什么才是真正的企业量化管理(二).docx

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1、一个公司司的成功功，从本本质上来来说，源源于一个个优良的的组织，而建立立一个优优良的组组织正是是管理者者的核心心使命。因此组组织的管管理也就就成为管管理者首首先应考考虑的问问题。所所以在系系统介绍绍量化管管理时,我将首首先来谈谈企业组组织的量量化管理理。夸克克量化管管理理论论源于国国际先进进管理理理念和全全球著名名公司管管理实践践，是一一种系统统的量化化管理理理论。 1. 目前企企业管理理存在的的问题目目前中国国企业由由于企业业组织体体系设置置的不科科学、不不合理，导致实实际工作作中，企企业组织织体系出出现各种种问题。这些问问题不但但降低企企业的运运作效率率，而且且会影响响企业的的正常发发展。

2、11.1 案例一一：某大大型国有有房地产产公司11.1.1 案案例背景景某大型型国有公公司自119922年成立立以来，已经发发展成为为以房地地产综合合开发经经营和商商务街区区建设为为主业，同时从从事金融融保险、物业管管理、文文化旅游游、广告告媒体和和其他服服务业的的大型国国有企业业集团。公司以以强总部部为发展展战略，建立总总部主导导型管理理体系，整合系系统资源源，优化化产业结结构，增增强了核核心竞争争能力，实现资资产的保保值增值值。该公公司注册册资金33亿元，拥有十十多家控控股及参参股企业业。企业业发展了了 问题题也接踵踵而来，首先是是集团总总部各个个下属公公司的管管理问题题，下属属企业中中有

3、全资资子公司司也有合合作的独独立法人人公司。总部该该如何理理顺与他他们的关关系。管管的太紧紧违反法法人治理理结构，完全考考核利润润又由于于房地产产行业投投资大，周期长长一旦最最终结果果不理想想会造成成 严重重后果风风险太大大。另外外总部内内部管理理也问题题重重：人员工工作热情情不高，人才培培养困难难，部门门责任不不清，问问题相互互推委，效率低低下；人人员专业业与工作作内容不不匹配，决策层层每天面面临很多多琐碎工工作的协协调、审审批，根根本抽不不出时间间考虑公公司发展展。用决决策层的的一句话话概括：“目前前是一天天天推着着企业向向前走，没有时时间抬头头看路，整天提提心吊胆胆，知道道前途危危机四伏

4、伏，不知知何时会会在哪里里出现”。这样样的问题题其实我我们的每每个企业业都会面面临该企企业的问问题和表表现形式式我们可可以大致致归纳为为以下几几个方面面：1) 目标标的问题题。a) 企业业目标的的制定不不够清晰晰，量化化。企业业目标是是口号式式或理想想的表述述，如：“三年年做大、六年做做强”或或“强总总部”，而没有有对目标标提出具具体的量量化评价价标准同同时也缺缺乏目标标的阶段段性分解解；b) 企业业目标与与工作目目标之间间缺乏联联系。即即企业整整体目标标、部门门目标，岗位目目标相互互独立制制定，缺缺乏相互互联系，不能相相互支持持。2) 部门门及岗位位设置不不合理、职能不不清晰aa) 部部门在

5、职职能设置置上及称称谓上较较为混杂杂，一个个部门往往往从事事几类兼兼容性差差的工作作b) 将将本属同同一件工工作的流流程分别别置于不不同部门门，人为为加大工工作的协协调难度度c) 每项工工作责任任人不够够明确，多个部部门同时时参与，容易相相互推卸卸责任，影响工工作的质质量与最最终效果果d) 在公司司管理及及业务发发展的价价值链中中部分关关键工作作存在缺缺失现象象3) 工作流流程及标标准的缺缺乏a) 现在在公司工工作流程程是流水水帐式的的流程，看似全全面及符符合实际际情况，实则由由于没能能明确每每项工作作的流程程节点，使每项项工作多多部门多多人员共共同参与与而责任任人不明明确致使使最终结结果无人

6、人负责bb) 流流程的目目标不确确定，不不量化，多数采采用经验验或人为为标准，无法对对具体工工作结果果进行科科学考核核及奖惩惩4) 岗位职职责不合合理a) 岗位位职责的的确定缺缺乏系统统整合思思考，多多数是长长时间工工作积累累后自然然形成bb) 岗岗位职责责缺乏与与部门目目标、部部门职责责的紧密密联系cc) 对对每个岗岗位任职职资格的的定义不不合理、不清晰晰d) 员工缺缺乏职业业规划11.2 案例二二：某大大型民营营化妆品品公司11.2.1 案案例背景景某民营营化妆品品公司是是一家以以品牌经经营为发发展战略略，以特特许连锁锁销售为为经营模模式，集集科研开开发、经经营销售售、服务务培训为为一体的

7、的化妆品品实业公公司。目目前公司司产品有有一百五五十多个个系列，在全国国建立550000多家美美容连锁锁店，形形成了遍遍布全国国各地的的美容服服务网络络。同样样在企业业不断发发展的前前提下，企业决决策者们们也面临临着在如如此长的的产品线线里，如如何找到到企业的的主打产产品？几几百个品品种该如如何梳理理，归类类；众多多产品该该如何使使用品牌牌？是统统一使用用原有的的已经建建立起一一定知名名度的品品牌，还还是重新新增加新新的品牌牌？如何何使用新新品牌，新品牌牌与老品品牌之间间的关系系如何处处理。同同时由于于企业的的营销团团队是随随着公司司的发展展一天一一天壮大大起来的的，人员员与工作作内容也也是一

8、天天天增加加的，到到目前为为止，所所有营销销团队工工作职责责相互交交叉，产产品开发发与市场场脱节，产品研研发的速速度虽快快，但在在市场推推出的效效果却很很差，对对企业资资源造成成很大的的浪费。1.2.2 问问题分析析归纳该该公司营营销体系系同样存存在如下下问题：1) 企业营营销部门门使命、目标不不明确，考核方方法侧重重短期22) 营营销体系系各部门门职责划划分不够够清晰，对同一一件工作作存在多多头管理理现象33) 决决策层级级偏高，反应速速度慢。缺乏决决策标准准4) 缺乏科科学规范范的流程程，工作作流程标标准化及及制度规规范化程程度不高高5) 营销部部门岗位位设置欠欠缺合理理性2. 问题题发生

9、的的原因由由于企业业发展是是一个长长期的积积累过程程，因此此在企业业发展之之初不可可能系统统地对营营销部门门进行整整体的规规划，随随着企业业的壮大大，工作作越来越越多，专专业性要要求越来来越高，部门设设计之初初的很多多弊端逐逐步显现现出来，因此解解决之道道是：首首先要解解决以下下几类工工作：22.1 目标设设置问题题。 企企业的营营销部门门是为了了完成公公司的经经营目标标而相应应产生的的，因此此营销体体系目标标的设置置就尤为为关键。而这一一目标的的设置又又与企业业整体发发展战略略紧密相相关，因因为企业业整体目目标的不不同可以以直接影影响到营营销部门门具体工工作的目目标与侧侧重。就就象这一一企业

10、如如果公司司的战略略是发展展成全国国最大的的连锁企企业，加加盟店从从50000家在在三年之之内达到到100000家家，则营营销部门门这三年年的重点点就应放放在连锁锁店的拓拓展上。而如果果公司发发展目标标是三年年内成为为全国利利润最高高的连锁锁店，则则营销部部门的重重点可能能就要放放在如何何在众多多品牌中中挑选出出利润最最大化的的产品，同时集集中优势势资源，努力将将其做好好。因此此在企业业资源固固定的前前提下，目标标的设置置就成了了企业解解决营销销体系问问题的基基础。22.2 组织结结构设置置问题只只有在目目标清晰晰的前提提下，才才能真正正知道需需要怎样样的组织织结构支支持企业业完成目目标。就就

11、象前面面提到的的如果企企业将规规模作为为发展的的首要目目标，则则在现有有组织里里就应当当相应出出现一个个以拓展展为主要要目标的的部门。如果企企业以利利润作为为重要的的目标，则应加加强市场场规划及及品牌管管理。则则可能新新出现的的就是另另一个完完全不同同的部门门。而目目前企业业由于没没有一个个清晰的的目标，或目标标众多，又要规规模又追追求利润润最大，而资源源又相对对固定，则营销销部门的的工作就就会出现现职责不不清，分分工不明明，多头头管理，架构混混乱等等等我们经经常碰到到的问题题。2.3 岗岗位职责责设置问问题由于整体体营销体体系架构构的设置置不科学学，分工工的不明明确，就就会在营营销体系系内部

12、造造成同一一件事同同时多人人参与，又相互互交叉。虽然我我们的工工作本身身需要相相关人员员参与，但是如如果不能能明确各各自的工工作目标标与职责责，就会会造成对对结果没没人负责责，同时时也容易易造成每每个人的的工作量量不均衡衡的现象象。2.4 工工作的流流程与标标准的设设立清晰晰明确的的工作职职责是每每项工作作达成要要求的基基础。然然而促使使每项工工作都能能顺利执执行，让让结果满满意的保保证却是是每项工工作要有有一个科科学的流流程，以以及在流流程的运运行过程程中对那那些影响响结果的的关键节节点的把把握。而而最有效效的控制制手段就就是对流流程中的的关键节节点设立立科学统统一的量量化评判判标准。就象企

13、企业都明明白广告告是一种种很有效效的营销销手段，然而如如何才能能设计出出一条有有效的广广告呢？只有了了解广告告从需求求-创意-脚脚本-样片片-成片这这一标准准广告生生成流程程，同时时有若干干个经过过理论与与实践检检验的对对每一流流程节点点是否合合格的科科学评判判标准后后，才真真正能够够使这项项工作的的稳定性性与可靠靠性大大大提高，才能真真正作到到企业不不再依靠靠个人的的知识与与经验来来管理我我们的每每项工作作。因此此在目标标、架构构、职责责完成之之后，工工作流程程重新定定义与流流程节点点评判标标准的建建立就成成了保证证企业达达成目标标的关键键。综合合以上问问题，可可以看到到不使用用科学、量化的

14、的手段，不围绕绕目标建建立企业业组织体体系，势势必造成成组织体体系的种种种问题题，这些些问题的的产生和和出现，必将影影响企业业运行的的工作效效率，影影响企业业工作目目标的完完成。综综观两个个企业面面临的种种种困扰扰，虽然然企业发发展的阶阶段不同同，规模模大小不不一样，所从事事的行业业不同，且企业业决策者者目前关关注的问问题点也也不一样样，但总总的来讲讲，我们们发现问问题核心心是不论论在管理理上还是是具体到到营销层层面，我我们的众众多企业业同样面面临着企企业发展展目标与与资源支支持之间间存在着着严重的的不匹配配。这种种不匹配配造成了了企业在在管理上上亦或在在具体营营销的某某个环节节上产生生了严重

15、重的结果果与预期期之间的的差距，因此要要想从根根本解决决我们企企业目前前面临的的问题，就必须须首先解解决好目目标、组组织结构构以及工工作流程程三大类类工作。在此前前提下再再进行具具体工作作技能，技巧的的改进，这样才才能真正正做到系系统全面面地使我我们的企企业健康康的发展展，真正正做到“基业长长青”。企业的的应对之之道及可可能存在在的问题题：企业业面临这这样的问问题，决决策者们们也无时时不刻不不在思考考着解决决之道，加之如如今信息息发达，许多先先进的理理念与方方法被我我们众多多企业所所了解。因此，企业不不断导入入各种国国外先进进的管理理方法，引入大大量空降降人才，然而我我们的这这些努力力往往收收

16、效不大大。其中中究其根根本问题题出在“系统”两个字字上。此此处所讲讲的系统统有两层层含义：一：一一个企业业本身是是一个系系统。我我们之所所以发展展到现在在，说明明我们企企业本身身在内部部已经形形成一个个自有的的运转体体系。这这一体系系有自身身的排异异与修复复功能，就象我我们的人人体一样样，因此此从某一一个点上上进行的的方法导导入，有有可能与与企业自自身系统统产生冲冲突，从从而导致致新方法法逐渐被被同化，即使在在局部或或短期时时期内产产生了一一些效果果，也很很难对企企业整体体带来根根本性改改变。二二：第二二个意思思是这种种先进的的思想或或方法是是否是一一个全局局的系统统的改进进方案。因为如如果缺

17、乏乏一个系系统的通通盘考虑虑的思想想，就很很容易造造成被改改进的局局部与整整体企业业系统之之间的不不相容，从而造造成效果果的不理理想。就就象一辆辆汽车的的设计生生产，本本身必须须是一个个系统的的思考过过程，不不然，即即使是世世界上最最好的发发动机，如果与与整车其其它配件件不相匹匹配，同同样很难难发挥其其优势。因此企企业必须须找到一一种从设设计理念念上本着着全面系系统思考考的方法法模式，然后对对自身现现有系统统进行系系统地改改进。33. 夸夸克的组组织量化化管理解解决方案案及意义义我们认认为：要要从根本本上解决决企业组组织体系系存在的的各种问问题，就就不能采采取头痛痛医头、脚痛医医脚的个个案式解

18、解决方法法，而应应该依据据企业量量化管理理理论，从企业业经营目目标出发发，确定定主要工工作项目目，按照照项目的的特性，对项目目归类，从而确确定部门门设置。再按照照项目管管理理论论，将项项目分解解形成具具体工作作任务，再参照照任务的的特性，对工作作任务再再进行归归类，近近而确定定部门岗岗位设置置。并且且通过对对完成任任务所需需工作时时间的计计算，确确定岗位位编制，进而确确定部门门编制和和公司组组织规模模。这样样的一套套解决方方案才是是一种系系统的、量化的的企业组组织体系系解决方方案，能能够从根根本上解解决上述述企业组组织体系系的各种种问题。3.1 之所以以我们说说的这样样的设计计思想是是系统而而

19、科学的的，是源源于我们们对企业业存在的的目的的的理解11) 企企业组织织应是围围绕企业业目标而而存在22) 部部门的设设置是因因完成一一系列专专业性相相似的工工作项目目的需要要而存在在3) 岗位职职责是与与其需要要完成的的工作的的使命而而对应44) 薪薪酬是与与员工完完成工作作使命的的数量和和质量而而对应55) 培培训是因因员工所所要完成成的工作作使命与与其工作作能力的的差异而而存在33.2 量化管管理的基基础思想想夸克组组织量化化管理是是围绕企企业发展展目标，对影响响目标达达成的所所有可能能的因素素进行分分解归类类，明确确企业部部门产生生的原理理，再对对每类因因素的工工作常态态进行再再次分解

20、解，进而而明确具具体工作作与部门门使命及及企业目目标之间间的关系系，从而而对企业业进行企企业目标标与资源源相匹配配的组织织的建设设或调整整。进而而使企业业面临的的上下级级部门之之间协调调管理，企业内内部业绩绩考核，人员工工作技能能提升，决策生生成，成成功经验验复制，以系统统治理代代替人为为管理等等等阻碍碍企业稳稳定发展展的问题题。3.3 夸夸克量化化管理理理论的核核心优势势：a) 企业业量化管管理系统统是根据据工程学学的原理理设计而而成的。其中的的各个部部分互相相关联，互相制制约，共共同组合合成一个个有机的的整体，使企业业管理系系统像一一部精密密的机器器有效的的运作。工程学学的设计计讲究系系统

21、性、完整性性、科学学性。其其核心思思想是根根据系统统性能最最优的原原则，对对系统中中各个部部件进行行设计。系统统性：系系统设计计、通盘盘考虑完整性性：关注注细节、全面优优化科科学性：科学依依据、量量化决策策一个高效效的企业业组织管管理系统统是由战战略规划划所设置置的目标标出发，进而由由目标的的分解决决定项目目。项目目本身提提出了对对高层员员工素质质，部门门职责和和组织架架构的要要求，项项目分解解形成任任务。然然后根据据任务的的量化流流程设置置需要的的岗位、人员规规模、人人员素质质等人力力资源要要求，以以及要完完成任务务对财务务，技术术和生产产等的一一系列所所需支持持的要求求。从而而把企业业整体

22、组组织结构构从一点点通过层层层分解解将每个个人的具具体工作作任务与与企业整整体目标标有机的的联系起起来。同同时每个个任务也也成为员员工业绩绩考核的的 “基基本单元元“近而而解决了了企业中中奖勤罚罚懒这一一关键手手段的执执行不利利的问题题。3.4 夸夸克的解解决方案案夸克的的组织体体系量化化设计思思想见下下图：夸夸克组织织体系量量化设计计总图在在进行组组织设计计时，由由企业的的战略规规划导出出企业的的年度经经验目标标，确定定主要工工作项目目，按照照项目的的专业性性，对项项目归类类，确定定部门设设置。按按照项目目管理理理论，将将项目分分解形成成任务，按照任任务的技技术性，对任务务归类，确定岗岗位设

23、置置。通过过对完成成任务所所需工作作时间的的计算，确定岗岗位编制制，进而而确定部部门编制制和公司司人员规规模。将将项目按按照工作作流程分分解成任任务时。确定每每个任务务的任务务目标、负责人人（岗位位）、工工作时间间，从而而制定项项目的工工作流程程。将各各个部门门的部门门职责、岗位职职责、项项目流程程汇总，完成公公司的组组织体系系设计工工作。夸夸克不但但能够进进行企业业组织体体系的量量化设计计，还可可以进行行集团组组织体系系、部门门组织体体系等组组织体系系的量化化设计。夸克是是企业量量化管理理理论的的创导者者和先行行者，是是企业量量化管理理解决方方案的全全球唯一一系统提提供商。企业量量化管理理理

24、论基基于国际际先进管管理理念念和全球球著名国国际企业业实践，是一套套经历实实践检验验的先进进管理理理论。秉承企业业量化管管理理论论，夸克克提供的的企业量量化管理理方案涵涵盖企业业战略规规划、年年度营销销计划、工作项项目量化化管理（项目流流程量化化方案）、工作作任务量量化管理理（SOOP）等等目标管管理领域域和集团团组织量量化方案案、公司司组织量量化方案案、部门门组织量量化方案案、岗位位设置量量化方案案等组织织管理领领域。上上述两大大管理领领域是企企业管理理的核心心领域。3.55 夸克克方案的的优越性性依据企企业战略略目标，使用量量化原理理设计的的企业组组织体系系，能够够很好地地执行公公司的战战

25、略目标标，企业业目标、部门目目标和岗岗位目标标紧密结结合，保保证了企企业运作作效率的的最优和和对公司司战略的的良好适适应性。夸克方方案的优优越性如如下：11) 紧紧密围绕绕企业的的目标，依据企企业的工工作项目目设计企企业的组组织体系系保证了了组织体体系的系系统性22) 在在设计过过程中，全面应应用项目目管理和和量化管管理理论论，保证证了资源源配置的的科学性性3) 从企业业目标出出发，确确定工作作项目，将项目目分解落落实到部部门和岗岗位，使使部门目目标、岗岗位职责责与企业业目标紧紧密结合合，保障障了设计计工作的的全面性性4) 以量化化管理理理论为指指导设计计的部门门编制和和岗位编编制，保保证了系

26、系统效率率的最优优5) 依据项项目的专专业性确确定部门门分工，依据任任务的技技术性确确定岗位位设置，保证了了组织体体系的合合理性66) 对对工作流流程的量量化设计计保障了了对工作作项目和和任务的的监控和和考核77) 对对任务的的量化管管理过程程强化了了系统的的稳定性性8) 任务SSOP的的制定保保证了评评价标准准的科学学性和工工作的规规范性9) 以以任务为为单位的的设计思思想减少少了组织织内部的的冲突33.6 夸克解解决方案案的针对对性夸克克从企业业目标出出发，使使用科学学、量化化的手段段，提供供整体企企业组织织体系量量化解决决方案，能够从从根本上上。系统统地解决决企业组组织问题题，具有有极强

27、的的针对性性。与其其它量化化手段相相比，对对于解决决现存企企业组织织体系问问题。夸夸克解决决方案的的针对性性见下表表：3.7 夸夸克方案案与其它它量化管管理模式式的区别别夸克量量化管理理理论是是一种从从目标出出发，使使用科学学、量化化的手段段进行组组织体系系设计和和为具体体工作建建立标准准的理论论，它涵涵盖企业业战略制制定、组组织体系系建设、对具体体工作进进行量化化管理等等企业管管理的各各个领域域，是一一种整体体解决企企业问题题的系统统性的量量化管理理理论。1) 与6ssigmma的区区别6SSigmma的管管理思想想是将所所有的工工作作为为一种流流程，用用量化的的方法分分析流程程中影响响质量

28、的的因素，找出关关键因素素进行改改进，从从而达到到更高的的客户满满意度。6Siigmaa作为一一种对工工作流程程特别是是生产工工艺的控控制手段段，在提提高工作作质量、改进产产品品质质上具有有较好的的效果。但它无无法解决决企业的的组织体体系设计计、营销销工作的的量化管管理等问问题。22) 与与平衡积积分卡（BLCC）的区区别平衡衡计分卡卡作为一一种战略略绩效管管理及评评价工具具，主要要从四个个纬度来来衡量企企业：aa) 财财务维度度（如何何取悦股股东？） b) 顾客客维度（如何取取悦顾客客？） c) 过过程维度度（为了了成功，应该在在哪些过过程领先先？） d) 学习与与创新维维度（如如何保持持革

29、新和和改进的的能力？） 财财务指标标是企业业最终的的追求和和目标，也是企企业存在在的根本本物质保保证；而而要提高高企业的的利润水水平，必必须以客客户为中中心，满满足客户户需求，提高客客户满意意度；而而要满足足客户，必须加加强自身身建设，提高企企业内部部的运营营效率；而提高高企业内内部效率率的前提提是企业业及员工工的学习习与创新新。也就就是说这这四个方方面构成成一个循循环，从从四个角角度解释释企业在在发展中中所需要要满足的的四个因因素，并并通过适适当的管管理和评评估促进进企业发发展。而而当某一一个循环环结束后后，企业业又会面面临新的的战略目目标，从从开始新新的创新新，新的的循环。BLCC可以较较好地指指导企业业进行绩绩效评估估，但它它无法衡衡量部门门、岗位位的工作作绩效，无法对对具体工工作提供供指导，且评估估指标过过于注重重财务指指标和短短期行为为，这是是它的局局限性。随着时时间的发发展和观观念的更更新，夸夸克量化化管理理理论和量量化方案案的优越越性必将将被越来来越多的的中国企企业所理理解和接接受！