公司绩效考核研讨会纪要1161.docx

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1、*公司司绩效考考核研讨讨会纪要要(20004年44月7日日 北北京)（自自我介绍绍）A：关于于绩效考考核打分分的人情情分问题题，将绩绩效与薪薪金挂钩钩，最近近的绩效效考核发发现：没没有上、下关系系，没有有监督的的，出现现很高的的分数，但但有关系系的主管管给打的的分数就就比较低低。B：一是是量化岗岗位，二二是市场场链，还还有一个个重要的的观点就就是转移移价格，举举个例子子来说，人人力资源源部的培培训问题题，培训训都有一一个成本本的问题题，人力力资源部部给销售售部做培培训花了了50000元钱钱，销售售部认可可了，那那成本就就转到销销售部。但外部部培训机机构提供供好一些些的培训训却只花花了20000

2、元元钱，那那销售部部肯定会会有意见见，那么么我们可可以采用用外包的的方式，让让培训机机构来做做。A：绩效效考核与与薪金挂挂钩以后后，人情情分很重重；而绩绩效不与与薪金挂挂钩，反反而能真真实显现现出一些些优秀或或工作不不太好的的员工。B：以EEVA为为中心，找找出能够够给企业业带来增增值的部部分，比比如说销销售部，以以好的产产品满足足市场需需求，企企业需要要有一个个庞大的的机构为为他的产产品提供供服务，产产生增加加值；而而一个服服装店，却却不需要要有人力力资源部部为他提提供服务务，为什什么，因因为，他他看准一一个产品品直接叫叫裁缝店店做，然然后到市市场销售售了，就就能够产产生增加加值。C：岗位位

3、自己设设置，自自己对工工作提出出要求，然然后归口口到行政政部门再再确认，再再较正，然然后形成成文本，然然后能过过这些来来考核，这这样，人人情分就就到不了了那个上上面去了了，是CC，怎么么能打AA呢，这这是她（ ）的问问题的回回答。但但接下来来的工作作就很难难做了。比如说，一一个软件件开发公公司，有有系统分分析人员员、有开开发人员员、有测测试人员员；一个个系统分分析员，有有很多档档次，一一个测试试人员有有很多档档次，面面对不同同的项目目，面对对不同的的客户，别别的不说说，拿时时间来说说，怎样样来界定定一个开开发人员员的加班班、非加加班、正正常上班班的问题题，怎样样给A、B、CC、D，这这个就是是

4、很难处处置的。B：着重重看怎么么应用，指指标的设设置，有有一部分分指标适适合行为为锚定，能能够细分分，比如如说这个个是质量量标准，这这个是工工作技巧巧，能够够用等级级把它定定下来；而有些些就不好好定，这这里提倡倡一个逐逐步实施施的过程程，分步步实施，先先挂指标标，然后后再定工工作量。这里有有一个企企业规范范化的问问题，NNVQ里里，对每每一个指指标，细细分得很很细，比比如说工工作努力力，办什什么工作作努力，下下面有很很多1，22，3而我我们往往往就是一一个很大大的概念念。C：许多多标准是是很难确确定的。比如说说，考勤勤，这是是一个一一目了然然的问题题，员工工迟到了了，扣工工资、奖奖金，而而假如

5、说说一个领领导迟到到了，甚甚至一天天半天没没有来，却却不扣，很很多员工工心理就就不是很很舒服；但是换换一个角角度来说说，作为为领导他他的工作作的特殊殊性，哪哪怕是迟迟到，在在他工作作中占的的权重是是很小的的，这是是非常难难确定的的。B：这里里有一个个企业理理念的问问题。作作为领导导的为什什么不能能迟到，这这里有一一个职位位特权的的问题，举举个例子子，部门门经理的的职责是是什么，不不是坐在在办公室室里，假假如和一一般员工工坐在办办公室一一样，考考核的标标准也一一样，那那会怎么么样，部部门经理理这位置置就不会会有大的的吸收力力，就是是要有一一定的差差距。还还有一点点就是，这这种“迟到”对工作作有多

6、大大的影响响，比如如说，软软件开发发人员，如如果迟到到不影响响工作的的进度，但但是影响响到了整整个成员员的沟通通，这里里就有一一个人力力资源部部与各部部门沟通通的过程程，有些些部门必必须打考考勤，而而有些部部门就没没有必要要。这是是设置绩绩效考核核的技巧巧。C：而考考勤的绩绩效考核核启发了了我，就就是对哪哪些人员员的迟到到不考核核，而哪哪些人员员一定要要考核。B：岗位位之间的的魅力，由由于岗位位之间的的差距形形成的。这是设设置绩效效考核大大量的技技巧。C：企业业比较普普遍，大大锅饭的的现象，已已经到了了不怕考考核的情情况，人人力资源源部属于于“不管部部”，有的的岗位人人员是“鸡肋”，留住住没什

7、么么用，舍舍去了又又没有更更好的。B：从北北京、上上海的人人力资源源总监来来看流动动性是很很小，我我们应该该认识到到人力资资源部是是企业必必须的，关关键是怎怎样来发发挥人力力资源部部的作是是很重要要的。C：无论论是培训训也好，还还是招聘聘也好，尤尤其是这这两次，我我有切身身的体会会，企业业以前3300元元招一次次却不同同意，而而现在花花了30000元元招两次次招了33、5个个人他很很高兴，他他才发现现他的观观念被抑抑制了，他他怎知道道我们早早就希望望他（领领导）这这样子，这这是其一一。其二二，每一一个我们们都经论论证、分分析，以以前他压压根不看看，该发发工资、加薪怎怎么，该该怎么样样，就怎怎么

8、样，你你有意见见，还得得忍着，而而过一段段时问，领领导却说说：“这么差差的人现现在还在在给加工工资？”让他翻翻开以往往的记录录一看，才才知道怎怎么回事事，那么么这种自自主权在在哪，管管理权在在哪，怎怎么体现现它的管管理能力力，你的的参谋作作用，是是他（领领导）认认为需要要的时候候才起作作用，不不需要的的时候，不不起作用用。而现现在的人人力资源源部的岗岗位的设设置、人人员的招招聘、员员工职业业生涯的的规划、论证、分析来来讲，这这是一个个系统工工程，而而某些人人力资源源部门只只设一个个人，配配些搞培培训等其其他一些些人员，甚甚至叫一一个司机机把表给给领回就就行了，这这是很多多企业处处于什么么阶段，

9、人人力资源源是不是是到了资资源的程程度了，人人力资源源确实是是第一资资源，但但不能一一概而论论，这还还是一个个阶段性性的东西西。 *公司司有一个个很好的的培训中中心，专专门从各各地聘请请一些老老师、教教授、知知名专家家巡回培培训，这这工作做做得很扎扎实。回回到行为为锚定这这问题上上来，首首先从领领导要从从观念上上作一个个认识，作作为一个个系统分分析，希希望领导导、各个个部门的的经理、甚至员员工参与与进来，首首先我都都不知道道系统分分析员应应该干些些什么，我我们能够够分析到到某一点点应该干干些什么么呢？B：有一一个关键键问题，我我们的绩绩效指标标是怎么么产生的的？C：一般般是从德德、勤、能，然然

10、后再去去细分它它，然后后根据岗岗位特点点再衍生生出一些些指标来来。B：产生生这些指指标体系系中，一一个企业业不一样样，还是是一个部部门不一一样？C：原本本一个规规范的企企业都是是一样，拿拿到每一一个表格格，拿到到你这儿儿打100分，他他那儿99分，人人对了人人你也99分，公公平！公公平！你你刚才说说的A、B、CC、D也也是一样样呀！老老总也可可能得CC，甚至至可能得得D，为为什么呢呢？总部部下达了了2500万的任任务，他他却只完完成了1150万万，得了了D，而而扫地的的，因没没有偷窃窃，清洁洁打扫干干净，却却月月都都得A，这这怎么解解决。B：我举举个例子子，找出出这差别别在什么么地方。我们关关

11、键讲的的是改善善，我们们说打了了A、BB、C、D之后后，我们们关键能能找出行行为上的的差值来来，和刚刚才说的的打8分分、9分分的有什什么不同同。那你你的6分分、7分分差值体体现在什什么地方方？C：知道道我们现现在的考考核不合合理，被被*吸引引过来，想想解决问问题。B：就从我我的角度度来讲，员员工给我我的东西西，感兴兴趣的就就看，不不感兴趣趣的，你你们俩去去处理就就是了。就有这这样一个个问题如如何让老老总们走走到前面面来感受受兴趣？这里我我们还是是讲一个个改善的的问题，以以前我们们看到一一个非常常漂亮的的表格，我我们问：“你们企企业有多多少人”？“5000人”。“这么多多表格收收上来，你你看得完

12、完吗？”“这不不一定。”那员工工会想，我我提这么么多意见都都没看到到，下次次我还提提这么多多意见？绩效考考核非常常讲究信信用性，下下次我们们讲的月月沟通报报告与阶阶段评估估报告细细分类，每每项（指指标）到到部门主主管分类类了，有有些状态态你必须须做出处处理，这这样，第第一就确确保了不不要伤了了参与这这次（考考核的）人人的心。我们这这里讲的的行为改改善，通通过这次次绩效评评估的分分数，找找出需要要行为改改善的地地方来，然然后我们们提供需需要改善善的表，让让他们找找出需要要改善的的地方。如果你你不能确确定得88分、跟跟得9分分之间的的差距来来的话，你你得分就就是这个个结论，你你无法对对下一步步工作

13、进进行，很很难。C：如果果给8分分界定一一具内容容，9分分界定一一个内容容，就好好比A界界定一个个内容，给给B界定定一个内内容，是是一样的的，现在在是没法法细到这这一步，不不是没做做到这一一步，而而现在还还得要评评。D：外资资企业，它它就可以以细到这这种程度度，8分分就有88分的标标准，做做到这一一程度，有有很大的的工作量量，而我我们人力力资源部部的力量量是不够够的。C：也有有一些指指标特别别的细，分分到下边边去了，有有一些部部门经理理心理上上没有多多大的波波动，以以前打分分，现在在又打分分，看你你能够打打出多少少分来，得得出一个个结论来来，原来来你那样样打分，我我要领335000元钱，现现在

14、这样样打分我我一样要要领35500元元钱，这这也是我我们老总总对目前前的考核核体系不不感兴趣趣的原因因。软件件开发人人员要给给35000元钱钱，系统统分析人人员要给给50000元钱钱，这个个月的考考核只得得了个DD，我还还得给他他45000元钱钱，否则则他走了了，我这这个项目目还没有有人做，这这样你说说你那个个有什么么力度呢呢？就没没有力度度。B：这是是由市场场决定的的，你做做这东西西，首先先得看市市场，我我们做这这，必须须形成这这样的一一个看法法，做绩绩效评估估是为了了改善，能能够找到到企业哪哪些地方方需要做做改善，而而做改善善，而不不是只是是做个结结论，这这样意义义不大，那那刚才那那样（C

15、C所述的的情形）。我们提提倡把绩绩效考核核做得简简单，与与工作有有密切的的关系。第一步步，首先先要让老老总有意意识，第第二步，我我们也要要做一些些说服的的工作。D：*公司对对人员考考核是怎怎么做的的呢？C：原则则上采用用的是领领导岗位位轮岗制制，根据据2年的的月月考考核结果果，如果果能力总总是在提提升了，而而这个提提升了，需需要上面面的岗位位空缺了了，你可可以被提提升了，人人员的晋晋升的渠渠道就是是通过考考核这样样积累起起来的。还有一一种就是是一个新新进的人人员，进进来的时时候就具具备了相相关的能能力，调调到另一一个企业业相关的的岗位33个月的的适应期期，然后后，再调调到这个个岗位上上来，这这

16、就是另另一个渠渠道。E：作为为一个集集团和子子公司之之间的人人力资源源怎样建建立起一一个关系系，*公司的的人力资资源建设设来调动动各子公公司的人人力资源源建设？C：这个个没有一一个固定定的模式式。*公司的的模式采采用的是是一张网网状，八八条线，如如行政、财务、人力资资源等等等，人力力资源管管这条线线，就330、440个子子公司的的人力资资源部都都归总公公司的人人事行政政部来管管，每年年人力资资源部的的到总公公司来进进行培训训，学习习相关的的政策，然然后回到到子公司司后，这这公司的的人力资资源部部部长就是是这个公公司的最最高领导导，然后后管理整整个公司司的考核核，对他他的业绩绩呢，没没必要进进行

17、考核核，这根根线呢，也也没必要要进行考考核。（关关于怎样样建设人人力资源源部）C：随着着人员的的增加，采采用主题题形式的的比较好好，把感感兴趣的的相关人人员聚在在一起，这这样大家家就更能能达成一一些建设设性的意意见，让让每个人人都觉得得能够带带一些东东西回去去，这样样才能达达到我们们参加人人资源经经理俱乐乐部的意意义。企业的领领导不是是不支持持我们的的工作，而而往往出出了问题题的时候候，才发发现你怎怎么不管管，这是是你的工工作？这这是体现现水平的的时候，体体现在哪哪里？能能否有科科学的依依据，有有一套管管理体系系来，不不然会出出现乱管管的情况况。这样样才有意意义，我我们学到到了一些些新思想想，

18、新观观点，找找到了一一些新的的解决方方法，这这样比较较好。最好讨论论时能够够给我们们一个文文案，不不仅与会会者可以以参考，没没有参会会的也可可以得到到这种资资料，这这才是有有现实意意义的。F：EVVA怎样样和财务务联系起起来？比比如工资资、奖金金之间的的差异怎怎样建立立大小怎怎样把握握，如果果差异太太大了，可可能对公公司和个个人产生生一定的的影响。B：这与与设置等等级标准准有关系系。比如如，说找找一个接接待人员员，能够够端茶送送水，6600元元，如果果能够判判断来者者所要找找的人，并并且能够够引荐到到相关的的人处，110000-12200元元。还有有一个这这个等级级标准根根据市场场情况来来设置

19、的的。C：“鸡鸡肋”这种人人，觉得得要呢，他他什么都都不能做做，不要要呢，觉觉得找这这样的一一个人都都找不到到，这时时候绩效效考核就就显得苍苍白无力力。B：我认认为绩效效考核还还与公平平的环境境有一定定的关系系，公司司能提供供一个透透明的环环境，不不是针对对个例的的。E：建立立一个互互联网，大大家通过过互联网网随时登登陆，建建立一个个资料库库，我们们可以贡贡献，你你们那儿儿也可以以贡献。C：两个个组：一一个上班班时间；一个周周末的时时间，根根据自己己的情况况来确定定。A：什么么是EVVA？绩绩效管理理是人力力资源管管理的重重要环节节，怎样样和员工工管理、薪金利利益挂钩钩？怎样样去实施施它？想想

20、借鉴一一下麦当当劳等一一些比较较务实的的管理，和和大家一一起探讨讨。B：在业业务管理理中，对对人员怎怎么判断断他具备备这项技技能或素素质表明明他能够够胜任这这项工作作呢？C：在业业务管理理中，都都有起始始和终止止，一般般情况下下，最后后一人是是业务的的管理者者。企业业有一个个部门专专门的部部门来管管理，或或成立一一个专门门的管理理委员会会来管理理，形成成一个核核心的管管理，平平常的管管理都是是一些日日常的管管理，通通过一般般的人员员来管理理，通常常是一个个部门的的最后者者作为管管理者。这就是是EVAA的业务务管理和和流程设设计。设置业务务流程管管理者最最核心的的，就是是要有一一个明确确的“业主

21、”，这样样避免责责任的相相互推卸卸。D：把EEVA为为和HRR相结合合起来，是是一个非非常系统统的工程程，听您您（A）刚刚才的介介绍，把把EVAA和职务务体系挂挂钩，把把EVAA细致地地分解到到HR中中去，需需要有许许多工作作要做，对对每个公公司来说说是有否否有价值值？在收收购公司司中，资资本是否否贬值了了，是否否升值了了，他有有很多标标准去评评判它，比比如固定定资产，流流动资产产等要去去评判它它，现在在要把EEVA和和HR结结合起来来，要评评判它是是否增值值了，是是不是有有很多标标准去评评判？ C：在绩绩效沟通通表中，它它包括三三部分，每每个月它它有一个个EVAA报告，把把它分解解到各个个部

22、门，然然后到个个人，每每个人的的EVAA报告，如如果有收收益的话话，它要要反映出出收益情情况，花花费情况况，这样样一个通通道建立立之后，每每个人及及部门都都可以看看到收益益和花费费情况，同同时也能能看到沟沟通的情情况；阶阶段报告告，同样样也是，它它和员工工的日常常工作结结合的非非常的紧紧密，你你在做一一件事的的时候，要要考虑到到成本，要要有这样样一个概概念。国国外的公公司和国国内的公公司不同同点就在在于，国国外的公公司首先先强调的的是一个个成本概概念，而而国内的的公司首首先强调调的是一一个管理理的概念念。这样样一来，当当我们拿拿到一个个报表的的时候，很很多人都都觉得与与我没有有关系，而而我们把

23、把它（EEVA）和和职位联联系起来来，让员员工有这这样一个个概念。A：我觉觉得这比比较适合合业务部部门，不不管生产产也好，销销售也好好，但是是经济咨咨询部门门，研发发部门等等，拿研研发部门门为例，它它的周期期比较长长，如果果这样做做的话，投投入越多多，那么么它的资资产负债债就越大大？C：这里里讲两点点：1、转移价价格；22、外包包。转移移价格，就就是要我我们公司司内部要要形成市市场链，比比如说培培训部每每个月要要有工资资，有花花费，要要组织培培训，在在培训部部自己的的身上体体现不出出收益来来，但是是可以通通过培训对对象对培培训部的的支持来来体现收收益，假假如培训训部组织织销售部部培训33000

24、0元钱，销销售部对对这次培培训表示示认同，那那么这330000元钱这这算到销销售部了了，这样样就把行行为化的的东西数数字化了了。第二二个问题题是外包包，国外外的公司司是很少少看到大大而全的的公司，细细分的很很细，比比如说专专门有做做薪酬设设计的，而而我们的的公司也也可以采采取这样样的一种种方法，企企业每年年花费那那么多的的钱来专专门设立立一个部部门来培培训，有有的还不不接受，还还不如把把培训进进行外包包，让别别人来做做，这样样就解决决了企业业的培训训问题。把EVAA和HRR结合起起来是一个个持续的的过程。首先，先先把一个个部门需需要量化化的行为为产出找找出来，包包括两个个部门，一一个需要要数量

25、化化的，一一个是需需要行为为化的。可能在在这过程程中有很很多困难难。A：科研研部门做做一个系系统开发发，在这这过程中中可能失失败，用用这种观观点的话话，可能能花费了了很多成成本，但但是没有有出成果果。C：如何何避免这这种失败败的情况况呢？平平常应该该收集哪哪些要素素呢？失失败这种种风险是是应该承承担的，但但是如何何避免非非正常的的损失，这这就需要要人力资资源设置置一些考考虑的标标准来考考核。我我们拿研研发部来来为例，一一个项目目你要三三年做出出来，但但是有可可能在这这三年当当中，市市场的情情况发生生了巨大大的变化化，如不不做及时时的调整整，还是是按三年年前制定定的来做做，这显显然是不不合理的的

26、。因此此，人力力资源部部在设置置绩效考考核的过过程中，注注意指标标的设置置。D：在数数量化，这这方面来来评价研研发部有有一定的的难度。从设备备的数量量，进度度等来评评价，但但是如何何来评价价它的价价值，这这里有几几种方法法。第一一个，开开发了多多少新的的产品。比如说说，一个个造纸的的公司，研研发人员员开发了了多少纸纸品，它它给公司司带来多多大的价价值，多多大的利利润。另另外一个个，就是是从成本本来看，是是否达到到成本最最大化了了。还有有一个，从从有多少少科技成成果，新新的研究究等这些些都可以以来考核核。D：关于于月度评评估报告告和阶段段评估报报告的关关系，在在开始的的时候（评评估初）是是结合的

27、的非常的的紧密的的，在月月度评估估和非正正式沟通通时，都都是不是是很理想想，比如如说，CC级或DD级，那那么到了了阶段评评估的时时候，是是不是很很可能达达到A级级或B级级呢？对一个员员工的评评估，很很想知道道评估的的结果，假假如说通通过每月月的评估估，然后后是阶段段性的评评估，最最后才得得出一个个结果，但但我想知知道一个个员工能能否胜任任这项工工作，需需要一年年的时间间的话，这这样不太太可能。C：我们们的出发发角度不不一样。我们提提倡非正正式的沟沟通，主主要是让让大家放放松。如如果每个个月都需需要正式式的评估估，大家家像绷紧紧的弦，那那很有可可能出现现人情分分，绩效效考核的的目的是是让企业业更

28、好的的发展，而而不是过过形式，影影响企业业的经营营和发展展。D：目前前，大部部分的企企业都存存在一个个共同的的性质，有有一些可可以量化化的指标标，也有有一些非非量化的的指标，而而非量化化的指标标有一定定的潜在在的资源源，而有有些比较较隐形的的指标，有有些指标标是长远远的，有有些是短短期的，有有些是数数量化的的，有些些是非数数量化的的，比研研发部，更更多的是是长期的的指标，短短期内可可以通过过转移成成本、外外包等方方式来实实现。C：举个个例子，提提高工作作效率，怎怎样来量量化？按按照NVVQ的原原则，它它通过以以下几个个方面来来体现的的：1、能够使使你的桌桌面保持持清洁有有序；22、每天天的工作

29、作有合理理的进度度安排；3、对对资源有有事先合合理的安安排它通过过比较细细的来考考核，而而不是一一些很大大的东西西。在考考核的时时候，需需要一定定的基础础的。怎样来提提高人力力资源部部的战略略地位？人力资资源部在在企业中中通常处处于一种种很被动动的地位位，做的的是一些些事务性性的东西西。而要要提高人人力资源源部的战战略地位位的一个个核心的的问题就就是提高高人力资资源部在在决策方方面的自自主性。绩效考核核一个很很重要的的是，绩绩效考核核的真实实性，这这是获得得领导支支持的前前提，否否则，也也很难让让人采信信。E：EVVA和HHR相结结合起来来，如何何体现EEVA对对人力资资源管理理的作用用（详细

30、细）？为为什么人人力资源源部在企企业中的的地位不不高？其其核心的的还是人人力资源源部对利利润最大大化这方方面体现现的作用用不是很很直接和和明显。C：一般般来说，老老总关心心的企业业的销售售总额、毛利润润、净利利润，而而销售总总额体现现在对国国家的贡贡献，毛毛利润对对部门来来说，比比较关心心，净利利润对企企业来说说比较关关心，实实实在在在对企业业有用的的东西。其中又又有很多多影响因因素，比比如说经经营费用用又包括括财务费费用，销销售费用用等，销销售费用用里又有有广告费费、差旅旅费等（打打断）E：在建建立EVVA体系系中，人人力资源源部的作作用体现现在哪些些方面？C：第一一，人力力资源部部在这个个

31、过程中中主要起起规划的的作用。哪些部部门需要要哪些指指标，哪哪些个人人需要哪哪些指标标，哪些些指标会会对哪些些部门起起作用，哪哪些指标标会对哪哪些人起起作用，而而不是具具体的执执行。人人力资源源部要保保证规划划的有效效性，所所规划的的指标能能够真正正起到作作用。第二，人人力资源源部要起起设计和和推动作作用。规规划出来来了，如如果不推推那就成成为一潭潭死水。E：目前前，我们们已经打打破了职职能部门门的体系系，建立立起项目目部门，是是否对每每一个项项目部门门都建立立起的相相应的绩绩效考核核体系，不不同的项项目设立立，设计计相关的的体系，在在这过程程中该怎怎样操作作，把握握哪些原原则？C：这涉涉及到

32、知知识产权权问题。F：在*已经经建立起起一套完完善的体体系。总总公司一一般把三三年的目目标建立立起来，然然后再分分到各分分公司，各各分公司司再根据据这个目目标，再再细分到到各个部部门，各各部门再再细分，这这样能够够把握住住整个发发展的方方向。然然后，各各个个人人再推出出个人发发展计划划，配合合公司的的计划来来发展。个人可可以设立立个人的的权重。你可以以跟老板谈谈，我们们提倡非非正式的的。从整整个评估估流程来来看还是是比较流流畅，但但在实施施过程中中感到绩绩效评估估不能达达到真正正的管理理目标，其其中关键键还在于于个人能能否真正正的理解解公司的的这套绩绩效管理理系统，支支持这个个工作。我们建建立

33、起了了一套新新的系统统，其中中有可以以量化的的东西，也也有一些些非量化化的东西西，也就就是软性性化的东东西，如如果要把把所有的的行为化化的东西西量化的的话，可可能有下下面的一一些问题题：1、就样做做可能比比较的困困难；22、对一一些行业业化的东东西做出出判断是是一个管管理人员员管理的的基本的的潜力。如果把把行为量量化的那那么细的的话，管管理人员员发挥管管理的潜潜力的空空间就很很小。A：对一一些科学学化、数数字化的的东西还还值得商商榷。在在中国，由由于在受受教育的的时候已已经形成成了，如如果在管管理的时时候管理理得那么么细的话话，反而而会起到到负面的的作用。E：设置置这些指指标的时时候应与与企业

34、文文化相关关，具体体的还会会有很多多问题。是否有有一些成成功的意意见。就就拿*来说，很很多的都都是博士士、研究究生、大大学生，这这些人的的学历是是相当高高的，但但是并不不代表相相应的素素质就高高，很多多人连最最基本的的都不会会。设置置绩效的的时候应应该建立立在这些些基础之之上。G：举个个关于企企业文化化的例子子。我们们公司以以前了专专门设置置了一个个策划部部来负责责公司的的企业文文化和对对外的宣宣传策划划，但后后来取消消了。企企业文化化在企业业的不同同的发展展阶段需需要它发发挥作用用不同。一个110220多个个人公司司来说，企企业文化化对它来来说，体体现不出出什么作作用。D：企业业文化是是一个

35、长长远的规规划，不不管是大大的公司司，还是是小的公公司来说说，它都都需要。小的企企业它显显示的作作用不是是那么明明显，大大的呢，要要明显一一些。但但不管大大小都要要去建设设它，但但你不要要期望它它发挥多多大的作作用。它它们起作作用的表表现形式式不同，在在小企业业，可能能更多的的体现在在制度化化的东西西，在大大的企业业，体现现在宏观观方面多多一些。G：小企企业，可可能体现现在内部部的控制制，而大大集团公公司可能能更多的的从宏观观上体现现在对外外的宣传传方面。公司应提提前三个个月做年年度计划划，提出出公司的的发展目目标。而而怎样才才能将员员工和公公司的业业绩联系系起来，哪哪些对公公司有帮帮助，哪哪

36、些对公公司有负负面影响响呢？把把这些信信息综合合起来，对对下年度度作出预预估。公公司的经经营成败败与每个个人都有有关系，但但有的人人不理解解这一点点，比如如司机，他他认为，我我开车怎怎么影响响公司业业绩呢？把有效效的工作作成果转转换成工工作效益益，怎样样体现个个人的工工作对公公司业绩绩的作用用？这个个概念很很难贯彻彻，企业业文化是是属于人人力资源源管理中中的一个个组成部部分，只只是比重重不同而而已。对对他们进进行培训训，让员员工认识识到这一一点，这这很重要要，希望望以后*可以以举办一一些这样样有针对对性的会会议。C：从下下面的方方式可以以体现一一个公司司的企业业文化：1、 绩效管理理指标的的设

37、置可可以体现现企业文文化2、绩效效沟通的的方式也也可以体体现企业业文化。H：很多多老总认认为业绩绩属于保保密范围围，不会会让其他他部门共共享，我我们接触触不到。C：要看看大势所所趋，财财务数据据汇总以以后是秘秘密，但但是分散散以后并并不是秘秘密。H：人力力资源现现在大部部分是属属于事务务性的工工作。人人的意识识，特别别是高层层的意识识需要提提高。B：我们们公司曾曾经出现现很奇怪怪的现象象，你放放权以后后，他却却不能把把事做好好，这怎怎么让我我放权呢呢？I：普遍遍来说，企企业管理理水平不不高，老老总对人人力资源源管理认认识不大大。人力力资源经经理要想想做好很很不容易易，当你你的想法法和老总总的不

38、同同时，老老总认为为你做得得不好。F：把人人力资源源的部分分工作外外包，比比如说招招聘、薪薪酬等。发挥人人力资源源部的战战略性的的作用，要要认识到到这点很很不容易易。E：人力力资源就就像一个个白字格格，看似似没意义义，但是是要组成成一个句句子，一一个段落落，它却却重要了了。J：我们们公司绩绩效管理理做了一一年多，比比较成功功，把绩绩效管理理、薪资资管理和和企业整整体挂沟沟，人力力资源部部门的地地位也相相应提升升了。我我们很想想知道EEVA如如何作为为中心在在绩效中中体现。企业文文化不是是做出来来的，而而是从企企业一开开始就形形成了，只只不过在在企业发发展过程程中经过过提炼、整理、渗透、贯穿，形

39、形成了更更加丰富富的企业业文化，如如招聘、评价、都贯通通穿了企企业文化化，着装装是企业业文化，商商标以及及商标字字体都是是企业文文化。K：企业业文化从从一开始始就有了了，每个个员工工工作做出出的反映映都是企企业文化化的反映映，企业业文化不不是制定定的而是是自身提提炼的。我想问问一个问问题，如如果企业业中亲戚戚较多，人人力资源源从哪方方面入手手，怎样样处理。L：老总总需要的的人力资资源帮助助，真正正需要的的是严格格的评价价，而认认人评价价，老总总才有权权酌情处处理。J：工作作业绩、团队精精神、经经营能力力，领导导能力这这些指标标只能体体现一个个人能力力的700%880%，同同时，对对这些方方面进

40、行行考核时时，还要要顾及到到人情分分数。 C：从长长期来看看，这种种情况不不乐观，EEVA的的引入不不是强行行关联的的，要么么不列入入指标，要要么列入入，就要要执行。J：现在在的目标标管理，激激励是非非常重要要的。M：企业业文化是是从开始始就形成成的，管管理要以以人为本本，要推推行人性性化管理理。A：目前前，我们们公司建建立起一一套以合合同为中中心，以以财务管管理为核核心的体体系，从从业务流流程的最最终管理理者这个个概念上上来说，我我们公司司基本上上没有业业务流程程的最终终管理者者，实际际上讲，老老总是最最终的管管理者，而而就有可可能出现现各个部部门之间间出现相相互扯皮皮的现象象。怎么么样实现

41、现以合同同为中心心，以财财务管理理以核心心？大体体上来说说，是一一个很简简单的事事情，但但是在具具体的操操作过程程中，深深入下去去的话，也也是很复复杂的，缺缺乏一种种可操作作性，对对一些行行为化的的东西很很模糊，在在提取绩绩效考核核指标的的基础数数据很难难。B：这里里需要讲讲的是，投投入多少少时间，有有多大的的收益，对对人力资资源部来来说，这这是应该该的，而而且是一一次性的的投入，而而对各个个业务部部门来说说，首要要考虑的的是什么么呢？企企业在制制定规范范来规范范他的行行为的时时候，他他没有这这概念，对对他来讲讲，不知知道努力力的方向向，而我我们建立立绩效考考核的目目的就是是要让他他们知道道努

42、力的的方向，这这就是难难点。第二个角角度，是是求质还还是求量量。举个个例子，丽丽都花园园的保安安在拒绝绝非业主主进入时时，怎么么样才能能够有礼礼貌的拒拒绝？在在培训过过程，让让保安清清楚努力力的方向向，该怎怎么做，而而取消了了一些量量化的东东西，这这就是一一个求质质还是求求量的问问题。在在很多岗岗位上，它它体现的的不是量量，而是是一些行行为化的的东西。A：有些些还应该该侧重于于数量化化的考核核。比如如说在车车间，在在工期、成本、质量应应用数量量化来考考核。B：我们们并不否否认数量量化考核核，但强强调数量量化的时时候，我我们很容容易忽略略质量的的东西。在工期、进度本本身设计计的合不不合理，如如何

43、界定定，在考考核的过过程中加加入一些些行为化化的东西西，这里里有一个个基本原原则，行行为化的的东西不不应占大大多数，在在关键的的时候作作为辅助助性的东东西。A：在考考核合理理性时，很很难认定定，比如如说，要要保证最最好，那那么材料料要最好好，那么么成就高高，合理理性就很很难保证证。B：对一一些指标标的提取取，对人人力资源源部来说说是很难难的，但但对于在在这岗位位上操作作的人来来说，并并不难。因为很很熟悉整整个过程程，知道道该怎么么做，而而我们不不应老是是站在自自己的角角度看问问题。穷穷人有穷穷人过日日子的方方法，富富人有富富人过日日子的方方法，而而富人站站在富人人角度来来看穷人人是怎么么过，那

44、那不行，穷穷人还是是一样的的过。A：人力力资源管管理中弹弹性很大大，细又又细得不不得了，粗粗糙一点点也可以以做。B：人力力资源管管理是一一个系统统性的工工作！系系统性非非常的关关键，比比如今天天考核的的东西，收收集回来来要做什什么处理理，如果果我这一一次认真真填了，你你没有看看，下一一次肯定定会认为为这东西西是水的的，这不不敢再做做了！C：绩效效管理是是一个系系统的工工作，涉涉及到很很多东西西。第一一步，就就是考核核，还有有一步就就是反馈馈。在考考核中就就有很多多的东西西，我们们一步到到位，就就可以一一次引进进一些新新的东西西，逐步步考核。还有一个个，就是是业务流流程，目目前在中中国的企企业很

45、难难推进，为为什么？因为很很多企业业连制度度都没有有健全，还还要把流流程理出出来，单单靠人力力资源的的力量不不够！B：你们们现在宣宣传册上上做的那那流程还还可以吗吗！你们们公司在在接待客客户方面面、销售售门路、客户服服务部和和和*公司相相比，那那也不是是很清楚楚！C：那不不是我们们的重点点，重点点的还是是在技术术、工程程、销售售，人力力资源部部有自己己的流程程，而各各个部门门有自己己的流程程，如果果要统一一起来，目目前还做做不到。如果通通过分析析、总结结起码要要一年的的时间，这这个绩效效管理不不可能推推迟一年年来做。每个职位位考核的的指标是是不是一一样的？B：不一一定。比比如说考考勤，有有的公

46、司司管理层层和员工工都定为为超过55分钟为为迟到，有有的则不不统一规规定，这这与公司司的文化化以及各各岗位的的性质等等有关，行行政部的的负责前前台接待待，1分分钟都算算迟到，而而营销可可能5分分钟，有有的根本本就没有有这指标标。A：在实实施的时时候，很很困难。D：建立立了绩效效管理的的制度，但但是有些些东西很很难量化化，比如如说查帐帐、工程程预算、审批等等。E：人力力资源管管理工作作比较重重要的几几点：1、 公司的领领导能够够认识到到这一点点，观念念上接受受；2、 公司的企企业文化化很关键键。不管管是行为为化也好好，还是是量化的的也好，第第一线的的量化的的指标比比较好做做，但对于管管理部门门的

47、指标标很难量量化。公公司的企企业文化化起着很很大的作作用，你你要让你你的员工工认同你你的企业业，一些些软性的的东西很很关键，这这比制定定一些比比较具体体效果要要好一些些。3、EVVA有些些是相同同的，也也有些值值得借鉴鉴，但有有些过于于的细。4、沟通通方面，每每天有工工作总结结，月报报告，季季度和年年度的考考核，月月总结和和月报告告作为非非正式的的考核，而而季度和和年度的的作为正正式的考考核。主主要从工工作量、工作质质量、工工作数量量等方面面来考核核。5、采用用多角度度的考核核方法。以前，打打算推行行3600的考核核，觉得得不太现现实，而而采用多多角度的的考核方方法。主主要是上上对下，平平级之

48、间间，客户户的评价价，而下下对上采采用的比比较少。6、根据据企业发发展阶段段不同采采用不同同的考核核方式，逐逐级推行行，根据据企业的的需要，有有的可以以单项目目的推行行。F：在制制定绩效效考核的的过程中中，由于于对业务务部门的的业务不不太熟悉悉，是否否更应该该与业务务部经理理更多的的沟通，更更应听取取他们的的意见？在执行行的过程程中，如如何判定定其合理理性？B：EVVA为中中心，是是一个公公司的整整体行为为。需要要各部门门的合作作和推动动，在收收集指标标过程中中，听听听业务部部门的意意见，但但不能完完全听他他们的。F：但是是在执行行的过程程中，没没有头绪绪，有可可能陷入入下去了了，可以以采用逐逐步推行行的方法法。B：一定定确保有有响应。F：你收收集那么么多，而而执行的的时候困困难了啦啦！B：一定定要知道道你收集集考核干干什么用用！C：考核核的目的的不一样样设计指指标也不不一样。考核不不一定定定期进行行考核，随随时都应应的进行行，比如如说销售售部，不不一定半半年或一一年进行行，你卖卖了房子子，多少少钱，多多少套，提提多少成成，那这这就是对对你的考考核。那那么过程程，也有有一些标标准，比比