灵动的知识立方 灵动.docx

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1、灵动的知识立方 灵动 时值开年，头年奖金发放完毕后，一般都是跳槽的高峰期，做软件的奔雷公司盘子不大，薪酬水平最多处于50分位，成熟人才自然被同行企业大量“收割”。软件行业的流失率原来就高，小企业甚至超过50%，奔雷公司的流失率在30%35%之间，应当处于正常值。 奔雷公司面临的问题是，复原时间长达半年之久。奔雷公司是处于初生期的企业，这几年为了抢占市场份额，在营销上四处出击，全力接单，根本不行能考虑内部资源（人才）是否跟得上。此时，员工频繁来回于各个项目，基本上是各自为战。而一旦有员工流失，项目就基本瘫痪，新人要接替工作，又只有从头学起。 复原期长的问题也只是冰山一角，市场的压力早就在倒逼奔雷

2、公司。市场营销部就多次指责软件开发部门产品不力，引来客户投诉。客户一来埋怨产品交货期长，二来埋怨产品维护升级不力。开发和维护人员不变还好，一旦人员流淌，为老客户开发或维护产品都必需由新技术员重新沟通获得对方信息；市场营销部骂得最凶的还是产品的开发成本。没有强势品牌，自然希望从价格上找优势，无奈奔雷的产品开发成本实在太高，销售根本没有市场操作的空间。 每次这些问题拿到台面上，老总雷景华都是指责软件开发部门，但这一年里，EMBA课程和外部询问机构的启发渐渐让他明白，全部问题的症结是学问管理。正因为员工的个人学问没有被组织提取，形成可以被全部人共享利用的“组织学问”，只有自起炉灶，学问没有标准化，管

3、理学问的规模效应没有发挥出来，才会有这一系列的问题。 不能再等了！他叫来人力资源部门经理姚松，不由分说地下了任务。 瘫痪的学问管理 作为资深HR，姚松明白学问管理的工作实际就是“两化”。一是“标准化”，即用一个标准模板把员工的各类“知道但无法表达”的隐性学问提炼出来；二是“联动化”，就是发掘学问片段之间的关系，设置便利学问共享和利用的“线索”。被“线索”串起来的标准化学问片段就形成了企业的“学问库”。 雷景华给了姚松3个月的项目周期。姚松苦不堪言，学问管理原来就是一个长周期的事，不仅学问库里的学问片段须要积累，上规模才能见效益，而找寻串联学问的线索也须要时间，更何况提炼出的学问也须要检验 姚松

4、冥思苦想，想到用“案例库建设”来暗度陈仓。姚松的逻辑是，案例是最直观、最能够被仿照的，事实上就是大量学问的载体，关键是，根据标准模板上报的案例，根本就不用进行二次处理和检验，干脆就可以快速聚合形成“学问库”，根本不用考虑他们之间的关系（因为都是平行的），至于“线索”，设置简洁的“关键词”进行联动即可。奔雷业务模块的组织结构是由几个开发部门干脆对接几个行业，于是，姚松起先督促他们根据模板提交“标准化学问”。而模板是人力资源部在访谈了几个技术人员后制定的。 不料，模板下发后却遭受了各开发部门的剧烈不满，虽然做案例可以削减软件开发部门的负担，但大家还是纷纷埋怨自己忙于业务的同时还要完成人力资源部的“

5、作业”，有的开发部门还干脆扔回了狠话，“要交你们的作业也可以，耽搁了订单交货，你们要负责任！”碰上一些情愿协作的，也老是反馈说模板不对，用起来别扭。好不简单在多次沟通后回收了几个开发部门的“作业”，姚松抓紧组织下属进行编号，并上传到了公司的内网上。而后，又在公司内进行了宣扬，号召大家多多利用“学问库”降低开发成本。 从今，姚松就每天关注“学问库”的下载量。头几天，下载量还比较大，可几天一过，下载量急剧走低，直到门可罗雀。姚松心有不甘，赶忙亲自打电话到每个开发部门询问缘由。原来，上传“学问库”的案例虽然直观，但其背后却包括了大量的专业学问（如人力资源管理、财务管理软件）和行业学问（如银行业、移动

6、通讯业），不同的组合呈现出不同的解决模式，再加上软件工程师们自己的开发习惯，案例变得过于独特，根本不能仿照。想运用关键词搜寻，截取能够利用的学问片段，但一个关键词反馈回来几个案例，个个自成一派，走的是不同路径，根本不兼容，究竟仿照哪个？等把这些案例都读通了，黄花菜都凉了！更有部门反馈，有的案例根本是绕了弯路，仿照等于是自讨苦吃。 打造“学问云” 姚松前思后想，自己发动开发部门贡献学问确定没错，只是自己供应的“案例模板”似乎反而限制了他们，但假如不加限制，大家提交的东西又怎么整合呢？换个思路，假如放开限制，让他们自由互动呢？ 为此，姚松还是聘请了长期探讨“人力资源云转型”现象的管理专家作为项目顾

7、问。该专家指出了项目的两个误区：“第一，学问管理不等于案例库建设，学问管理的目的是使学问库里的学问片段能够最大程度上被广泛运用，这里，就须要提炼出元学问。元学问是最基础的流程、方法、技巧等。然后建立元学问之间的线索才是关键。你们做案例库，并没有提炼元学问，反而让元学问包袱在特别的项目环境里，变得不行利用；其次，你们设置了自上而下的学问库建设模式，如你所见，这种模式中，学问上规模慢，无法纠错，难以设置串联的“线索”所以，新模式必需双向互动，而且能够随时互动。” “就是说在学问管理上做维基是可行的？”姚松忍不住接话。“对，最好的学问库应当是朵学问云，由大量的线索串联起众多的元学问，而维基是打造这朵

8、学问云的必由之路” 一番沟通后，奔雷公司很快就上线了“学问管理平台”软件，起先打造“学问云”。 首先，从顶层设计“学问构架”。姚松在各开发部门分别抽调了业务尖子组成了项目小组，并给予他们“学问体系构架师（设计师）”的职责。设计师经过探讨，搭建出横向和纵向的学问构架，横向上是专业学问，纵向上是行业学问。这些构架比较开放，维基贡献者可以自由上传随意形式的学问片段，并为不同学问贴上标签，这些学问可以来自亲自操作的项目，也可以来自自己查阅的文献，甚至可以来自从别人学到的阅历 其次，在平台上设置“运行规则”。技术尖子被给予了其次个身份“平台管理者（裁判员）”。在平台上，当两个以上的维基贡献者针对同一学问

9、点上传了不同内容时，这就形成了一次“冲突”，这是后续操作的基础。一是“平台管理者”可以依据“冲突”找出正确的学问，实现纠错；二是平台管理者还可以依据“冲突”提取出“元学问”。有的学问包袱在不同的解决方案里，具有不同的项目特征，但是“元学问”都是一样的，倘如不同的解决方案都运用了“某块学问”，那么这些学问就是相对解决方案更基础的学问，多次的“冲突”后，就可以提炼出“元学问”；三是维基贡献者上传学问后提出的“标签建议”也存在“冲突”，加上学问运用者在运用平台过程中留下的阅读痕迹（由平台软件记录分析），就可以实现“联动化”，确保运用者在搜寻学问时的精确性。 这些操作中，“平台管理者”主要履行的就是对

10、上传学问进行审核编辑的工作。由于搭建的是一个开放平台，“平台管理者”仅仅须要汇总分析“维基”上来的信息，并基于自身的技术储备进行甄别，“审核编辑”的工作自然变得更加简单。 更有意思的是，由于“学问管理平台”是一个可以溯源的系统，维基贡献者在每段贡献的学问下都会留下自己的身份痕迹。于是，在学问运用者须要对一段学问进行更加深化的了解时，其就可以依据平台供应的信息，干脆找到学问的维基贡献者。 最终，奔雷为学问上传和学问运用都设计了激励机制。贡献者上传学问、订正学问、提取标签、解答问题等行为都被设置了相应的激励政策。在这些行为之外，依据学问的运用频率、标签的搜寻频率、运用学问后的评价和解答问题的评价也

11、会有相应的激励措施。全部的激励措施都很实在，干脆与薪酬和晋升相关。对于学问运用者来说，则是在绩效指标中锁定了“交货期”和“开发成本”两个指标，道理很简洁，越多运用“学问库”也就越能削减开发时间和成本。 随后，在奔雷的“学问管理平台”上，已经不用姚松求爹爹告奶奶地督促大家“交作业”了，员工们纷纷上传了各类学问，尽然在1个月之内就基本搭建了完整的学问体系。此外，借由“学问云”，软件开发者也得到了强大的支持，接到开发订单后，其可以干脆选择合适的专业学问和行业学问以形成开发框架，再加入少部分项目的特有调整，一个定制软件就很快形成了，这大大提高了交货速度，降低了开发成本。而因为这朵“学问云”，奔雷在这次人员流失的“劫数”后，好像也没有经验太长的复原期。 学问立方的逻辑 传统的学问管理模式除了耗时耗力，是一个按部就班的过程，而且还存在自身无法克服的弱点。姚松的第一次尝试失败就是这些缺陷的生动注解。还好，雷景华急于立刻出成果，见效果，这反而逼得姚松走向了“维基打造学问云”的新模式！ 奔雷公司打造“学问云”的过程是一种快速高效的学问管理新模式，我把这种模式称为“学问立方”，这种模式克服了传统模式的固有缺陷。 第一，这种模式依靠一个互动式的企业2.省略