日起实施施。第十二条条 本办办法由公公司人力力资源处处负责解解释。第十三条条 本办办法未尽尽事宜，由公司司人力资资源处提提出解决决方案，报总经经理批准准后实施施。