如何与不同类型的客户进行沟通19711.docx

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1、中国产品品经理联联盟叫叫我如何何对你说说专题题暨第224期网网络简报报前言在产品管管理界，对对产品经经理有一一个形象象的比喻喻，被称称为“沟沟通技术术和市场场的桥梁梁”，从从这个比比喻中我我们可以以看出，产产品经理理大部分分的工作作时间都都是“泡泡”在市市场和技技术部门门中。因因此，对对于产品品经理来来说，和和市场、技技术部门门同事进进行有效效的沟通通是确保保产品计计划顺利利执行的的关键因因素之一一。但是是，现实实的情况况却让许许多产品品经理朋朋友们感感到非常常郁闷，一方面是因为我们对市场和技术部门的同事没有直接的管理权限，这是公司的组织形式所决定的，我们通常是无法改变的，而更重要的一方面是因

2、为我们所要面对的市场、技术部门的同事，往往都有自己的性格特点，不同性格的同事在对待同一件事情的时候，往往会表现出不同的态度。而作为产品经理，要带领的产品团队就是由这样一大群性格各异，脾气秉性完全不同的精英所组成的，我们如何能够让这个精英云集的团队按照既定的产品计划开展工作，这对于任何一个产品经理来说，都绝对是一个挑战。而这，往往往是我我们可以以通过自自己的努努力可以以改善的的。这也就是是我们这这些产品品管理人人认为应应该具备备的第一一素质-沟通能能力-的的最现实实表现了了。在B2CC行业中中，大部部分的产产品经理理很少有有机会能能够直接接和客户户进行交交流，但但是在BB2B行行业中，肯肯定对产

3、产品经理理会有一一个很高高的要求求，就是是必须能能够和自自己的客客户（这这里的客客户不仅仅仅指产产品的终终端客户户）进行行有效的的沟通，甚甚至有时时候还必必须为销销售人员员提供最最直接的的支持，帮帮助他们们完成销销售任务务。因此，如如何和客客户进行行有效的的沟通，对对产品经经理来说说也是一一个非常常重要的的工作。因此，联联盟策划划了叫叫我如何何对你说说这个个专题，这这个专题题里包含含三篇文文章，分分别是：1、如如何与技技术人员员沟通22、如如何与市市场人员员沟通33、如如何与产产品客户户沟通这三篇文文章完全全是联盟盟的朋友友根据自自己的工工作体会会总结而而成，都都是非常常具有现现实意义义的，如

4、如果大家家能够从从这个系系列中体体会到一一些有价价值的东东西，那那么，这这个系列列的目的的就达到到了，联联盟更希希望的是是大家都都把自己己的工作作体会记记录下来来，和大大家一同同来分享享。如何与技技术人员员沟通【摘要】产产品经理理在日常常的工作作中，我我个人认认为，接接触最多多的就应应该是技技术团队队的同事事了，大大到新产产品需求求的商讨讨，小到到一个产产品buug的提提交，每每天至少少要花440%以以上的时时间在这这个方面面，尤其其是到了了产品研研发阶段段，花的的时间就就更多了了。大家家都说做做技术的的人虽然然执着但但是产品品视野不不够宽广广，精于于技术但但是对市市场不够够敏感，尤尤其是在在

5、打交道道的时候候，总是是在这方方面发生生争执。那么，技术团队的同事都有什么样的特点呢？我们应该如何进行沟通才最有效呢？我总结了一些个人的体会，和各位朋友交流一下。1、闷头干活型： 先看一个案例： PM：这是用户提出的要修改的一个地方，你看能做吗？ Looking 程序员：能做！ PM：今天下班前能完成吗？ 程序员：能！ PM：不影响现在的项目吧？ 程序员：没事，我加班做吧！ 然后开始做，再不多说一句话，即使下班前没做完，也会真的去加班赶工。 这就是典型的“蒙头干活型”的技术人员，这类技术人员最大的一个特点就是“一切按照安排做，几乎不发表个人意见”。 其实遇到这样的技术人员，对于产品经理来说，是

6、比较幸运的，因为这样的技术人员从项目管理的角度来说，就意味着“放心”，第一，他们一切按照公司安排来进行工作，第二，他们会努力按照要求的时间完成工作，即使加班加点也要完成。 这点是产品经理最愿意看到的，在产品团队里，多几个这样的技术人员，通常就决定了产品项目周期是否能按时完成。 但是，从另一方面来说，这样的技术人员也存在一个严重的问题：就是足够努力，但是不够灵活。 对安排下来的工作，没得说，肯定按照要求按时按质完成，但是很少能从整体去合理安排自己的时间，毕竟产品经理不了解你手中的工作进展是怎样的，突然临时给你加了一个活，也不重新评估一下个人项目时间，或者是知道对现有项目会有影响，但是憋在心里不说

7、，直到最后影响到现有项目了，只能自己一个人去加班加点去做，想想，也挺难为这些同事的了。 作为产品经理，如果遇到这种类型的技术人员，需要用“抛砖引玉”的方式来确定他的工作时间，例如可以这样问： PM：这是用户提出的要修改的一个地方，你看能做吗？ Looking 程序员：能做！PM：你现在手里还有什么项目吗？程序员：有XXXX，XXXX！PM：是比较着急的项目吗？程序员：XXXX要求明天下班之前完成的。PM：你估计我现在给你的这个活需要花多长时间呢？程序员：我估计怎么也得半天吧。PM：这样吧，这个活先放到你这里，我去和你们的经理协调一下，然后再通知你，怎么样？程序员：行！ 刚才说到了，这类技术人员

8、的特点就是“一切按照安排做，几乎不发表个人意见”，也就是说无论是产品经理安排的，还是部门经理安排的，或者是其他人安排的，只要是涉及到技术方面的工作，他都会无一例外的重视，而这种重视很大成份上是无原则的，即没有项目级别的思想，安排什么，马上做什么，好的说是 “负责”，不好的说是“死板”。因此，建议通过引导的方式来确认项目的时间安排，这是因为他们不一定没有想法，或许是有想法但是不愿表露，也许是性格决定的，也许是职业压力决定的，但无论怎样，一定要让他们说出来。这种类型存在于两类技术人员中：第一是参加工作时间不长的；二就是完全性格内向的。2、技术痴狂型：先看一个案例：PM：这是用户提出的要修改的一个地

9、方，你看能做吗？ Looking 程序员：我觉的这个地方有些问题呀？PM：哪里有问题？程序员：你看，这个地方我觉的这样做不合适，应该 开始讲解他认为最好的方法。PM：那如果按照你认为的方法做的话，需要多长时间呢？程序员：我也说不好，这种方法我没用过，不过我可以试一下，这样吧，等做完了，我通知你吧！PM： 这是典型的技术人员，这种类型的技术人员天生就是做技术的料，他们对于解决问题所涉及到的技术的痴迷要远远大于项目、产品、市场本身。他们可以花一个晚上的时间去研究如何解决一个问题，他们喜欢在技术上的挑战，喜欢采用自己在理论证实可行的方法来实践，但是恰恰忽略了他们做的是产品，是要用来为公司盈利的商品，

10、产品只不过是提升他们实力，验证他们技术理论的平台而已。他们始终追求的是“最好”，而不是“最合适”。可惜中国大部分的IT企业不是微软，不是google，在微软和google有专门的部门来负责新技术的研发，也就是实验室，而大部分的技术人员还是需要按部就班的去按照公司计划去执行开发任务。这类技术人员其实就是没有给自己一个很好的定位和角色调整。在公司，你就是程序员，就是按照公司计划和安排去做技术工作，在工作之余，你花多少时间去研究新技术，新应用，都是可以的。但是一定要知道角色的转换，每天早上打完卡，你首要考虑的就是“我今天要做PRD中的那个功能？还有多长时间项目结束？”，而不是去用连自己都不确定的思路

11、去做项目。因此，对于这种类型的技术人员，应该用“借刀杀人”的方式来让他按照时间安排来做。例如可以这样说：PM：这是用户提出的要修改的一个地方，你看能做吗？ Looking 程序员：我觉的这个地方有些问题呀？PM：哪里有问题？程序员：你看，这个地方我觉的这样做不合适，应该 开始讲解他认为最好的方法。PM：那如果按照你认为的方法做的话，需要多长时间呢？程序员：我也说不好，这种方法我没用过，不过我可以试一下，这样吧，等做完了，我通知你吧！PM：这个问题是用户非常急迫要求修改的，我必须知道一个确切的时间，否则无法向用户说明。程序员沉思中程序员：好吧，其实有种方法也可以实现，今天下班前我尽力做完，做完了

12、，我通知你。 对于一个公司来说，天大地大，用户最大，在公司内的任何一个人，都不敢不把用户的要求放在次要位置的，一旦遇到这种情况，你用用户来胁迫，十有九个会就范的。3、好为人师型：先看一个案例：PM：这是用户提出的要修改的一个地方，你看能做吗？ Looking 程序员：这个问题是什么用户提的呀？PM：是咱们的一个XXXX用户提得。程序员：靠，我看这用户什么也不懂，这也能叫做问题！PM迷茫中。程序员：你看，用户之所以出现这个问题，是因为 大概讲了几十分钟后，看着PM，带着满足的眼光问道：你知道了吧，这都是用户太笨，不懂计算机，你去和他们说一下，这种问题就不用改了。如果还有不清楚的，可以来问我，以后

13、不要什么问题都改，我那有那么多时间。PM彻底晕倒。这类技术人员最大的特点就是认为“从我手里出来的产品就是最好的，不会用那是因为你笨，而不是我笨”。因此，这类技术人员在遇到这种情况的时候，通常立刻转化角色，把自己当成一个诲人不倦的老师，一步一步地告诉你应该怎样去做，然后让你去告诉用户应该如何去做。说实话，这类技术人员不去做客服真的是浪费了，这种耐心简直让人佩服万分，可惜的是，有剖析用户问题，嘲笑用户使用技能，教授如何使用的时间，我想也应该把要修改的问题做完了吧。因此，对于这类技术人员，要采用“欲擒故纵”的方式来让他认清自己应该做什么。可以这样去说：PM：这是用户提出的要修改的一个地方，你看能做吗

14、？ Looking 程序员：这个问题是什么用户提的呀？PM：是咱们的一个XXXX用户提得。程序员：靠，我看这用户什么也不懂，这也能叫做问题！PM不做回答，故做迷茫，听他解释。PM：你看，用户之所以出现这个问题，是因为 大概讲了几十分钟后，看着PM，带着满足的眼光问道：你知道了吧，这都是用户太笨，不懂计算机，你去和他们说一下，这种问题就不用改了。如果还有不清楚的，可以来问我，以后不要什么问题都改，我那有那么多时间。PM：是呀，是呀，我也知道这些都是小问题，好多都是用户使用不当造成的，这样吧，我就按照你的建议去和用户说清楚，希望能有帮助吧，不过这个单子市场已经下了，我就按照你的建议去和他们说，要是

15、再有用户问，我就让市场的人直接找你了，行吗？程序员思考中 程序员：你先把单子留下吧，我再看看，和我们经理商量一下，一会通知你。 在这个以营销为主，客户为上帝的环境中，谁都知道，把你直接推到用户面前，都是对自身的一种考验，之所以他们能给你滔滔不绝的讲一堆东西，讽刺用户的使用技能不足，那是因为他们不用直接面对用户，因此才敢口无遮拦，并且他们也知道，你是PM，你就是他们和用户之间的防火墙，有什么话他们敢说，你 PM就不敢说，因此，一旦遇到这种情况，最好的方法就是看似尊重他们的意见，实则把自己这道防火墙关掉，直接让他们和用户面对面，我相信，这个时候，他们就得考虑一下，能否真能应付这些在背后不知被嘲笑了

16、多少次的用户了。4、自以为是型：先看案例：PM：这是用户提出的要修改的一个地方，你看能做吗？Looking 程序员：这个问题是什么用户提的呀？PM：是咱们的一个XXXX用户提得。 程序员：这都什么问题呀，一看就不是咱们的最终用户，不要管他！ PM迷茫中。 PM：那这个问题也的修改呀，要不如何向用户说明呢？ 程序员：我知道，我会改的，不能什么都按照用户的要求来做！ PM：那你打算怎么改呢？ 程序员：这个你不用管！ PM：那什么时候能改完呢？ 程序员：改完了，我会通知你的。 PM极度郁闷中。 这类技术人员是极度的自以为是，在他们的眼里，产品只是由技术构成的，技术和产品之间是划等号的。 任何不懂技术

17、的人，从本质上来说，就是不懂产品，因此，你们提出的所有关于产品的问题，都是外行提出的，都是不专业的，也都是不需要你们去了解的，你们要做的，就是告诉我问题，至于怎么改，什么时候改完，这些，我都不需要告诉你们，因为说了也是白说。 这里的“你们”，自然包括产品经理。 遇到这种类型的技术人员，产品经理就不好对付了，通常这类人多少是真有两把刷子的，并且经历的也多，公司也有一定的名气，有一些还是担任一定职务的，因此，像前面使用的三种方法在这里就都不太好用了，但是这种情况肯定会遇到的，那怎么办呢？ 我个人的方法是：金蝉脱壳 可以这样说： PM：这是用户提出的要修改的一个地方，你看能做吗？ Looking 程

18、序员：这个问题是什么用户提的呀？ PM：是咱们的一个XXXX用户提得。 程序员：这都什么问题呀，一看就不是咱们的最终用户，不要管他！ PM：那这个问题也的修改呀，要不如何向用户说明呢？ 程序员：我知道，我会改的，不能什么都按照用户的要求来做！ PM：那你打算怎么改呢？ 程序员：这个你不用管！ PM：那什么时候能改完呢？ 程序员：改完了，我会通知你的。 PM：好的，不过我认为我还是需要知道这些情况的，毕竟也得和上面交待，是吧？我要是说不清楚，上面就不是怪罪我一个人了，对不对，你还是给我一个明确的答复吧，否则，那我就只好实话实说了。并且会和你们的经理进行说明的，让他来协调吧！ 程序员：随便！ 然后

19、去找他们的经理进行说明。 其实遇到这种情况，就我目前个人的能力来说，只能依靠上一级的力量来协调此事了，因为，这种类型的技术人员，第一，知道公司起重他，有恃无恐，第二，经历的可能比你还多，根本不在乎你的各种手段，第三，尤其是在一些技术起家的公司，技术部门普遍具有优越感，CEO是老大，我们就是老二。 因此，作作为产品品经理，完完全没有有必要去去硬碰硬硬，可以以把矛盾盾的主要要方面转转移成部部门冲突突，让上上级领导导去协调调此事即即可，不不过，这这个时候候需要注注意一点点的是：一定要要把握住住冲突的的主题，是是因公而而生的冲冲突，而而不是个个人冲突突的升级级。如果说说前三种种情况中中，遇到到的技术术

20、人员还还是容易易沟通的的，那么么，第四四种就很很难沟通通了，因因为，在在他们心心目中，什什么产品品经理，不不就是一一个写文文档的吗吗，懂什什么技术术呀，这这种心中中的地位位落差就就已经决决定了你你不可能能和他们们平等的的对话。最后做个小结： 第一种：蒙头干活型，采用“抛砖引玉”的方法； 第二种：技术痴狂型，采用“借刀杀人”的方法； 第三种：好为人师型，采用“欲擒故纵”的方法； 第四种：自以为是型，采用“金蝉脱壳”的方法。 其实在产品经理与技术人员打交道的经历中，远不止这四种类型，不过因为我个人经验有限，只能总结这么多出来，也不知道大家是否有同感，当然，大家可以都做一些总结，提供一些方法，这样，

21、咱们多多交流，肯定能把工作做的更好。如何与不不同类型型的市场场人员进进行沟通通Postted by 汤圆 oon 220088-8-1 116:119:553VVieww 16670334我写了一一篇叫叫我如何何对你说说技术术团队，大大家的反反响不错错，给了了我很大大的鼓励励，在产产品经理理的工作作中，除除了和技技术团队队打交道道最多外外，就是是市场团团队了，这这里的市市场团队队定义可可能不够够准确，从从我个人人的经验验来看，主主要是两两个团队队，一个个BD，一一个就是是销售。 在本文中中，我就就总结了了一些我我在和这这两个团团队合作作的时候候，遇到到的一些些问题以以及我个个人的处处理方法法，

22、希望望对大家家有些帮帮助。 大家都知知道，产产品经理理有一个个重要的的工作就就是为市市场和技技术搭桥桥，因此此，从这这个角度度来说，产产品经理理在市场场部门眼眼中，就就如同技技术部门门在我们们眼中一一样是对对产品和和技术熟熟知的人人，因此此，他们们通常会会用一些些我们对对待技术术部门的的态度和和方法来来要求我我们，唯唯一的区区别就是是我们能能够从整整体上来来评估产产品和技技术，而而市场团团队则很很少能够够做到这这一点。 1、客户户压制型型有些销售售人员经经常会把把客户挂挂在嘴上上，动不不动就拿拿客户来来压制产产品经理理，毕竟竟公司的的客户一一般是不不敢得罪罪的，于于是经常常会出现现以下的的情景

23、： 销售人员员：XXXX（产产品经理理是也），这这个产品品应该这这样做才才行，我我的一个个客户就就是这么么要求的的。XXXX：这这个需求求我知道道，但是是我得整整体考虑虑，因为为这个需需求要去去实现确确实挺需需要时间间的，我我得看看看这个需需求的量量有多少少。销售售人员：这个我我不管，但但是这个个客户可可是咱们们的老客客户了，你你不怕得得罪，我我可怕，你你好好考考虑一下下。XXXX：！x#￥%。因为通常常来说，每每个销售售人员手手里都会会维持着着某几个个公司的的客户，在在他们眼眼里，这这些客户户就是他他们的衣衣食父母母，根本本得罪不不起，于于是，为为了维持持他们个个人的收收益，他他们会把把客户

24、提提出的各各种需求求强加给给产品经经理，让让产品经经理必须须要去做做，这就就让产品品经理很很是为难难。 去做吧，这这个需求求可能只只是一个个客户提提出来的的，不具具有代笔笔性，不不去做吧吧，销售售那边不不断的给给你施加加压力，那那么，应应该如何何处理呢呢？ 我个人的的做法是是“将计计就计”，我我通常会会这样来来回答他他。 销售人人员：XXXX（产产品经理理是也），这这个产品品应该这这样做才才行，我我的一个个客户就就是这么么要求的的。XXXX：这这个需求求我知道道，但是是我得整整体考虑虑，因为为这个需需求要去去实现确确实挺需需要时间间的，我我得看看看这个需需求的量量有多少少。销售售人员：这个我我

25、不管，但但是这个个客户可可是咱们们的老客客户了，你你不怕得得罪，我我可怕，你你好好考考虑一下下。XXX：这个没没问题，你你看，我我这里有有好多需需求了（拿拿出需求求矩阵表表给他看看），都都是咱们们的客户户提的，还还都是大大客户，每每个需求求我都不不能忽视视，这样样吧，你你这个需需求我记记录下来来了，具具体做那那一个，一一是我要要进行评评估，二二是必须须符合咱咱们产品品的计划划，不过过你可以以放心，你你提的这这个需求求我会优优先考虑虑的。面对这种种情况，如如果你直直接说“做做”或者者“不做做”都是是不行的的，最合合适的方方法就是是也站在在销售人人员的对对待客户户的角度度上去说说，说的的时候需需要

26、注意意几点： 1）客户户的需求求我们一一定会关关注，这这是前提提，如果果你只从从产品经经理的角角度来说说，就容容易形成成对立。 2）客户户需求的的满足不不能脱离离公司的的计划，这这是条件件，销售售人员是是不敢否否认说公公司的产产品计划划有问题题的，至至少当面面不敢。 3）客户户需求的的满足我我尽量去去考虑，但但是要有有优先，这这是结果果，不直直接去说说结果是是什么，这这里要注注意，产产品经理理千万不不要向销销售承诺诺什么，销销售就是是记性好好，呵呵呵，尽量量给他一一个看起起来是倾倾向于他他的结果果就可以以了。 2、不切切实际型型这类情况况主要存存在于BBD部门门多一些些，因为为BD主主要是和和

27、外界公公司进行行合作，通通常会根根据合作作情况来来要求产产品部门门设计对对应的产产品，在在这种情情况下，因因为他们们要受到到来自于于公司合合作业绩绩的压力力，因此此，他们们最主要要的想法法就是尽尽快把合合作搞定定，再加加上他们们对产品品和技术术通常不不了解，因因此，他他们会要要求产品品经理在在他们期期望的时时间内完完成合作作产品的的开发，而而这种时时间通常常是不切切实际的的。 BD：XXXX（产品品经理是是也），咱咱们和XXXX公公司进行行了合作作，咱们们得提供供一个XXXX平平台给对对方，对对方才能能做，你你看，这这是对方方提出的的需求，55天内能能做完吗吗？loookiingXXXX：这个

28、产产品做起起来很麻麻烦的，55天肯定定做不完完了，要要不你去去和对方方说一下下，我估估计至少少得100天。BBD：这这怎么可可以呢，我我都答应应对方了了，要是是做不完完，可耽耽误事情情了，谁谁来负责责呢？XXX：！x#￥%从对话中中感觉到到似乎BBD的工工作热情情有多么么强烈，我我们作为为产品经经理，面面对合作作一定是是要全力力支持的的，是的的，这点点没错，但但是全力力支持并并不代表表着不切切实际，毕毕竟公司司的产品品是在按按计划在在走，插插入一个个合作产产品，一要上上报高层层，二要要调整产产品计划划，虽然然或许就就是一个个几天的的工作，但但绝对不不能说做做就做，如如果是这这样的话话，你就就会

29、被BBD牵着着鼻子走走了。 面对这种种情况，我我个人的的方法是是“反客客为主”，我我会这样样来沟通通。 BD：XXXX（产品品经理是是也），咱咱们和XXXX公公司进行行了合作作，咱们们得提供供一个XXXX平平台给对对方，对对方才能能做，你你看，这这是对方方提出的的需求，55天内能能做完吗吗？loookiingXXXX：这个产产品做起起来很麻麻烦的，55天肯定定做不完完了，要要不你去去和对方方说一下下，我估估计至少少得100天。BBD：这这怎么可可以呢，我我都答应应对方了了，要是是做不完完，可耽耽误事情情了，谁谁来负责责呢？XXX：5天的的时间是是肯定不不行的，我我想你可可能只看看到了产产品的实

30、实现周期期，但是是，我这这里需要要上报领领导，需需要调整整计划，需需要和技技术部门门沟通确确定人员员，这些些都是要要花时间间的，110天的的时间应应该差不不多，要要不这样样吧，你你把他们们负责任任的联系系方式告告诉我，我我来和他他们沟通通，说明明一下情情况，毕毕竟双方方都是为为了合作作成功，谁谁也不愿愿意拿一一个有风风险的产产品出来来，对吧吧？这样说有有几个出出发点需需要注意意： 1）产品品部是非非常支持持合作的的，也会会尽力协协助。 2）把产产品开发发的流程程和规范范说清楚楚，我们们不能违违反公司司制度。 3）委婉婉地说明明如果只只有5天天时间的的话，可可能出来来的产品品会风险险非常大大，不

31、利利于BDD人员进进一步合合作。 4）如果果BD认认为自身身无法说说明情况况，产品品经理应应该主动动去进行行合作沟沟通。 这就是反反客为主主，要把把合作沟沟通的主主动权拿拿过来，因因为据我我观察，通通常合作作进入到到产品沟沟通的时时候，对对方也通通常会是是产品经经理在负负责（当当然了，前前提是对对方公司司有产品品负责人人员），两两个产品品经理进进行沟通通，总是是能谈到到一块的的，也容容易达成成一致。 毕竟BDD的根本本目的是是促成合合作，而而不是拿拿一个有有风险的的合作产产品出去去，孰轻轻孰重，你你只要告告诉他，他他会明白白的，也也会理解解的，还还有一种种情况是是BD本本身对产产品和技技术不懂

32、懂，如果果坚持让让他进行行产品细细节的沟沟通，他他会有畏畏惧感，因因此，如如果出现现这种情情况，产产品经理理一定要要主动站站出来，拿拿到接力力棒。 3、产品品无知型型以上的两两种情况况都谈到到了通常常BD和和销售对对产品或或者技术术都不是是很懂，尤尤其是在在销售团团队中更更为明显显，这种种对产品品的不熟熟悉就容容易造成成他们只只看到产产品表层层的东西西，认为为产品其其实就是是那么简简单，通通常会出出现以下下情况。 销售：XXXX（产品品经理是是也），这这个产品品的XXXX功能能我觉的的不能这这样做，应应该那样样做！XXXX：我和你你说一下下，之所所以不那那样做，是是因为XXXX、XXXX实实现

33、起来来比较困困难，挺挺花时间间的。销销售：有有那么困困难吗，我我看很简简单呀，不不就是加加个按钮钮和文本本框吗？XXX：！x#￥%当他们只只看到表表象的时时候，他他们会认认为任何何产品都都是简单单的，我我们经常常听到他他们会说说“不就就是加一一个文本本框吗？”、“不不就是改改一下文文字位置置吗？”、“不不就是修修改一下下背景吗吗？”，在在他们看看来，这这产品好好像就是是用纸往往出画了了，想怎怎么花就就怎么花花，根本本想不到到前台的的一次改改动几乎乎都要涉涉及到后后台的修修改，他他们认为为一分钟钟就能搞搞定一个个修改，几几天就能能做出一一个功能能，一个个月就能能做成一一个产品品。 面对这种种情况

34、，我我通常的的方法是是“抛砖砖引玉”，我我会这样样说。 销售：XXXX（产品品经理是是也），这这个产品品的XXXX功能能我觉的的不能这这样做，应应该那样样做！XXXX：我和你你说一下下，之所所以不那那样做，是是因为XXXX、XXXX实实现起来来比较困困难，挺挺花时间间的。销销售：有有那么困困难吗，我我看很简简单呀，不不就是加加个按钮钮和文本本框吗？XXXX：是呀呀，在前前台看起起来就是是加一个个文本框框和按钮钮，但是是需要技技术需要要在后台台做很多多改动的的，要不不这样，我我把这个个模块的的负责人人叫过来来，咱们们一块讨讨论一下下，你就就知道是是怎么回回事了。销售：！x#￥%记住，遇遇到这种种

35、情况，产产品经理理千万不不要也犯犯技术团团队中的的问题，就就是“谆谆谆教导导”，产产品经理理在这个个时候没没有教育育人的义义务，面面对这种种无知的的疑问，大大可不必必多说，只只需要简简单说明明一下原原因即可可，如果果对方还还是不依依不饶，那那你把直直接的技技术人员员叫过来来和他解解释，我我相信，十十有八个个技术人人员是没没功夫搭搭理他的的，产品品经理直直接和销销售人员员接口，技技术人员员可没这这工作职职责。 这个时候候事情就就简单了了，不是是我不给给你解释释，是产产品经理理我也不不是技术术专家，但但是技术术人员又又不想和和你说，我我也没办办法，IIAMM SOORRYY！ 你只需要要把这块块“

36、砖”抛出出去就行行了，至至于是否否会有什什么样的的“玉”回回来，就就和你无无关了。 4、极度度自信型型极度自信信就是自自负，这这种情况况尤其存存在于有有一些技技术背景景或者懂懂一些行行业技术术和产品品知识的的销售或或者BDD身上，就就是因为为他们懂懂一些这这方面的的知识，并并且又认认为自己己是市场场端的，认认为自己己是全能能型的，因因此，总总喜欢在在你面前前指手画画脚，你你去和他他说需求求，他会会告诉你你“我天天天泡在在市场里里，我不不比你了了解客户户”，如如果你说说某个功功能需要要花多长长时间，他他会告诉诉你“我我也懂，我我知道怎怎么做，根根本用不不了这么么长时间间”。 面对这种种情况，还还

37、真不好好交流，我我个人的的方法就就是“笑笑里藏刀刀”，方方法很简简单，只只要拿出出你手里里的“刀刀”就可可以了，把把刀有两两类： 1）如果果和你争争需求，那那好，拿拿出你的的需求求矩阵表表给他他看，就就算他了了解的需需求再多多，但也也是杂乱乱无章，并并且好多多都是他他心里主主观的，你你把这张张表给他他看，他他必然是是无话可可说。 2）如果果和你争争功能实实现，那那好，把把第三种种方法发发挥一下下，告诉诉技术人人员，有有市场的的XXXX人对你你的实现现方式和和时间产产生了疑疑问，他他可能会会有更好好的方法法，希望望和你沟沟通一下下，大家家也知道道技术人人员都是是追求完完美的，他他们评估估出来的的

38、方案在在他们心心目中肯肯定是最最好的，一一旦受到到质疑，他他们会不不惜精力力去和你你争论的的，又何何况是一一个市场场人员。 最后还还是做个个小结： 第一种种：客户户压制型型，采用用“将计计就计”的的方法； 第二种种：不切切实际型型，采用用“反客客为主”的的方法； 第三种种：产品品无知型型，采用用“抛砖砖引玉”的的方法； 第四种种：极度度自信型型，采用用“笑里里藏刀”的的方法。其实，说说来说去去，无论论是技术术团队，还还是市场场团队，之之所以出出现这种种情况，我我认为有有主要有有两点原原因： 1、各自自关注的的焦点不不一样，市市场可能能更关注注的是“卖卖点”和和“噱头头”，因因此，他他们会提提许

39、多有有助于产产品销售售，但是是却会影影响产品品计划的的想法出出来，而而技术可可能更关关注的是是“实现现”和“完完美”，因因此，他他们会提提许多好好的实现现方法出出来，而而忽视产产品的整整体进度度。 2、产品品管理不不够规范范造成的的，许多多公司并并没有一一个规范范的产品品管理制制度，不不同阶段段什么人人参与，应应该负什什么责任任，应该该出什么么成果，都都没有明明确说明明，或者者说的是是模模糊糊糊，这这样，就就容易造造成部门门之间撞撞车，让让产品经经理很难难控制好好产品进进度，不不得不去去面对撞撞车后的的事故处处理，例例如市场场部门越越过产品品经理直直接向技技术提需需求，行行为上是是好的，但但结

40、果却却很糟。 另外还有有一个原原因就不不仅仅是是存在于于产品管管理上了了，而是是在中国国企业常常见的“办办公室政政治”，怕怕的就是是这个，拉拉帮结派派，强势势部门的的影响，不不但把产产品陷入入到了一一个危险险之中，而而且使公公司的大大量资源源被白白白消耗掉掉了。 评论列表表 回应应 220100-7-21 一三:12:56产品经理理要懂得得心理学学！ 回应应 220100-6-12 17:00:06产品经理理沟通能能力要是是第一的的。 回应应 220100-2-22 9:229:114学习了！谢谢谢！个人人觉得产产品经理理至少应应该在一一个领域域是有一一定权威威的，要要么是在在市场，要要么是在

41、在技术部部分，对对于自己己不熟悉悉的领域域就需要要很强的的沟通能能力了。 回应应 220100-1-21 11:11:02产品经理理的主要要工作就就是沟通通和协调调，所以以沟通技技巧很重重要，不不能被人人牵着鼻鼻子走，也也不能太太强势伤伤了大家家的和气气，学之之用之 回应应 220099-4-2 一一三:449:559归结为一一计：请请君入瓮瓮 回应应 220099-3-一八 一五:01:37我们公司司的产品品是采用用互联网网销售模模式，和和市场人人员交流流一般不不会出现现这种问问题，呵呵呵 回应应 220099-2-10 17:一三:45归根结底底还是要要本着解解决问题题的目的的去沟通通 回

42、应应 220088-122-299 100:344:466其实最重重要的一一点就是是，不要要直接拒拒绝，而而是想办办法顺着着对方的的意见，引引君入瓮瓮。 回应应 220088-122-288 一五五:533:122具体的市市场运作作中，很很难，市市场经理理的要求求不可能能全部都都达到，产产品经理理的沟通通能力需需要很强强 窗体底端端如何与不不同类型型的客户户进行沟沟通【摘要】我们做产品经理的，所有工作的现实目的无非就是把产品推给我们的目标客户，然后想尽办法让客户接受我们的产品并且付费，当然最好是长期付费了。 但是，我我们在这这个最终终的交换换过程中中会遇到到各种各各样的客客户，那那么，面面对不

43、同同类型的的客户，我我们都应应该采用用什么样样的策略略来实现现这个目目的呢，通通过这些些年我个个人的工工作经历历，我归归纳出四四种客户户类型以以及他们们的特点点，希望望对大家家的工作作有所帮帮助。 1、强硬硬固执型型： 先来来看一个个案例： PM：你好，通通过和您您的几次次沟通，我我很高兴兴您能够够接受我我们的产产品，今今天再次次拜访您您，就是是想和您您确认一一下价格格方面的的事情，我我方的报报价是XXXXXX元。 客客户：你你说的这这个价格格我感觉觉有些高高了，我我想你也也知道，我我们不会会只考虑虑你们一一家的，我我也和其其他一些些厂商接接触过，他他们的报报价都要要比你们们低不少少，我觉觉的

44、你们们的价格格有些高高了。 PPM：您您说的这这些我们们都非常常清楚，虽虽然我们们的价格格要比其其他厂商商的高一一些，但但是这也也是因为为我们在在这类产产品中是是全国第第一的，无无论是从从质量还还是服务务上，我我们都要要比其他他竞争对对手做的的好的多多，虽然然我们的的价格高高一些，但但是我想想您也希希望能够够卖一个个性价比比高的产产品，单单单从价价格因素素来考虑虑的话，可可能会有有很大的的风险在在里面 客客户（打打断你的的谈话）：不用说说这么多多，我就就是认为为你报的的价格太太高了，如如果你能能把价格格将到XXXXXX元，我我觉的我我们是可可以接受受的，质质量，服服务这些些东西，你你当然会会说

45、你们们的好了了。 PPM：我我觉得您您可以再再考虑一一下，谁谁不希望望买个好好一些的的产品呢呢，再说说了，客户户（再次次打断你你的谈话话）：我我的底线线就是这这个价格格，你也也考虑一一下，如如果你认认为不合合适的话话，那我我也没有有办法，只只能期待待下一次次合作了了。 这类客客户有几几个特点点： 11）自信信：对于于自己评评估出来来的价格格非常有有信心，他他们会认认为你报报的价格格是虚高高，就是是想多挣挣他的钱钱，因此此，他会会对你的的报价很很不满，而而对他的的价格相相当自信信，认为为这个价价就是最最合理的的价格。 2）坚决：对于讨价还价，或许他有一点心理准备，但是往往不会给你机会，因为他会坚

46、决捍卫自己的心理价格，丝毫不给你进一步商量的余地。 3）强硬：对于你提出的价格高的原因，他会嗤之以鼻，认为那都是你的说词而已，因此，他其实对于你的解释是没有一点兴趣的，并且有时候会非常不礼貌的结束一次交流。 4）压价：这类客户往往会搬出你的竞争对手的价格来压你，其实你要比客户更了解竞争对手，但是在这种场合，我们都知道，去直接反驳客户的观点肯定是谈判之大忌，如果不去反驳，往往又会让客户自以为自己是对的，而进一步使你自己陷于不利的局面。 以上举的价格谈判仅仅是一个例子，其实，我们要面对的这类客户可能会在产品的任何一个方面持有这种态度，那么，我们又该如何面对呢？ 对于这类客户，我或许会这样去做。 1）适可而止：如果客户在整个谈判过程中，对你的提议始终是持有这种态度，那么，我想或许这个客户其实并没有确定就是要购买你的产品，而仅仅是通过打压这类产品的不同厂商而最终使自己得利？tiank，因此，如果你分析出是这种原因，那么，我认为你应该到此为止了，对于这样的客户或许并没有太多的意义去争取。 2）有理有据：如果这类客户不是处于以上的原因，而是就是想用一个他认为合理的价格购买你的产品，那么，这个时候你就需要摆出一些能够支撑你价格的依据出来，千万不要空谈什么质量，服