成功经理人专项培训1489.docx

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1、目 录录讲师介绍绍2课程表33第一章传传统经理理人的迷迷思4第二章领领导智商商（Leeadeershhip IQ）18第一节 更好好、更快快、更省省18第二节 如何何成为引引爆专家家24第三节 群体体中的个个别差异异26第三章领领导情商商（Exxecuutivve EEQ）30第一节 绪论论：领导导能力的的剧变330第二节 职场场内的情情绪当时和和现在332第三节 管理理智商如如何运作作36第四节 管理理智商的的十项特特质388第四章企企业文化化42第一节 组织织文化的的构造及及形成442第二节 组织织文化的的传播及及学习447讲师 介介 绍 - 余世世维 博博士学历：美美国佛州州诺瓦大大学公

2、共共决策博博士美国哈佛佛大学企企业管理理博士后后研究英国牛津津大学国国际经济济博士后后研究经历：日日本航空空公司台台湾地区区副总经经理美爽爽化化妆品公公司驻美美副总经经理泰华土地地开发公公司（泰泰国工业业区）总总经理现任：谊谊联企业业股份有有限公司司副总经经理总禄企业业公司董董事高立国际际开发公公司常务务董事全统旅游游娱乐公公司（青青岛）监监察人上海优仕仕企业管管理咨询询有限公公司首席席顾问与与培训讲讲师高雄科学学技术大大学教授授余世维先先生在校校期间主主修个体体与总体体经济学学、货币币金融、生产与与行销管管理、组组织行为为研究、社会现现象与社社会心理理学。在在其职业业生涯中中曾负责责过公司司

3、管理、项目工工程、金金融体系系等领域域。余先生学学识广博博、经验验丰厚、他的演演讲“寓观念念于谈笑笑间，蕴蕴哲理于于诙谐中中”，风格格生动、幽默，深深入浅出出。对学学员具极极大的吸吸引力和和感悟力力。他为日本本航空、日立电电视、大大立伊势势丹、统统一、安安泰保险险、德国国莱茵、紫江集集团、33M、飞飞利浦、柯达、朗讯、西门子子、ABBB、贝贝尔、史史克、华华瑞制药药、立达达制药、罗氏制制药、日日本第一一制药、日本油油墨、三三得利、金光纸纸业等公公司做过过企业文文化、领领导的魅魅力、廿廿一世纪纪成功经经理人、问题的的分析与与决策的的制定、决策陷陷阱与反反面思考考、情商商与冲突突管理、品质提提升与

4、品品质创意意、经销销通路的的策略管管理、航航空运输输产业的的市场分分析、主主管的管管理技巧巧、市场场竞争策策略与策策略的选选择、市市场管理理、客户户信用管管理及如如何防止止呆帐的的发生、员工绩绩效评估估与考核核作业、有效的的时间管管理、建建设高效效团队、如何有有效地参参与和主主持会议议、预测测、预算算与成本本控制、通过客客户服务务建立忠忠诚客户户关系等等课程。余先生的的授课案案例丰富富，并提提供多种种实用的的解决问问题之工工具及技技巧；并并以其独独到之哲哲学观念念使学员员学会以以不变应应万变之之正确理理念，深深受学员员欢迎。课程表日期时间第一天日期时间第二天09000&10300w 传传统经理

5、理人的迷迷思09000&10300w 管理逆逆商（一一）10300%10455休息10300%10455休息10455&12300w 领领导智商商10455&12300w 管理逆逆商（二二）1230013300午餐1230013300午餐13300&15000w 领领导情商商（一）13300&15000w 健健康的经经理人15000%15155休息15000%15155休息15155&17000w 领领导情商商（二）15155&17000w 成成功经理理人：跨跨跃鸿沟沟第一章传统经理理人的迷迷思美国的企企管顾问问师威廉廉葛诗礼礼，于十十几年前前，在亚亚洲基金金会与全全国职业业训练金金监理会会的

6、赞助助之下，完完成了一一本名叫叫为中中国经理理把脉的的研究报报告。在该篇报报告中，葛葛诗礼毫毫不客气气地指出出台湾经经理人常常犯的三三十六项项错误，这这些错误误是：一、 授授权不够够二、 权权责不明明三、 多多头马车车四、 踢踢皮球推卸卸责任五、 死死爱面子子六、 不不能容忍忍部属的的错误七、 把把建议当当作是批批判八、 自自认样样样都比部部属行九、 喜喜欢制造造派系的的斗争十、 喜喜欢用听听话而无无主见的的人十一、 用人人重视忠忠心忽视视能力十二、 霸占占部属的的创见十三、 墨守守成规、拒绝改改变十四、 把部部属看成成是低一一等的人人十五、 没给给部属宣宣泄情绪绪的机会会十六、 对部部属的好

7、好坏绝口口不提十七、 缺乏乏合理的的绩效评评估制度度十八、 想法法与观念念既陈旧旧又保守守十九、 对事事务的看看法失之之主观二十、 以假平平等对待待卓越的的部属二十一、 只会会采用专专制方式式的领导导二十二、 把人人当做机机器二十三、 误认认金钱与与地位是是万能二十四、 把失失败归之之于制度度的限制制二十五、 要求求员工受受训，自自己却不不进修二十六、 抗拒拒改革，老老是用鞭鞭子与刀刀剑二十七、 把控控制视作作一种惩惩罚二十八、 工作作没有计计划二十九、 不能能有效利利用时间间三十、 无法掌掌握重点点与例外外原则三十一、 治标标而不治治本三十二、 把意意见与事事实混为为一谈三十三、 只爱爱听部

8、属属报喜讯讯三十四、 中文文在沟通通上带来来的错误误三十五、 把年年龄当做做能力的的指标三十六、 误认认一流的的工程师师就是一一流的厂厂长葛诗礼所所列举的的上述三三十六个个错误，虽虽然已经经过了十十几年，仍仍然还有有很高的的参考价价值。此外，有有识之士士也曾指指出工商商业的十十大病态态，它们们是：一、缺乏乏专业人人才二、欠缺缺新式的的生产方方法和技技术三、不知知合理使使用电脑脑四、缺乏乏完整的的资讯资资料五、卫星星工厂水水准参差差不齐六、非经经济生产产型态的的小厂太太多七、会计计制度不不健全八、自有有资金偏偏低九、行销销通路掌掌握在外外商手中中十、法律律常识不不足这十大病病态，也也是一针针见血

9、，切切中企业业界的弊弊端。最近，美美国的名名管理顾顾问史蒂蒂芬布朗，以以他十五五年的工工作经验验，完成成了一本本剖析美美国经理理人的大大作经理理人常犯犯的133个错误误，虽虽然书中中讨论的的都是美美国企业业的情况况，可是是对国内内的经理理人亦可可收“他山之之石，可可以攻玉玉”之效。我们深信信，不犯犯任何错错误的人人，也必必定是一一无所成成的人。不论是是葛诗礼礼所列举举的三十十六项错错误，或或是赵耀耀东所指指出的十十大病态态，还是是史蒂芬芬所谈的的十三个个常犯错错误，都都是我们们可贵的的检讨与与反省的的指标。对于中外外专家的的诤谏之之言，我我们应当当好好的的珍惜它它，因为为这些“诤言”就像一一面

10、无情情的镜子子，会使使我们勇勇敢地面面对自己己，并从从错误之之中学到到宝贵的的教训与与经验，使使自己逐逐步成为为一位成成功而又又有效的的经理人人。拒绝绝承担个个人责任任如果你望望公司一一眼，不不喜欢那那些工作作人员，别别责怪他他们，过过错在你你自己身身上；如如果你不不喜欢你你的业绩绩，观察察一下你你自己，别别光是观观察市场场。首先我们们应该观观察一下下业务的的成功情情况。它它由哪些些基本元元素构成成？它的的真正关关键为何何？以下五个个元素对对任何机机构的成成功都极极具重要要性：1一种种特质或或独特的的产品2适当当的时间间3足够够的资本本4人力力资源5有效效的管理理不过要是是你缺少少第五种种元素

11、，你你也不会会有前四四种。为为什么？观察一一下最后后一种元元素对前前四种造造成的影影响：缺缺乏有效效的管理理，产品品的特性性以及引引入市场场的时机机都不可可能做出出正确的的决定；缺乏适适当管理理，就难难以获得得足够的的资本，更更谈不上上维持；最重要要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。一家美国国大公司司的一位位高级主主管说：“把我的的资产全全部拿走走，可是是把组织织留给我我，五年年之内我我就能使使一切恢恢复旧观观。”企业的的成功绝绝非出于于幸运的

12、的偶然；它建立立在实实实在在的的努力，即即时反应应的管理理，而且且以同样样的方式式使它维维持下去去。你不不妨说，管管理就是是成功之之钥。在企业中中，任何何事都起起于管理理，止于于管理。为了有有效地工工作，管管理必须须责任分分明。哈哈瑞杜鲁门门当美国国总统的的时候，他他在椭圆圆办公室室挂了一一个牌子子：“责任止止于此处处”。每位位经理应应该接受受这句座座右铭。如果你望望公司一一眼，不不喜欢那那些工作作人员，别别责怪他他们，过过错在你你自己身身上；如如果你不不喜欢你你的业绩绩，观察察一下你你自己，别别光是观观察市场场；如果果你不喜喜欢你的的利润率率，别怪怪通货膨膨胀，好好好看一一下你是是怎么经经营

13、的。责任一一定要随随着管理理而停止止推诿。如果你你不使它它停止，迟迟早它会会把你推推掉。有有效的管管理者，会会为事情情的结果果负起个个人的责责任。当管理阶阶层发现现本身出出了问题题，而且且危机信信号已开开始闪动动，我们们常会跟跟经理说说：“哎，我我的办公公室不一一样我的管管区不一一样。”事实上，没没有任何何办公室室或管区区“不一样样”。当一一位经理理说这种种话，他他可能在在开自己己玩笑，但但是唬不不了其他他人，他他实际的的意义是是：“喂，别别拿你评评估别人人的标准准来评估估我。别别以你判判断别人人的基础础来判断断我。要要是你这这么做，我我势必会会失败。不过只只要你一一直接受受我的管管区不一一样

14、这个个说法，那那就是管管区的失失败，我我一点责责任都没没有。”未能能启发工工作人员员很多人对对待员工工就像对对待牲口口一样，也也因此，员员工的反反应就变变得和牲牲口一样样。想到到一个老老的限制制一直存存在着，他他们就不不打算逾逾越它。管理有一一项主要要目的：使企业业经历时时间、人人员的变变动及离离开仍能能持续下下去。一一个管理理良善的的企业，经经过好几几代的员员工，以以及任何何一位经经理人或或暂时或或永久的的离开，仍仍能继续续成功地地运作下下去。这这表示在在你外出出吃午餐餐、听专专题演讲讲、出差差、度假假或短期期间生病病时，你你监督下下的作业业应该成成功地发发生功能能。在另另一方面面，你因因为

15、调职职、退休休、健康康欠佳，甚甚至死亡亡，这种种永久性性的离职职也不应应该使公公司瘫痪痪。如果果它会，那那表示你你没有善善尽当经经理的责责任。每回我为为一群经经理人举举行讲习习，我就就利用各各节休息息时间提提出三次次测验，考考察每位位经理人人的效力力。那些些一定要要趁午餐餐或两次次喝咖啡啡的时间间打电话话回办公公室的经经理人无无法通过过我的测测验，因因为任何何优秀的的经理人人都能离离开办公公室一整整天，不不会引发发混乱。有很多经经理用不不着打电电话回办办公室，但但还是这这么做，这这一直令令我惊讶讶不已。我们都都知道，如如果一个个问题相相当严重重，确实实需要经经理拨出出时间，办办公室那那边自然然

16、会有人人与他联联络。不不过我们们实在很很难苟同同经理人人打电话话的理由由：他们们需要感感觉处处处少不了了他们。我们很少少有人真真正了解解那种欲欲望会强强烈到什什么程度度。大部部分人会会进入管管理阶层层，是因因为我们们有能力力解决问问题。我我们解决决得愈多多，依赖赖我们的的人也愈愈多，而而我们从从解决问问题所得得到的满满足感就就愈强。问题愈愈小和愈愈单纯，我我们解决决得愈快快，使我我们同时时由成就就与依赖赖之中得得到满足足感。你是否听听说过，孩孩子已经经嫁人或或上大学学，当母母亲的仍仍难以割割舍他们们？这种种情况极极类似于于经理人人缺乏个个人安全全感，因因而建立立别人对对他的依依赖。毫无疑问问，

17、有些些问题经经理人应应该亲自自解决。它们属属于特殊殊的一类类，那种种困难没没人能预预先料到到。不过过否定属属下能凭凭经验解解决他本本身的例例行问题题，就等等于否定定他成长长的机会会，结果果是你使使他失望望。当你你离开一一两天，在在十点半半时打电电话回办办公室，要要是你说说：“没有我我在那边边监督你你们，我我相信你你们撑两两个钟头头不出问问题都没没办法。”员工很很快就会会把他们们自己看看得很低低，同时时也会瞧瞧不起你你。只重重结果，忽忽视思想想你无法光光凭数字字来管理理员工，当当经理人人对人性性的因素素了解增增加，而而且有效效地对应应员工的的心情、恐惧以以及盘旋旋在他们们心中的的阴影，他他们的生

18、生产力才才会增加加。工作人员员的表现现不一致致是很明明显的事事，有的的人生产产力就是是比别人人高。不不管是什什么企业业活动场场所：打打字中心心，资料料处理部部门，一一个销售售据点，或或医院内内的护理理部门，总总会有些些生产力力比别人人强的人人。在我们较较易追踪踪结果的的区域，这这种情况况尤其明明显，比比方说销销售，经经理人每每天都能能注意到到这种差差别。同同一城市市内的每每一销售售据点都都有两批批推销人人员，他他们向基基本上相相同的顾顾客推销销相同的的产品或或服务，有有一批推推销员的的成交额额就是比比另一批批多。我我觉得在在我们职职业生涯涯的某个个时间，几几乎所有有管理者者都会对对此现象象感到

19、烦烦恼，甚甚至觉得得有些神神秘。观察一下下自己的的员工并并且问：“差别在在哪里？”我们会会发现：表现较较优的人人容貌不不见得比比别人强强，他们们也不一一定更聪聪明；在在表面上上他们工工作也未未必更卖卖力。对这个问问题已有有几千本本书问世世，但我我坚信，有有人成功功而其他他人失败败，其中中并无了了不起的的神秘可可言。成成功者与与不成功功者之间间的差别别，就在在于成功功者已发发展出做做事的习习惯，而而不成功功的人则则否。毫毫无疑问问的，很很多因素素影响成成功，但但大多数数人领袖袖群伦的的基本理理由是他他们工作作干得好好。一个人的的成功与与失败当当然是以以他的工工作习惯惯为基础础，很多多管理者者多年

20、以以前就分分辨出这这一点。不过工工作习惯惯只是冰冰山的一一角，根根据了解解，增加加生产力力的挑战战才是工工作习惯惯的根本本，由此此才能解解释人们们为何以以及如何何去发展展工作习习惯。加入入错误的的人群当一位经经理人把把高级管管理层称称之为“他们”，他在在心中与与管理单单位不会会有亲和和感，也也不会认认为自己己是管理理阶层的的一份子子，因此此他破坏坏了员工工与公司司其他部部门之间间的团结结。当告诉你你别加入入错误的的人群时时，并不不是指企企业的不不光明手手段，而而是在谈谈如何鼓鼓励正当当的态度度，下面面做详细细解释。当你在为为各式各各样公司司服务时时，必须须学会去去注意某某些危险险信号。有些字字

21、眼或词词句使我我们知道道一位经经理人的的处境有有多危险险。应特特别注意意代名词词的使用用，因为为在谈到到你公司司的任何何部分时时，只有有一个代代名词应应该使用用：我们们。一家大企企业的管管理阶层层曾表示示需要一一项广泛泛的效率率分析。公司总总裁、几几位重要要首长和和我与各各生产线线经理会会谈。大大家都表表示，就就最近的的改革而而言，很很多员工工似乎不不晓得该该把注意意力放在在何处，以以及如何何适当地地分析他他们的工工作程序序。经过过一些时时间的努努力，我我们产生生一种工工具，可可用于追追踪工作作流程和和最具生生产力的的活动。散会前前每个人人都同意意，这个个新系统统能发挥挥效果。书面文件件很快就

22、就复印出出来，各各部门的的经理也也分头召召集他们们的属下下开会。我有一一个机会会注意到到有位经经理把那那项分析析解释给给他的工工作人员员听，但但他没察察觉我也也在场。他走到到大办公公室的前前面，扬扬起手中中的文件件说：“我才进进城去参参加过他们的的会议，如如果我们们一定要要把我们的的时间耗耗在开会会上，我我不知道道他们指望我们怎么把把工作做做好。不不管怎么么说，把把这些填填好，明明天上午午交到我我桌上。”此时我知知道这家家公司染染上了“代名词词病”，而且且那位经经理是致致命病菌菌的主要要带原者者。如果你听听到自己己或某些些经理使使用“他们”这个代代名词，警警告信号号应该开开始闪动动。非常常仔细

23、的的聆听才才会得知知这个人人指的是是谁。“他们”是谁？在一个个机构不不应该有有“他们”存在要是有有的话，那那必须是是受你管管理的人人。当一位经经理人把把高级管管理阶层层称之为为“他们”，他在在心中不不会与管管理单位位有亲和和感，也也不认为为自己是是管理阶阶层的一一份子；因此他他破坏了了员工与与公司其其他部分分之间的的团结。他的管管理失败败。而且且更重要要的是，他他也愧对对他的属属下。他他们都成成为代名名词病的的受害者者。“一视同同仁”的管理理方式一把钥匙匙只能开开一道锁锁，同样样的道理理，换一一种技巧巧也许可可以使员员工产生生你期望望的反应应。一种种技巧对对第一个个人很有有效，换换到第二二个人

24、身身上可能能就失去去效用。一位经理理人如果果企图只只使用一一种技巧巧管理手手下的每每一个人人，那他他最好有有失望的的心理准准备。他他绝对不不会成功功（而且且很可能能会自己己也奇怪怪为什么么不成功功）。成成功的经经理人把把握住属属下个性性中的基基本差异异，了解解他们的的能力与与弱点，并并且以个个别的方方式管理理他们。我们首先先观察问问题所在在。以下下是几个个经理容容易跌入入的陷阱阱，这是是因为他他们本身身有弱点点或缺乏乏知识。首先是“管理外外套”。这个个缺点源源自于经经理人对对自身地地位的观观点。他他经常会会受到管管理阶层层其他人人的教导导，说他他应该塑塑造某种种“适当的的”管理角角色。这这些人

25、早早上起床床，像穿穿上外套套一般将将自己纳纳入要扮扮演的角角色中。在某些些圈子里里，它可可能是冷冷漠的会会计师笑笑容，也也可能是是刻苦耐耐劳而且且亲切友友好的推推销态度度。在大大多数场场合有不不同的态态度存在在，这要要视阶级级而定。这种态度度与过度度强调阶阶级的方方式，对对公司的的害处超超过对它它的益处处。它经经常产生生反效果果，使工工作人员员觉得这这位经理理并不确确定他已已适任工工作。所所以需要要一切能能弄到的的装饰，使使他有能能力担任任那个角角色。其次是群群体管理理。很多多经理人人试图同同时与一一大群部部属打交交道，藉藉以避免免令他紧紧张的个个人接触触。这种种笨拙的的方法可可以化为为很多形

26、形式。忘了了公司的的命脉：利润那些一下下子就否否定他们们与利润润之间有有密切关关系的人人经常发发现，一一旦碰上上公司的的艰困时时期，他他们的预预算总是是最先被被削减，这这件事一一点都不不奇怪。管理有个个主要目目的：使使企业持持续下去去。这毫毫无疑问问，但要要以何种种方法呢呢？以下下这个故故事可以以提供答答案。有一天，一一家公司司的总裁裁在城中中一家餐餐厅吃午午饭。饭饭吃到一一半，他他发觉有有四个熟熟悉的声声音由隔隔壁的厢厢房传出出。那些些人的讨讨论相当当热烈，他他忍不住住偷听。他听出出手下的的每位高高级主管管都得意意地谈起起他的部部门。总总生产工工程师说说：“没人能能跟我比比。对一一家公司司的

27、成功功，贡献献最大的的部门就就是生产产部门。如果你你们没有有像样的的产品，那那等于什什么也没没有。”销售经理理抢着说说：“错了！世界上上最好的的产品一一点用都都没有，除除非你有有强大的的销售部部门把它它卖出去去。”主管公司司内部及及公共关关系的副副总裁也也有意见见：“如果公公司内外外的你们们没有良良好的形形象，惨惨败是绝绝对的。没人会会向一家家他不信信任的公公司买产产品。”“我认为为你们的的观点都都太狭窄窄了，”主管人人力资源源的副总总裁展开开攻击：“我们都都知道公公司的力力量在于于它的员员工。去去掉强有有力而且且工作意意愿高的的员工，公公司立刻刻陷于停停顿。”四位雄心心勃勃的的年轻人人继续讨

28、讨论，为为他们的的部门力力争。直直到总裁裁吃完午午饭，他他们的讨讨论仍未未结束。他离开开餐厅时时顺便在在那间厢厢房门口口停一下下。“诸位，”他说：“我忍不不住听了了你们的的讨论，很很高兴你你们能为为自己的的部门感感到自傲傲，不过过我不能能不说，经经验告诉诉我，你你们没一一个说得得正确。在任何何公司里里，没有有哪个部部门能对对公司的的成败负负责。如如果你追追究到问问题的核核心，你你会发现现管理一一家成功功的公司司就像玩玩特技的的人维持持五个球球在空中中。其中中四个球球是白的的，一个个写着产品，另一一个写着着销售，第三三个写着着企业与与公共关关系，第四四个是员工。除了了这四个个白球，还还有一个个是

29、红球球，它上上头写的的是利润。在任任何时候候，玩特特技的人人一定要要记住：无论发发生什么么事，绝绝不能让让红球掉掉到地上上。”他的话绝绝对正确确。缺乏乏利润，公公司即使使有最佳佳的产品品，最高高的形象象，最乐乐于奉献献的员工工，以及及最引人人注目的的财务基基础，它它还是很很快就会会陷入困困境，而而且这种种困境转转眼之间间就会使使一家跻跻身“财星五五百大”的公司司化为乌乌有。只见见问题，不不看目标标当我们被被问题吸吸引住，忘忘了所欲欲达成的的目标时时，创造造力也跟跟着背弃弃我们。它会丧丧失，或或者至少少会逐渐渐枯竭，直直到我们们把注意意力移回回到目标标上为止止。小奥斯卡卡佛瑞比比是“古德曼曼西格

30、与与何根住住宅销售售公司”的总裁裁，他在在一段谈谈话中向向我描述述这个致致命错误误：“很多经经理人缺缺乏效率率的一个个主要原原因是：他们只只注意小小处。”当我问他他这话究究竟作何何解释，他他回答说说，他注注意到很很多经理理人，花花了百分分之九十十的时间间处理问问题，而而这些问问题对他他们生产产力只有有百分之之十的影影响。在在很多例例子中，他他们变得得对问题题非常专专注专注得得几乎已已忘掉他他们的目目标。当我主持持讲习会会时，常常有经理理人接近近我，希希望找个个单独谈谈话的机机会。我我伸长算算是有同同情心的的耳朵，结结果发现现极少有有人谈起起近程或或远程的的目标。他们几几乎一成成不变地地只注重重

31、问题，让让我觉得得奥斯卡卡的那番番话教人人不能不不相信，不不过卓越越的经理理人还是是需要一一些工具具去协助助他避免免这个缺缺点。几年前我我担任一一家公司司的顾问问，他们们已体认认出这个个管理上上的缺失失。为了了采取行行动，他他们企图图把“问题”这个字字眼从经经理人的的字典中中消除。那些主主管把“问题”改为“机会”。我参参加他们们的幕僚僚会议，听听到经理理们说：“我面对对一个机机会，解解决起来来有困难难。”我觉得得这话有有意义极极了。我们谈到到过分注注重问题题而忽视视了目标标，它的的相反情情况我们们称之为为“创造力力”。当我我们被问问题吸引引住，忘忘记了所所欲达成成的目标标时，创创造力也也跟着背

32、背弃我们们。它会会丧失，或或者至少少会逐渐渐枯竭，直直到我们们把注意意力移回回到目标标上为止止。不当当老板，只只做哥儿儿们如果在员员工面前前行动不不格外慎慎重，那那就表示示我们不不尊重他他们。要要是经理理人未能能尊重员员工，员员工显然然不会也也无法尊尊重经理理人。经常有经经理人希希望跟属属下称兄兄道弟一一阵子，第第二天来来上班又又管理他他们员工无无法接受受这种事事。这是是一个“二选一一”的情况况：好兄兄弟或经经理人之之间，你你只能选选择一样样。在此此情况中中，成功功的混合合体并不不存在。关于经理理人与员员工相处处时应如如何表现现，多年年来大部部分人都都接受过过忠告。我相信信绝大多多数这类类忠告

33、都都属于个个人的见见解，或或者是人人云亦云云而已。我建议一一个较广广泛的原原则。就就你的员员工经理人人的基本本关系而而言：“如果有有任何事事你不愿愿跟公司司的头号号客户或或顾客一一起做，你你就绝不不可以与与员工去去做它。”如果你你维持一一项政策策，不跟跟你最佳佳的顾客客一起喝喝酒，那那就别认认为你可可以跟手手下一起起喝酒。要是有有任何事事可能冒冒犯你的的客户，那那也可能能冒犯为为你工作作的人，而而且你有有责任对对待他像像对待客客户一样样，也就就是说，他他的价值值不下于于出钱购购买你货货品或服服务的人人。简单地说说，如果果在员工工面前行行动不格格外慎重重，那就就表示我我们不尊尊重他们们。要是是经

34、理人人未能尊尊重员工工，员工工显然不不愿也无无法尊重重经理人人。记住住这一点点：当经经理人跟跟他手下下的人在在一起时时，那不不完全算算是一种种社交。公司的的野餐或或圣诞晚晚宴对员员工也许许是社交交活动，但但对你而而言，那那是业务务。这并并不表示示你不该该放轻松松，找点点乐趣，享享受一段段美好时时光只是你你要记住住：当你你跟手下下的人在在一起时时，双方方的关系系是专业业性的，也也是公事事性的。未能能设定标标准当一切有有关的人人把标准准视为一一种誓约约，一种种品质的的要求，自自尊心在在公司中中就会变变得愈来来愈强管理理也就变变得愈来来愈轻松松。对很多经经理人而而言，设设定标准准的观念念并不讨讨好。

35、事事实上他他们很可可能希望望完全避避开这个个话题，因因为他们们把标准准视为由由惩罚性性规定所所组成的的工具，用用于惩罚罚生产力力不够或或避免遵遵从的人人。把“标准准”这个字字眼赋予予如此负负面定义义的人，事事实上误误解了这这项公司司经营完完善的关关键。因因为就一一家公司司制定的的行政纲纲领而言言，并不不需指明明一定要要符合的的一系列列规定，但但不绝对对要有建建立个人人与公司司荣耀的的目标。不管我们们经济或或社会的的阶层为为何，我我们都会会使用到到某种原原则，使使我们与与同辈的的人有别别，并且且提升个个人的自自尊。无无论那些些原则是是写在公公司的手手册上，还还是描述述于组织织文件中中，它们们都会

36、存存在于道道理、伦伦理、衣衣着、表表现等范范围中，只只是有的的反复提提起，有有的没明明说。不要问“标准会会不会设设定？”而是问问“谁会设设定标准准？”在企业业情况中中，经营营完善的的公司会会有管理理阶层制制定的政政策，因因为要是是领导者者拒绝这这么做，员员工就会会采取主主动，其其结果可可能不会会太讨人人喜欢。无论就何何种标准准而言，每每家公司司对员工工容忍的的程度都都会设下下基准线线。在这这方面我我们的期期望愈高高，手下下员工的的自尊也也愈高。我们使使有价值值的人留留住的能能力与我我们的期期望成正正比。如如果成为为我们组组织的一一员无法法使人引引以为荣荣，优秀秀的人就就无法引引发自尊尊，对我我

37、们也不不会维持持长时间间的亲和和力。未未能自己己训练员员工训练部门门无法提提供生产产线经理理一个立立即可派派上用场场的“产品”。欲达达到而且且维持绩绩效水准准，不但但需要基基本训练练，更需需要主管管的指导导。在前几章章里，我我曾设法法建立影影响员工工绩效层层次的原原则。在在中，我我们把管管理定义义为“透过其其他工作作者的自自愿合作作与努力力以造成成预定目目标的技技巧”。在中，我我们说明明管理的的主要目目的就是是提供一一种能力力，当我我们不在在的时候候业务仍仍能持续续下去。在中，我我们提到到成功与与不成功功之间的的差异，成成功的人人发展出出自动工工作的习习惯，不不成功的的人则否否。在中，我我们指

38、出出标准对对我们员员工及管管理阶层层的重要要性，以以及绩效效可以从从品质、数量、适时性性及成本本等观点点去衡量量。虽然我的的说法可可能有将将复杂的的管理太太过简化化的危险险，但我我觉得我我们的工工作最好好描述成成“诱导工工作人员员适当地地表现”，也就就是说，使使他们的的绩效前前后一贯贯地维持持在某个个层次的的水准上上（水准准就是指指绩效超超越我们们的最低低标准）。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战： 使工作作人员由由最低层层次到达达绩效水水准； 一旦达达到绩效效水准后后就使它它维持住住。只有不明明智的经经理人才才会企图图将员工工的行动动或绩效效与影响响因素隔隔离，这这些因素素可能

39、在在它们之之前（我我们称之之为前因因），也也可能在在它们之之后（我我们称之之为后果果）。聪聪明的经经理人会会利用它它们维持持和增加加他手下下员工的的生产力力。 前因：它们发发生于行行动之前前，可被被视为评评估未来来行为的的纲领或或标准，并并且形成成绩效的的基础。其中包包括工作作说明、训练、政策、目标或或其他工工作人员员的行动动。 行动（或或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。 结果：它们就就是行动动的结果果，它会会促使员员工去重重复或修修正，在在某些情情况下还还可能终终止行动动。上司司的注意意或赞誉誉、加

40、薪薪等等，都都可视为为有意义义的结果果。负面面的结果果会促使使工作人人员修正正或中断断行动，其其中包括括同事的的嘲笑，销销售业绩绩降低，客客户抱怨怨，上司司申斥等等。所有这些些因素决决定了我我们员工工的行为为。前因因触发了了行动，行行动产生生出后果果。这三三者组合合起来就就是水准准。纵纵容能力力不足的的人对有生产产力的员员工，我我们有责责任维持持一个能能助长他他们成功功的环境境。留住住一个拒拒绝自助助的人，对对整个团团体有欠欠公平。在中，我我们把管管理的复复杂性缩缩减成两两项主要要的挑战战：使员员工由入入门的层层次升至至绩效水水准，并并且在它它达到之之后维持持可接受受的绩效效。在训练员员工的过

41、过程中，我我奉劝你你避免惩惩罚学习习者。我我还建议议，在员员工展示示出期望望的行为为之前，绝绝对不可可申斥他他。观察察真正成成功的经经理人的的特征，你你会毫无无例外地地发现：成功的的经理人人拒绝缺缺乏宽容容能力的的人。如果我们们变得漫漫不经心心而且避避重就轻轻，我们们就会很很轻易宽宽容没干干好的工工作。身身为经理理人，我我们因为为下列各各原因而而跌入此此陷阱： 因为我我们感觉觉需要得得到爱，并并且在办办公室内内寻求它它。 因为我我们希望望，如果果我们不不去理会会问题，它它会自己己消失。 因为我我们缺乏乏意愿或或能力去去面对其其他人。需要得到到爱：我我们都感感觉需要要被爱。毫无疑疑问，没没人能坚

42、坚强独立立得不需需要别人人喜欢他他，不过过经理人人一定要要在工作作地点寻寻求尊重重。一个个绝对要要得到爱爱的人将将永远无无法有效效地执行行工作。停下来想想想曾当当过你上上司的人人。看看看你是否否能分辨辨出哪个个人你觉觉得最像像是有效效的经理理人。现现在以一一到十的的分数评评估他，其其中一代代表随和和，十代代表坚定定。几项研究究显示，大大部分人人给最佳佳经理人人大约七七点九的的评分，并并且解释释说：这这些经理理人坚定定而公平平。由坚坚定与公公平的组组合之中中才会显显示出员员工的尊尊重。当一位经经理人容容许对爱爱的需求求盖过他他的责任任，他就就变成一一个软弱弱的人，对对不可接接受的行行为视而而不见

43、，而而且接受受任何未未产生绩绩效的藉藉口。他他会这样样做，因因为他畏畏惧变成成一个要要求严格格的监工工。眼眼中只有有超级巨巨星中等生产产者并未未被当成成优胜者者，而是是被视为为理所当当然。他他们的经经理人假假设他们们知道自自己成绩绩不错，但但从未发发给他们们奖品。如果你把把你那一一行最顶顶尖的人人全请到到你公司司去，那那一年结结束，还还是只有有一个人人能挣得得排行第第一的位位置。在你开始始去想这这些员工工的平均均表现会会如此卓卓越时，我我要报告告你一个个坏消息息：你无无法请到到所有的的顶尖好好手，你你也无法法靠顶尖尖生产者者建立公公司内的的任何部部门。无无论你的的财力多多雄厚，你你的甄选选能力

44、多多高强，或或能运用用各种关关系，你你的努力力还是会会失败。为什么？因为这这么多顶顶尖好手手根本不不存在，而而且就算算他们存存在，也也只有一一个人能能达到最最巅峰位位置，而而其他的的人得到到的是“落选者者”的头衔衔。不过过很多经经理人仍仍浪费大大量时间间，企图图使他们们成为历历史头一一位达成成这项不不可能任任务的人人。在此此同时，他他们不自自觉地使使中等（或或稳定的的）工作作者受到到挫折，而而这些人人才是任任何成功功机构的的中坚。所有赚钱钱的公司司都把事事业建立立在良好好可靠的的中等生生产者身身上，外外加少数数超级明明星。无无论你考考虑的是是销售、公关或或会计部部门，如如果你衡衡量工作作人员的

45、的绩效，你你会发现现我这个个说法的的真实性性。我们常常常未能适适当表彰彰这一批批组织中中贡献最最大的中中坚人物物。如果果每位员员工持续续一致地地表现出出他的最最高水准准，无论论从个人人成就或或团体工工作成效效来讲，他他都有资资格得到到表扬，也也需要得得到表扬扬。不过在一一个典型型的公司司中，公公司提供供的任何何表扬都都落到少少数精英英级的明明星头上上。这在在销售性性机构尤尤其明显显。整个个团体的的表现可可能远远远超过绩绩效水准准，而且且每个人人可能都都达到指指定的业业绩。可可是顶尖尖生产者者会碰上上什么呢呢？他在在年度销销售会议议上被表表扬为该该年度最最佳推销销人员，被被请进总总裁的俱俱乐部，赚赚到一大大笔收入入，获得得一切由由公司负负担的双双人旅游游奖赏，还还有一块块银盾可可以挂在在办公室室墙上。他绝对对有资格格获得这这一切，而而且公司司也给了了他。形成公司司利润能能力基础础的中等等生产者者又怎么么样呢？他们全全都达