绩效管理、绩效考评与绩效应用3223.docx

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1、目 录录第一部分分：绩效效管理综综述一、绩效效管理二、绩效效管理过过程三、绩效效管理适适用对象象四、绩效效指标的的主要形形式与内内容五、建立立绩效管管理系统统的条件件第二部分分：关键键绩效指指标体系系建立一、关键键绩效指指标含义义二、关键键绩效指指标设计计基本方方法三、关键键绩效指指标体系系建立流流程四、在实实际工作作中的应应用第三部分分：定性性指标设设定一、定性性指标设设定的含含义二、定性性指标的的设计第四部分分：绩效效计划一、绩效效计划的的含义二、经营营业绩计计划的制制定三、员工工绩效计计划的制制定第五部分分：绩效效辅导一、工作作中的辅辅导二、中期期回顾第六部分分：绩效效考评与与绩效应应用

2、一、绩效效考评二、绩效效结果应应用三、绩效效计划修修订第七部分分：绩效效面谈和和投诉处处理一、绩效效面谈的的技巧二、投诉诉处理前 言言爱因斯坦坦说：“并非所所有可以以测评的的事情值值得测评评，也并并非所有有值得测测评的事事情都可可以测评评。”绩效管理理是一种种防止绩绩效不佳佳和提高高绩效的的工具，这这是由上上级和员员工以共共同合作作的方式式来完成成的。这这就需要要上级和和员工之之间进行行持续不不断的双双向沟通通。通过过沟通，使使员工对对既定的的工作职职责、员员工的工工作对公公司实现现目标影影响、员员工和上上级之间间应如何何共同努努力达成成共识。所所以整个个绩效管理理的核心心工作就就是沟通通。所

3、以以企业一一旦引进进绩效管理理系统，则则意味着着对管理理进行了了一次革革命，即即由管理理者对部部属单向向的领导导和控制制工作转转向双方方真正的的合作，这这是有效效实施绩绩效管理理的前提提。为了考核核而考核核，还是是为了工工作而考考核，是是管理者者对待考考核的态态度问题题；为了了个人的的权力、利利益而考考核，还还是为了了单位的的发展而而考核，则则是管理理者的品品德问题题。传统的考考核好比比百米比比赛，枪枪一响，大大家开始始跑，跑跑第一名名的得1100元元钱，跑跑第二名名的得550元钱钱，取前前六名，第第七名淘淘汰。这这是传统统的人事事考核。我我们现在在不一样样了，还还是百米米赛跑，枪枪一响，大大

4、家开始始跑，跑跑第一名名的，我我给你1100元元钱，同同时我还还要想办办法和你你分析一一下怎么么样才能能让你下下一次跑跑得更好好。跑第第二名的的，我要要分析一一下，你你是不是是跑不合合适，是是不是跑跑的姿势势不对，是是不是功功夫没下下到，帮帮你分析析一下怎怎么样让让你下次次的成绩绩能够再再提高一一些。对对于第七七名，要要淘汰了了，我们们要帮他他分析一一下，看看是不是是不适合合参加短短跑的项项目，是是否适合合去打乒乒乓球，根根据他的的才能，再再设一个个打乒乓乓球的项项目。这这样，就就把他的的才能发发挥出来来了。绩绩效考评评着眼是是绩效的的提高和和人的发发展，而而不仅仅仅是看考考核结果果达到没没有

5、，达达到了就就给奖励励，没有有达到就就惩罚。着着眼的应应该是人人的发展展和人的的潜能发发挥，我我们说考考核的目目的是什什么呢？我们管管理的目目的是什什么呢？不就是是希望每每一个都都能充分分地发挥挥他的潜潜能和积积极性吗吗？所以以要把考考核当作作人才培培养的环环节去认认识。传统人事事考核的的特点是是：凭印印象打分分，看重重的是结结果，用用一把尺尺子量所所有的人人，很不不分析原原因，缺缺乏客观观，公正正和科学学简便。绩效考评评的特点点是：以以客观的的工作标标准，管管理标准准及动态态目标为为准，考考评分开开，强调调集体绩绩效，强强调人的的发展，从从不同角角度对不不同的人人进行激激励并与与岗位调调整，

6、培培训，奖奖金等挂挂钩。简单的说说，考核核就是三三件事，考考什么？怎么样样？怎么么办？在在这三个个阶段里里面始终终贯穿着着学习的的过程、沟沟通的过过程、发发展的过过程、管管理的过过程和控控制的过过程。1、学习习的过程程学习什么么呢？先先来看考考什么。考考什么涉涉及到考考核标准准的制定定。可是是考核标标准往往往比较困困难，怎怎样解决决这一问问题，就就要学习习，要通通过学习习来掌握握一个正正解制定定考核标标准的方方法。另另外在怎怎么考里里面也有有学习，以以前的考考核就是是一级考考核一级级，标准准是领导导定，考考核也是是领导考考。但绩绩效考评评就不那那么简简简单单了了，作为为领导怎怎么客观观公正地地

7、去对待待下属，怎怎么能够够坚持原原则，怎怎么能做做到考虑虑员工的的发展，为为企业的的发展去去着想，这这个方面面要学习习。人为为因素干干扰很多多来自于于考核别别人的人人。因为为他主要要负责考考核的，考考核结果果的质量量如何直直接掌握握在他的的手里。考考核的目目的是为为了发展展，怎样样发展，很很重要的的途径就就是要学学习。通通过绩效效考评找找到差距距并缩小小差距，这这本身就就要学习习。整个个考评过过程都要要贯穿了了这个学学习过程程。现在在是一个个学习的的时代，从从领导到到员工都都要学习习，不学学习就要要被淘汰汰。企业业要形成成一个学学习的氛氛围，不不单单学学习怎么么搞考核核的问题题，方方方面面都都

8、要学习习，特别别是要把把企业建建立成一一个学习习型组织织。面对对新的挑挑战，我我们不知知道的东东西太多多，所以以我们要要学习。2、沟通通的过程程沟通是管管理当中中一个很很重要的的问题，也也是管理理当中的的瓶颈，有有句广告告语叫“通则不不痛，痛痛则不通通”，在管管理当中中，如果果感觉到到哪个地地方不顺顺畅，有有疙疙瘩瘩瘩的地地方，就就一定会会有沟通通的地方方。要么么是领导导之间没没沟通，下下属不好好办，这这个领导导说这么么干，那那个领导导说那么么干，到到底该怎怎么办？领导意意见不一一致。要要么是部部门之间间不沟通通，互相相配合有有问题，扯扯皮、推推诿。要要么就是是上下之之间没沟沟通，领领导推行行

9、一个改改革，阻阻力重重重。沟通通不畅是是影响管管理绩效效的一个个大的障障碍。企企业要想想有凝聚聚力，要要想有发发展，要要想形成成一个拳拳头，形形成一个个很好的的竞争力力，就要要达到一一个高度度的目标标认同感感。不想想出现：领导着着急了，下下面人不不着急，下下面人着着急了，领领导不着着急，上上下想不不到一块块去。没没有高度度的目标标认同感感，就要要深入沟沟通。而而沟通的的基础，就就在于信信赖关系系的建立立。他对对你都不不信任，他他和你沟沟通什么么？他都都不和你你说心里里话，你你怎么沟沟通。我们现在在家叫人人际关系系复杂，沟沟通障碍碍较多。什什么地方方我们沟沟通的是是最痛快快的地方方。火车车里。痛

10、痛痛快快快地说，说说完了之之后，一一下车，你你也不认认识我，我我也不认认识你，一一点儿负负担都没没有。可可是在企企业里面面，很多多话不能能说，因因为人际际关系复复杂，太太微妙。从从这方面面来说，沟沟通就会会有障碍碍。怎么改善善我们的的沟通，是是提高我我们管理理绩效的的重要方方面。比如，在在考核标标准制定定方面，不不能简简简单单地地由领导导定标准准，下属属来执行行，这是是单向的的，缺乏乏沟通的的。这种种做法是是缺乏对对员工的的一种信信任和尊尊重，没没有一种种平等感感，我们们是老板板，你是是打工的的，我让让你怎么么干。只只是把人人当作赚赚钱的工工具来进进行管理理。没有有提高员员工的自自主意识识，没

11、有有考虑到到他们的的自尊，没没有考虑虑到他们们的自我我支配原原则。让让我怎么么干我就就怎么干干和我想想干，这这完全是是两种劲劲儿，效效果是完完全不一一样的。前前一种方方式是用用一个很很笨拙的的办法来来挖掘一一个“金矿”，就像像我们有有的企业业在学习习海尔日日清日高高时，搞搞得一线线员工压压力都非非常大，几几乎快崩崩溃了。为为什么呢呢？你想想想三十十四个指指标，十十五分钟钟考一次次，三级级动态管管理，一一两个月月之内就就可以让让你从正正式工变变成下岗岗工，工工人们压压力都非非常大。这这是在用用一个笨笨掘的办办法去挖挖掘一个个金矿，其其实一个个人的潜潜能是无无限的，但但是用这这种方式式挖出来来的金

12、矿矿很少，到到一定程程度就要要崩溃了了。我们要用用科学的的，人性性化的管管理方法法把人的的潜能充充分调动动出来。在在考核标标准上要要沟通，要要强调承承诺，承承诺是双双方的，作作为员工工，你要要对企业业承诺你你应该怎怎么做。作作为企业业，也要要承诺对对你有什什么帮助助，对你你进行什什么样的的支持，当当你做到到这一点点时，应应该给你你什么样样的奖励励和承认认，都要要承诺。其实沟通通的背后后还有一一个文化化的问题题，也就就是说你你是对人人建立一一个信任任的基础础上，还还是对人人建立一一个怀疑疑的基础础上，这这是一个个重大的的观念问问题。我我们总在在说，从从群众中中来，到到群众中中去。这这就叫沟沟通。

13、不不是说领领导拿不不出主意意，要听听群众的的，这是是不对的的，而是是领导要要积极加加以引导导，充分分地相信信群众，充充分地依依靠群众众。要把把广大员员工当作作改革的的依靠力力量而不不是改革革的对象象，这才才能够焕焕发出大大家的创创造力，这这才是一一个高明明的领导导。在考核过过程中，企企业要充充分地依依靠自己己的员工工，相信信员工，通通过沟通通，通过过对人的的一种尊尊重，来来把他们们当人一一样地去去进行管管理，充充分发挥挥他们的的潜力和和积极性性。实际际上考核核应当是是双向的的，领导导在考核核群众的的同时，实实际上也也就是对对领导的的考核，也也就是考考核领导导能不能能客观公公正地对对待下属属。通

14、用用电气公公司要求求对不适适应组织织发展的的人进行行淘汰，假假如领导导手软，不不愿意得得罪人，很很快就会会发现，你你不淘汰汰他们，很很快你就就要被淘淘汰。因因此考，对对考核和和沟通是是双向的的。对考考核结果果的分析析，对考考核结果果的认同同，以及及对改进进计划的的制定，都都需要沟沟通，以以此来确确定一个个共同的的目标，来来承担共共同的责责任。3、发展展的过程程。体现现在考核核以后怎怎么办，我我们的目目标是让让员工有有所改进进，有所所提高，这这就是发发展的过过程。4、管理理的过程程。管理理的过程程体现在在考核是是一个基基础，没没有考核核，你凭凭什么给给他发奖奖金；没没有考核核，你凭凭什么对对他们

15、进进行岗位位调整；没有考考核，你你根据什什么对进进行有针针对性的的培训，这这就是管管理的基基础。5、控制制的过程程。主要要体现在在平时的的考核，我我们要加加强平时时考核，体体现一个个过程的的管理，体体现一个个过程的的控制。考考核有一一些可控控，有一一些是难难控的，甚甚至不可可控的。因因此，必必须以一一种责任任心和制制度的完完善，使使考核由由不可控控尽可能能多地变变成可控控。还要特别别指出，在在考评方方面要对对交易关关系还是是管理关关系进行行比较和和抉择。“行人不规范，所以需要警察，警察不规范，所以需要监督警察的警察，监督警察的警察不规范呢？这些可都是成本啊”。当管理成成本大于于交易成成本时就就

16、要考虑虑用交易易关系取取代管理理关系。绩效管理理系统流程图公司和部门目标组织目标分解岗位说明书评估结果使用：员工发展计划；培训；职务调整；报酬管理；人事变动绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工面谈，提出工作改进意见时间：绩效期间结束时绩效考评：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效计划：活动：直接上级与员工一起确定绩效目标，和行动计划时间：新绩效期开始第一部分分 绩效效管理综综述一、 绩效管理理绩效是指指具有一一定素质质的员工工围绕职职位的应应负责任所所达到的的阶段性性结果以以及在

17、达达到过程程中的行行为表现现。所谓绩效效管理是是指管理理者与员员工之间间在目标标与如何何实现目目标上所所达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法以以及促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程。绩绩效管理理的目的的在于提提高员工工的能力力和素质质，改进进与提高高公司绩绩效水平平。绩效效管理首首先要解解决几个个问题：（1）就就目标及及如何达达到目标标需要达达成共识识。（22）绩效效管理不不是简单单的任务务管理，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。绩效管理理所涵盖盖的内容容很多，它它所

18、要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩效管理理是通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地进行行的业务务管理循循环过程程，实现现业

19、绩的的改进，所所采用的的手段为为循环：图1：绩绩效管理理的循环环绩效管理理的侧重重点体现现在以下下几个方方面： 计划式而而非判断断式着重于过过程而非非评价寻求对问问题的解解决而非非寻找错错处体现在结结果与行行为两个个方面而而非人力力资源的的程序是推动性性的而非非威胁性性 绩效管理理根本目目的在于于绩效的的改进改进与提提高绩效效水平绩效改进进的目标标列入下下期绩效效计划中中绩效改进进需管理理者与员员工双方方的共同同努力绩效改进进的关键键是提高高员工的的能力与与素质绩效管理理循环的的过程是是绩效改改进的过过程绩效管理理过程也也是员工工能力与与素质开开发的过过程二、 绩效管理理过程在上述的的绩效管管

20、理各环环节过程程中包括括四个方方面：计计划、辅辅导、评评价、报报酬。（一）绩绩效管理理中的计计划1.制定定绩效目目标计划划及衡量量标准绩效目标标分为两两种（1） 结果目标标：指做做什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部部门的目目标、市市场需求求目标、以以及员工工个人目目标等。（2） 行为目标标：指怎怎样做确定一个个明智的的目标就就是既要要确定要要实现什什么结果果又要确确定怎样样去做，才才能更好好地实现现要达成成的目标标。明智的目目标（）原原则是指指：S：具体体的（反反映阶段段的比较较详细的的目标）M：可衡衡量的（量量化的）A：可达达到的（可可以实现现的）R：相关关的

21、（与与公司、部部门目标标的一致致性）T：以时时间为基基础的（阶阶段时间间内）2.如何何定义衡衡量标准准绩效标准准的定义义应遵照照为：绩绩效须令令人满意意，达不不到就无无法让人人满意每位绩效效考核者者对绩效效标准的的正确定定义看法法未必相相同。有有些人定定义为“工作要要领执行行良好的的情况”；有些些则定义义为“工作要要项达到到可以接接受的状状况”。虽然然“良好”与“可接受受”之间的的差异似似乎不大大，但却却不可忽忽视。例例如，以以下是某某组织过过去六个个月产制制零件不不良率的的一些事事实： 1） 以以一周之之不良率率计，良良好之情情形是22%。有有二周达达此标准准。2）单周周不良率率最高达达到一

22、五五%。此此种情形形被视为为全无品品质管制制。3）除了了前述三三周外，单单周不良良率在33%到110%之之间。33%共有有三次，110%有有二次。 4） 过过去六个个月的总总计，单单周不良良率平均均为7%。此时，如如果此例例之绩效效标准定定义是“工作执执行良好好”，那么么其绩效效标准可可能设定定在4%的不良良率。如如果绩效效标准是是“可以接接受”，那么么绩效标标准则可可能设定定在7%。选定绩效效标准，从从合理的的角度来来看，绩绩效标准准应使员员工有很很多机会会得以超超过标准准并得到到主管赏赏识，也也表示未未达到此此标准的的绩效是是无法让让人满意意的。因因此，在在上述范范例中之之绩效考考核标准准

23、，应定定义为“达到可可接受的的状况”，也就就是7%之不良良率比较较恰当。3.绩效效标准的的特征1）标准准是基于于工作而而非基于于工作者者 2）标准准是可以以达成的的 3）标准准是为人人所知的的 4）标准准是经过过同意而而订定的的 5）标准准要尽可可能具体体而且可可以衡量量 6）标准准有时间间的限制制（也就就是有效效性） 7）标准准必须有有意义8）标准准是可以以改变的的4对目目标计划划的讨论论在确定目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之

24、间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。5.确定定目标计计划的结结果通过目标标计划会会议达到到管理者者与员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二）绩绩效管理理中的辅辅导在确定了了阶段性性的目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会议式：指通过过正式的的会议实实施辅导导过程（2） 非正式：指通过过各种非非正

25、式渠渠道和方方法实施施对员工工的辅导导。对员工实实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工工的成绩绩认可，又又要对员员工实现现的目标标进行帮帮助和支支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于员工工的参与与，要求求员工能能够：（1） 描述自己己所要达达到的目目标（或或实现的的业绩）（2） 对自己实实现的目目标进行行评估有效的辅辅导应该

26、该是：（1） 随着目标标的实现现过程，辅辅导沟通通是连续续的；（2） 不仅限于于在一些些正式的的会议上上，强调调非正式式沟通的的重要性性；（3） 明确并加加强对实实现目标标的期望望值；（4） 激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注）（5） 从员工获获得反馈馈并直接接参与；（6） 针对结果果目标和和行为目目标。（三）绩绩效管理理中的评评价在阶段性性工作结结束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不

27、断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。通过实际际实现的的业绩与与目标业业绩的比比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。在对阶段段性业绩绩评价之之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管管理者的的反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。在评价过过程中需需要管理理者的具具备较好好的交流流技能：如提问问、倾听听、反馈馈和激励励等。一般绩效效评价的的内容和和程序包

28、包括以下下几个方方面：（1） 量度：量量度原则则与方法法（2） 评价：评评价的标标准和评评价资料料的来源源（3） 反馈：反反馈的形形式和方方法（4） 信息：过过去的表表现与业业绩目标标的差距距，需要要进行业业绩改进进的地方方。一般般评价的的标准是是选择主主要的绩绩效指标标（定量量和定性性的指标标）来评评价业绩绩实现过过程中的的结果目目标和行行为目标标。（四）以以考核为为基础的的个人回回报个人绩效效回报形形式包括括：工资资、奖金金、股权权、福利利、机会会、职权权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工

29、资制度度来实现现。通过过员工职职位的（员员工的业业绩衡量量指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩效管理理适用对对象1、按管管理层级级划分绩效管理理系统的的特点之之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。管理层的的特点是是，对公公司生产产经营结结果负有有决策责责任

30、，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效考评评方式。 普通员员工的特特点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小小范围的的影响。对对应这样样的特点点，对普普通员工工的考核核，应采采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为为导向的的绩效衡衡量方式式。管理层的的工作职职责又可可分为生生产经营营直接管管理职责责和生产产经营间间接管理理职责两两大类。生生产经营营直接管管理是指指

31、直接参参与生产产经营活活动，作作出的决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有直接接影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其其决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响的职能能。生产经营营的直接接管理职职能与间间接管理理职能，因因其工作作的着力力点不同同，也应应在绩效效管理系系统的设设计中针针对其不不同特点点，选择择适宜的的指标进进行考核核。因此绩效效考核目目标的设设立应该该视考核核对象的的不同而而有所区区别，根根据成功功企业的的经验和和实施效效果来看看

32、，通常常原则如如下：中基层部部门主管管：绩效效考核目目标=绩绩效目标标+衡量量指标+改进点点一般性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作计划划+衡量量指标+改进点点事务性工工作人员员：绩效效考核目目标=应应负责任任+例外外工作+衡量指指标例行性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+准确性性应急性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+高压线线2、按工工作特征征划分对每一岗岗位的工工作都可可以从稳稳定性、程程序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指允允许个人人在工作作完成方方面

33、进行行自我决决策的程程度。对某一特特定岗位位技能、工工作经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。 岗位性性质的不不同，工工作特征征的差异异就结果果决定了了绩效考考核的内内容和方方法的差差异。 对流水水生产线线上的工工作其程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的岗位的的考核，应应包含较较多可量量化的指

34、指标，如如上下班班时间、操操作的熟熟练程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很很高的独独立性和和非稳定定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、协作作满意度度等方面面；市场场销售工工作具有有一定的的程序性性、较高高的独立立性，因因此除考考核销售售额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项项目进度度管理、用用户满意意度等指指标。基层操作作员工：标准比比较法中层管理理人员：目标管管理法高层管理理人员：非结构构化法四、 绩效指标标的主要要形式与与内容（一） 关键绩效效指标()即用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效表现现的具体体量化指指标，是

35、是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标来自自于对企企业总体体战略目目标的分分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。指标并不不一定能能直接用用于或适适合所有有岗位的的人员考考核，但但因为指指标能在在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于指标标的具体体提取与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。（二）定定

36、性指标标与过程程设定即由上级级领导与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的主要要工作及及其效果果，并在在考核期期结束时时由上级级领导根根据期初初所定目目标是否否实现，为为员工绩绩效打分分的绩效效管理方方式。它它是一种种对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化化的主要要工作任任务完成成情况的的考核方方法。（三）与与定性指指标的关关系与定性指指标在绩绩效管理理系统中中互相配配合、互互为补充充。1 共同点在在于:都是依据据目标职职位的工工作职责责和工作作性质而而设定，反反映由公公司战略略目标分分解得出出的关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位

37、的最最主要经经营活动动效果，而而非全部部工作。2 不同点在在于：可以用计计算公式式计算出出员工经经营活动动的量化化结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；定性性指标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用定性性指标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。定性性指标完完成效果果评价主主要包括

38、括定性指指标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五、 建立绩绩效管理理系统的的条件建立新的的绩效管管理系统统要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在第一部部分中已已经提到到绩效管管理各过过程，由由此根据据第一环环节绩效计

39、计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：表1：绩绩效计划划建立所所需的支支持条件件界定职位位工作职职责设定关键键绩效指指标设定定性性指标分配权重重指标检验验主要目的的理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果结合企业业战略重重点,设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指标根据工作作内容与与职责,设定定定性指标标,考核核难以量量化的关关键工作作领域,作为关关键绩效效指标的的补充根据各关关键绩效效指标及及定性指指标的战战略重要要性,以以及员工工对结果果的影响响力大小小确定权权重检查目标标分解情情况的延延续性、一一致性、支支持性所需信息息组织结

40、构构图、部部门职责责、业务务流程、工工作内容容企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述参与者高层规划划，行政政部组织织上下级员员工共同同参与上下级员员工共同同参与上下级员员工共同同参与行政部组组织进行行从上表中中不难看看出，组组织结构构、部门门设置、业业务流程程、职位位工作职职责的确确定是制制定绩效效计划的的基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部分分 关关键

41、绩效效指标体体系建立立一、关键键绩效指指标（）基基本概念念（关键绩绩效指标标）是的的英文简简写，是是管理中中“计划执行评价”中“评价”不可分分割的一一部分，反反映个体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效效指标是是用于衡衡量工作作人员工工作绩效效表现的的量化指指标，是是绩效计计划的重重要组成成部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一） 来自于对对公司战战略目标标的分解解这首先意意味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体

42、现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指指导性的的、概括括性的，而而各职位位的关键键绩效指指标内容容丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当季的工作作绩效、具具有可衡衡量性。因

43、因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一层层含义在在于，关关键绩效效指标随随公司战战略目标标的发展展演变而而调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二） 关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他

44、人或或环境造造成的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三） 是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映每个职位位的工作作内容都都涉及不不同的方方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。（四）

45、 是组织上上下认同同的不是由上上级强行行确定下下发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。所具备的的特点，决决定了在在组织中中举足轻轻重的意意义。首首先，作作为公司司战略目目标的分分解，的的制定有有力地推推动公司司战略在在各单位位各部门门得以执执行；其其次，为为上下级级对职位位工作职职责和关关键绩效效要求有有了清晰晰的共识识，确保保各层各各类人员员努力方方向的一一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的

46、基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看看有助于于：（1） 根据组织织的发展展规划/目标计计划来确确定部门门/个人人的业绩绩指标（2） 监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（3） 及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） 输出是绩绩效评价价的基础础和依据据。当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的体体系后，可可以：（1） 把个人和和部门的的目标与与公司整整体的目目标

47、联系系起来；（2） 对于管理理者而言言，阶段段性地对对部门/个人的的输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展；（3） 集中测量量公司所所需要的的行为；（4） 定量和定定性地对对直接创创造利润润和间接接创造利利润的贡贡献作出出评估。二、关键键绩效指指标（）设设计的基基本方法法 目前常常用的方方法是“鱼骨图图”分析法法和“九宫图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解解决主要要矛盾。“鱼骨图图”分析的的主要步步骤：（1） 确定个人人/部门门作业重点点。确定定那些因因素与公公司业务务相互影影响；（2） 确定作业业标准。定定义成功功的关键键要素，满满足作业业重点所所需的策策略手段段。（3） 确定关键键业绩指指标，判判断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。依据公司司级的逐逐步分解解到部门门，进而而分解到到部门，再再由部门门分解到到各个职职位，依依次采用用层层分分解，互互为支持持的方法法，确定定各部门门、各职职位的关关键业绩绩指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。绩效是具具有一定定素质的的员工围围绕职位位应负责责任，在在所达到到的阶段段性结果果及过程程中的行行为表现现。其中