某咨询—华鲁集团华鲁控股集团部室人员考核体系08317789.docx

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1、华鲁控股股集团有有限公司司部室人员员考核体体系北大纵横横管理咨咨询公司司二零零四四年八月月目 录目 录录第一章总总则1第二章考考核方法法2第三章部部门考核核6第四章员员工季度度考核88第五章员员工年度度考核111第六章考考核申诉诉与受理理19第七章附附则222附件1：周边绩绩效考核核指标评评定表223附件2：管理绩绩效考核核指标评评定表224附件3：员工态态度指标标定义表表25附件4：能力指指标定义义表2664.1中中层管理理人员能能力指标标定义表表264.2一一般人员员能力指指标定义义表299附件5：绩效改改进计划划表311附件6：关键业业绩指标标对照表表32华鲁控股集团有限公司第一章 总则

2、第一条 绩效考核核的目的的（一）绩绩效考核核是在一一定期间间内科学学、动态态地衡量量员工工工作效率率和工作作效果，旨旨在激发发员工工工作积极极性和创创造性，提提高员工工工作效效率和基基本素质质；（二） 通过绩效效考核，引引导员工工向公司司总体目目标努力力；（三） 通过绩效效考核，不不断提升升员工素素质和能能力，使使员工与与公司共共同成长长。第二条 绩效考核核的原则则（一）公公开原则则：考核核过程公公开化、制度化化；（二）反反馈原则则：将考考核结果果及时反反馈给被被考核者者；（三）公公私分明明原则：绩效考考核是针针对工作作业绩进进行的考考核，尽尽量屏蔽蔽个人因因素带入入考核工工作；（四）时时效性

3、原原则：工工作结束束，及时时考核。第三条 适用范围围本考核办办法适用用于集团团部室所所有领导导和员工工。第四条 绩效考核核的作用用（一）展展示员工工对组织织的业绩绩贡献；（二）提提供薪酬酬决策的的依据；（三）获获得员工工和部门门的培训训需求；（四）提提供员工工晋升、降职、调职和和离职的的依据；（五）提提供人力力资源规规划的基基础信息息。第二章 考核方法法第五条 考核的组组织（一）薪薪酬考核核领导小小组职责责薪酬考核核领导小小组是华华鲁控股股集团有有限公司司（以下下称“华鲁控控股”或“集团”）薪酬酬、考核核管理的的最高决决策机构构，由集集团董事事长、总总经理、副总经经理、助助理总经经理、人人力资

4、源源部总经经理组成成薪酬考考核领导导小组，具具体职责责如下：1、 负责制定定华鲁控控股总部部职能部部门员工工的薪酬酬、考核核管理制制度及实实施细则则；2、 负责制定定华鲁控控股总部部职能部部门员工工的薪酬酬水平和和薪酬总总额；3、 负责指导导和监督督薪酬、考核管管理的实实施和审审计；4、 负责最终终权衡调调节整体体考核结结果；5、 负责对考考核申述述的受理理和裁决决。（二）集集团人力力资源部部主要职职责：1、 修订员工工考核管管理办法法；2、 培训与指指导各项项考核工工作；3、 组织、监监督与检检查考核核过程，纠纠正与处处罚考核核过程中中不规范范行为；4、 建立集团团总部员员工考核核档案，为为

5、薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培训、奖励惩惩戒等提提供依据据；5、 汇总统计计集团总总部人员员考核评评分结果果；6、 协调、处处理考核核申诉的的具体工工作。（三）各各部室负负责人的的主要职职责1、 负责本部部门考核核工作的的整体组组织实施施；2、 负责组织织制定本本部门员员工的工工作计划划、考核核指标，并并对所属属员工考考核评分分；3、 负责所属属员工考考核结果果的反馈馈，并帮帮助员工工制定改改进计划划；4、 负责协调调处理本本部门员员工的考考核申诉诉。第六条 考核维度度员工的考考核维度度主要包包括绩效效维度、态度维维度和能能力维度度。（一）绩绩效维度度绩效是指指被考核核人员所所取得的

6、的工作成成果，主主要分为为以下三三个方面面：1、 任务绩效效：考核核员工完完成工作作任务的的结果，它它是对员员工贡献献程度的的衡量和和评价，是是绩效考考核的核核心内容容；2、 周边绩效效：考核核相关部部门间的的工作配配合，以以促进工工作流程程在部门门间的顺顺利推进进；3、 管理绩效效：考核核管理人人员对下下属的管管理和工工作指导导的效果果。（二）态态度维度度员工的态态度维度度考核指指标包括括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三）能能力维度度1、中层层管理人人员能力力（指部部门正职职和副职职，下同同）考核核指标：1） 人际交往往能力2） 影响力3） 领导能力力4） 沟通能力力5

7、） 判断和决决策能力力6） 计划和执执行能力力7） 专业知识识技能2、一般般人员能能力考核核指标1） 人际交往往能力2） 影响力3） 沟通能力力4） 判断和决决策能力力5） 计划和执执行能力力6） 专业知识识技能第七条 考核主体体考核主体体分为上上级、平平级和下下级，不不同的考考核指标标由不同同的考核核主体进进行考核核，考核核主体按按照“谁了解解，谁考考核”的原则则确定。第八条 指标考核核标准（一）任任务绩效效：分定定量与定定性两种种不同的的评定标标准。1. 定量指标标定量指标标评分标标准根据据该项指指标设定定目标值值评判。2. 定性指标标定性指标标考核按按照A、B、CC、D四四个等级级标准评

8、评分，评评分时以以3分为为单位进进行打分分，具体体定义和和对应关关系见下下表：评分标准准定义表表标准超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标分值区间间A（9001000）B（855755）C（700600）D（600分以下下） (二)周周边绩效效（适用用于中层层管理人人员）评价标准准详见附附件1。 （三三）管理理绩效（适适用于中中层管理理人员）评价标准准详见附附件2（四）工工作态度度（适用用于一般般员工）评价标准详见附件3 （五五）工作作能力（适适用于全全部员工工） 评价标标准详见见附件4。第九条 指标权重重：指标权重重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，由员员工的直直

9、接上级级确定。特别重重要的指指标可设设为“一票否否决”指标和和“单项否否决”指标。（一）“一票否否决”指标：对特别别关键、影响集集团层面面全局性性的指标标可由直直接上级级设立为为一票否否决指标标，如安安全工作作。如该该项工作作没有按按标准完完成，考考核周期期内的考考核分为为0分。（二）“单项否否决”指标：对特别别重要，影影响部门门整体工工作的指指标可由由直接上上级设立立为单项项否决指指标。如如该项工工作没有有按标准准完成，考考核周期期内的该该项指标标对应的的分值为为0分。第十条 考核周期期员工考核核周期分分为季度度考核和和年度考考核。季季度考核核于次季季度的11-155日内完完成，年年度考核核

10、于次年年元月111330日完完成。第十一条 考核记录录在考核周周期的期期初，被被考核人人的考核核维度、指标和和权重由由被考核核者上级级向其说说明并讨讨论认可可。考核主体体对被考考核人的的工作过过程应充充分了解解和跟踪踪，并将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，同同时作为为考核结结果反馈馈和考核核申诉处处理的依依据。第十二条 考核的组组织管理理考核工作作由人力力资源部部负责组组织实施施，各考考核主体体独立评评价，个个人考核核结果由由各部门门汇总后后交至人人力资源源部存档档，仅对对被考核核者公开开其个人人考核结结果。第三章 部门考核核第十三条 部门考核核指的是是除个人人考核外外的集体

11、体团队考考核，分分季度考考核和年年度考核核。第十四条 部门季度度考核（一）部部门考核核的内容容和权重重部门季度度考核基基于季度度关键业业绩指标标完成情情况，具具体考核核指标和和权重参参见附件6。（二）考考核主体体由公司高高层管理理人员对对部门业业绩进行行评价。详见下下表：部门关键键业绩指指标季度度考核表表被考核部部门考核时间间考核人关键业绩绩指标权重完成情况况评分加权得分分12345部门季度度考核加加权总分分由于董事事长、总总经理、分管领领导和其其他高层层管理人人员对部部门业绩绩了解程程度不同同，所以以不同高高层管理理人员所所评定的的分数应应该对部部门考核核结果有有不同的的影响。为了体体现这点

12、点，高层层管理人人员对部部门业绩绩考核分分数的权权重也各各不相同同。具体体权重如如下表所所示：考核主体体权重董事长20%总经理20%分管领导导30%其他高层层管理人人员30%/n注：1、上表中中的n=其他高高层管理理人员的的数目； 2、如如果部门门的分管管领导是是董事长长，董事事长的权权重为440%，总总经理权权重200%，其其他高层层管理人人员的权权重变为为40%/n。 3、如如果部门门的分管管领导是是总经理理，总经经理的权权重为440%，董董事长权权重200%，其其他高层层管理人人员的权权重变为为40%/n。 4、以以下由高高层管理理人员参参与的考考核，都都采用同同样的方方法获得得考核分分

13、数。（三）部部门季度度绩效考考核系数数：部门门季度考考核得分分除以公公司各部部门季度度考核平平均得分分得出的的数值即即为部门门季度绩绩效考核核系数。具体计计算公式式为：部门季度度考核系系数第十五条 部门年度度考核（一）部部门年度度考核得得分：在在年度不不再单独独进行部部门考核核，以部部门季度度考核的的结果作作为年度度考核的的基础数数据，在在年底汇汇总统计计。部门年度度考核分分数汇总总表部门部门总经经理考核时间间年 月 日维度及考考核项1季度2季度3季度4季度平均得分分季度考核核汇总A1年度综合合考核得得分AA1备注：（二）部部门年度度考核系系数：部部门年度度考核系系数：部部门年度度综合考考核得

14、分分除以集集团各部部门年度度综合考考核平均均分得出出的数值值即为部部门年度度考核系系数。具具体计算算公式为为：部门年度度考核系系数第四章 员工季度度考核第十六条 考核内容容：员工季度度考核以以工作业业绩为导导向，考考核基于于岗位职职责的关关键指标标和临时时性任务务，其中中关键业业绩指标标具体规规定如下下：在季季度内与与岗位职职责相关关的工作作中选取取关键业业绩考核核指标，以以3-55个指标标为宜。各岗位位的业绩绩指标参参见附件6。第十七条 考核指标标权重的的确定：由于各项项临时性性工作任任务在季季度初具具有一定定的不可可预见性性，因此此，在考考核指标标的季度度初权重重暂时不不确定，在在考核期期

15、末由直直接上级级确定。第十八条 考核程序序（一） 每季度第第一个月月的5日日前，员员工与直直接上级级依据个个人工作作计划确确定关键键考核指指标并制制作考核核表，直直接上级级和员工工各留存存一份。（二） 在考核周周期内，在在分派给给员工的的临时任任务中如如直接上上级认为为有必要要进行考考核，填填写临临时工作作任务单单，明明确规定定任务完完成的时时间和要要求。临临时工作作任务单单由直直接上级级和员工工各留存存一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据；在考核核周期内内，员工工如有开开拓创新新的工作作，报直直接上级级备案。（三） 每季度结结束前，员员工根据据工作计计划完成成情况、临时任任务完成成

16、情况和和岗位职职责履行行情况进进行自评评，填写写季度考考核表，对对每项工工作提出出具体的的建议评评分值和和权重，如如有必要要可另附附“指标完完成情况况说明”，员工工将自评评的考核核表报直直接上级级参考。（四） 次季度第第1月的的5日前前，直接接上级依依据员工工自评情情况和员员工实际际工作情情况，重重新确定定员工季季度考核核指标、权重和和分值，与与员工自自评结果果差异比比较大的的指标可可以与员员工沟通通后确定定，最终终将确定定的季度度考核表表报人力力资源部部。（五） 人力资源源部将员员工的考考核结果果整理汇汇总后提提出初步步考核方方案并报报薪酬考考核领导导小组审审定。人人力资源源部依据据最终考考

17、核结果果，计算算员工季季度考核核系数，并并计算季季度绩效效工资。（六） 考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直接上上级要明明确指出出被考核核人的成成绩与不不足以及及需要改改进之处处，听取取被考核核人的意意见并详详细记录录。对于于在考核核中问题题比较突突出或重重复出现现的问题题，由上上级协助助直接下下级制定定绩效改改进计划划，并指指导、监监督直接接下级绩绩效改进进工作。绩效效改进计计划表见见附件5。一般员工工季度考考核评分分表姓名部门岗位任务绩效序号权重指标权重完成情况况评分等级级得分关键业绩绩指标%临时任务务指标%“一票否否决”指标：完成情况

18、况：“单项否否决”指标：完成情况况：加权得分分季度考核核得分：考核人 签签字：年 月 日注：此表表先由员员工自评评后，直直接上级级再最终终考核评评价。临时工作作任务单单（季度度）姓名部门岗位本季度临临时工作作任务项项工作要求求结束时间间1234第十九条 员工季度度个人考考核系数数的计算算： （一）部部门正职职季度个个人考核核系数确确定：因为部门门正职全全面负责责本部门门的工作作，部门门的工作作业绩代代表了部部门正职职的工作作业绩，所所以不再再对部门门正职单单独进行行季度考考核，以以部门季季度考核核结果视视为部门门正职的的季度考考核结果果。即：部门正职职季度考考核得分分/考核核系数部门季季度考核

19、核得分/考核系系数。（二）部部门副职职季度个个人考核核系数确确定：由于部门门副职的的职责为为全面协协助部门门正职的的工作并并在部门门正职的的安排下下具体负负责某方方面工作作，其工工作与部部门正职职有很大大的关联联性，所所以对部部门副职职不再单单独进行行考核，其其季度考考核得分分和系数数取部门门正职的的考核得得分和系系数。对暂时主主持部门门工作的的部门副副职，其其考核视视同部门门正职的的考核。（三）一一般员工工季度个个人考核核系数确确定首先计算算员工所所在部门门的所有有一般员员工的考考核平均均分值，然然后将员员工季度度个人考考核得分分除以平平均值作作为员工工季度个个人考核核系数。第五章 员工年度

20、度考核第二十条 员工年度度综合考考核（一）对对中层管管理人员员的考核核1、 考核时间间：元月100日启动动考核，人人力资源源部准备备相关考考核表。2、考核核维度：年度考核核主要对对中层管管理人员员的周边边绩效、管理绩绩效和个个人能力力进行考考核。中层管理理人员周周边绩效效考核评评分表（年年度）考核期间间： 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级级得分1主动性20%2响应时间间20%3解决问题题时间20%4信息反馈馈及时20%5服务质量量20%加权得分分备注考核人签字：年 月 日中层管理理人员管管理绩效效考核评评分表（年年度）考核期间间： 年年 月至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等

21、级级得分1沟通效果果20%2工作分配配20%3业务指导导20%4下属发展展20%5管理力度度20%加权得分分备注考核人签字：年 月 日中层管理理人员个个人能力力考核评评分表(年度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级级得分1人际交往往能力建立关系系10%团队合作作解决矛盾盾敏感性2影响力团队发展展10%说服力应变能力力影响能力力3领导能力力评估20%反馈和训训练授权激励建立期望望责任管理理4沟通能力力口头沟通通10%倾听书面沟通通5判断和决决策能力力战略思考考10创新能力力解决问题题能力推断评估估能力决策能力力6计划和执执行能力力准确性10效率计划和组组织7专业

22、知识识技能30%加权得分分备注考核人签字： 年 月 日日注：中层层管理人人员能力力指标定定义见附附件4.13、 考核主体体直接下级级-部门员员工对中中层管理理人员管管理绩效效和个人人能力进进行考核核。平级-中层层管理人人员之间间相互考考核周边边绩效。公司高层层管理人人员-公司司高层管管理人员员考核中中层管理理人员个个人能力力。4、 考核组织织人力资源源部组织织对中层层管理人人员的综综合考核核。（二）对对一般员员工的考考核1、考核核时间：元月155日启动动考核，人人力资源源部负责责组织并并准备相相关资料料。2、考核核维度：年度考核核主要对对员工的的工作态态度和能能力维度度进行考考核。由由直接上上

23、级负责责考核。一般员工工态度考考核评分分表（年年度）考核期间间： 年年 月至 年 月姓名岗位态度序号要素权重评分等级级得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权得分分备注考核人签字： 年 月 日日一般员工工个人能能力考核核评分表表(年度度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级级得分1人际交往往能力建立关系系13%团队合作作敏感性2影响力说服力13%影响能力力3沟通能力力口头沟通通13%倾听书面沟通通4判断和决决策能力力创新能力力13解决问题题能力推断评估估能力5计划和执执行能力力准确性18效率计划和组组织6专业知识识技能30%加权得分分备注

24、考核人签字： 年 月 日日注：一般般员工能能力指标标定义表表见附件件4.22第二十一条 考核结果果整理:年度综综合考核核系数的的计算人力资源源部负责责将所有有员工的的年度考考核结果果与员工工季度考考核进行行综合汇汇总计算算员工年年度总得得分，依依据统计计结果和和总得分分确定员员工年度度个人考考核系数数和年度度个人综综合考核核系数。计算公公式为：（一）个个人年度度考核系系数中层管理理人员个个人年度度考核系系数部部门年度度绩效考考核系数数；一般员工工个人年年度考核核系数个人季季度绩效效考核平平均分/本部门门员工平平均年度度绩效考考核分；（一）个个人年度度综合考考核系数数中层管理理人员个个人年度度综

25、合考考核系数数个人人年度总总分/公公司中层层管理人人员平均均总分；一般员工工个人年年度综合合考核系系数个个人年度度总分/本部门门员工平平均总分分。中层管理理人员年年度考核核统计表表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人部门岗位维度及考考核项1季度2季度3季度4季度平均得分分部门季度度考核结结果（60%）A1周边绩效效（100%）A2管理绩效效（155%）A3个人能力力（155%）A4年度综合合考核得得分AA160%A2210%A3315%A4415%备注：注：此表表由人力力资源部部填写。中层管理理人员年年度能力力考核统统计表核心能力力考核人得分考核人权权重加权得分分能力权重重加权汇总总得分

26、人际交往往能力直接下级级15%10%公司高层层管理人人员85%影响力直接下级级20%10%公司高层层管理人人员80%领导能力力直接下级级10%20%公司高层层管理人人员90%沟通能力力直接下级级20%10%公司高层层管理人人员80%判断和决决策能力力直接下级级20%10%公司高层层管理人人员80%计划和执执行能力力直接下级级15%10%公司高层层管理人人员85%专业知识识技能直接下级级20%30%公司高层层管理人人员80%能力考核核汇总分分数一般员工工年度考考核统计计表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人部门岗位维度及考考核项1季度2季度3季度4季度平均考核核分任务绩效效（600）A1态

27、度维度度（200）A2个人能力力（200%）A3年度综合合考核得得分AA160%A2220%A3320% 备注：注：此表表由人力力资源部部填写。一般员工工年度能能力考核核统计表表核心能力力考核人得分考核人权权重加权得分分能力权重重加权汇总总得分人际交往往能力直接上级级70%13%间接上级级30%影响力直接上级级60%13%间接上级级40%沟通能力力直接上级级60%13%间接上级级40%判断和决决策能力力直接上级级70%13%间接上级级30%计划和执执行能力力直接上级级70%18%间接上级级30%专业知识识技能直接上级级70%30%间接上级级30%能力考核核汇总分分数注：“间间接上级级”指分管管

28、该项部部门的公公司高层层管理人人员。第二十二条 年度考核核结果的的应用1、 员工年终终评优的的依据：公司根据据员工年年度综合合得分将将员工分分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格格”四个等等级，具具体比例例可以根根据企业业年度经经营状况况由公司司高层管管理人员员确定，原原则上“优”的比例例不超过过25%。2、 员工培训训的依据据：人力资源源部根据据员工考考核指标标得分情情况，进进行深入入分析，找找出通过过针对性性培训可可改善和和提升员员工业绩绩的因素素，根据据分析结结果，人人力资源源部制定定相应的的培训计计划，形形成具体体培训方方案并实实施。3、 等级工资资调整的的依据：公司依据据员工年年

29、终考核核综合结结果，对对等级工工资进行行调整，具具体参见见集团总总部综合合部室人人员薪酬酬体系。4、 职务升降降的参考考依据：员工年终终考核为为优秀时时，有职职务晋升升的资格格。对年年终考核核为优秀秀的员工工，人力力资源部部通过与与该员工工交流，了了解员工工晋升潜潜力和职职业发展展意向，对对有上进进心和忠忠诚度高高的优秀秀人员，可可上报集集团公司司高层管管理人员员审批作作为后备备人才储储备，重重点培养养。在有有职务空空缺时，优优先在考考核等级级为“优”的员工工中推荐荐，具体体晋升按按公司相相关制度度执行。5、 年度效益益奖分配配的参考考依据：员工年度度个人考考核情况况是分配配年终效效益奖的的重

30、要依依据，具具体见部部门人员员薪酬分分配方案案相关规规定。第二十三条 试用期员员工和工工作不满满一年员员工的考考核试用期员员工不参参加季度度考核和和年度考考核，试试用期满满后由部部门负责责人和人人力资源源部共同同进行试试用期考考核，根根据考核核结果确确定是否否给予转转正、延延长试用用期或者者辞退。具体管管理参见见公司相相关制度度。年度考核核时，工工作不满满一年的的员工在在计算绩绩效考核核成绩时时，取其其工作季季度的平平均分，其其他考核核照常。如果在在年度考考核时，员员工工作作不满一一个季度度，则取取其所在在部门所所有员工工的平均均分作为为绩效考考核成绩绩，其他他考核照照常。第六章 考核申诉诉与

31、受理理第二十四条 申诉受理理机构人力资源源部：被被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部申诉。人力资资源部是是考核管管理工作作的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第二十五条 申诉与处处理程序序一、提交交申诉被考核人人如对考考核结果果持有异异议，可可以书面面形式向向人力资资源部提提出申诉诉。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部门、申诉事事项、申申诉理由由。具体体见员员工申诉诉表二、申诉诉受理人力资源源部接到到员工申申诉后，应应在三个个工作日日内做出出是否受受理的答答复。对对于无客客观事实实依据、仅凭主主观

32、臆断断的申诉诉不予受受理。三、申诉诉处理受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门经经理进行行协调、沟通。对于不不能协调调的申诉诉事项，人人力资源源部应及及时上报报薪酬考考核小组组处理。四、申诉诉处理答答复1、人力力资源部部应在接接到申诉诉申请书书的十五五个工作作日内明明确答复复申诉人人；2、人力力资源部部不能解解决的申申诉，应应及时上上报薪酬酬考核小小组处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。3、薪酬酬考核小小组在接接到申诉诉处理记记录后，应应在一周周内就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。第二十六条 申诉流程程及表

33、格格（一） 员工申诉诉流程图图：员工对考核结果有异议人力资源部调查情况解释原因提交申诉书面通知是能否协调是否受理否否是协调解决上报薪酬考核领导小组处理员工对考核结果有异议（二） 文件记录录见下面面表单。员工考核核申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项申诉事由由接待人申诉日期期员工考核核申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项申诉原因因摘要面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人申诉日期期备注:第七章 附则第二十七条 考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第二十八条 本制度由

34、由人力资资源部制制定、修修改第二十九条 本制度由由人力资资源部负负责解释释。第三十条 本制度报报公司董董事会批批准后执执行，修修改须经经同样的的程序。第三十一条 本制度自自起实施施，原有有考核规规章制度度自行终终止，与与本办法法有抵触触的规定定一律以以本制度度为准。附件1： 周边边绩效考考核指标标评定表表指标项目目ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标主动性经常主动动了解是是否有工工作协作作需要有时去其其他部门门了解是是否有工工作协作作需要几乎不去去其他部部门了解解是否有有工作协协作需要要从来不去去其他部部门了解解是否有有工作协协作需要要响应时间间其它部门门/人员员提出合合理工作作协

35、助要要求时，每每次及时时响应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，多多数及时时响应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，少少数及时时响应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，从从不及时时响应解决问题题时间尽快协助助，解决决问题远远低于预预期时间间尽快协助助，解决决问题在在预期时时间内尽快协助助，解决决问题超超出预期期时间对于需协协助解决决的问题题根本不不处理信息反馈馈及时协助工作作完成后后，每次次都及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，多数数能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，偶尔尔能及时时将完成成情

36、况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，从来来没有及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员服务质量量其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意附件2： 管理理绩效考考核指标标评定表表指标项目目ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，但是是存在沟沟通不完完全现象象难以和下下属沟通通，下

37、属属不愿意意和上级级沟通，上上级难以以了解下下属的想想法工作分配配合理分派派工作，充充分发挥挥下属潜潜能；对对下属工工作中的的重要问问题及时时给予指指导；能能清楚员员工完成成情况根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导；清楚大大部分员员工完成成情况给下属分分派工作作基本能能让下属属满意，没没有明显显的忙闲闲不均现现象；有有时会指指导下属属工作；基本清清楚员工工完成情情况给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；基基本不能能指导下下属工作作；不清清楚员工工完成情情况业务指导导对下属的的绝大多多数问题题都能提提供比较较满意的的指导对大部分分问题能能

38、够与成成员进行行有效讨讨论对一部分分问题能能够提供供一定指指导仅有一小小部分问问题能够够与成员员进行有有效讨论论并指导导下属发展展帮助全部部下属明明确自己己的发展展道路，并并且得到到下属认认同；随随时指出出下属的的改进点点关心大部部分下属属的个人人发展，并并能提出出改进的的要求或或建议对下属的的自身发发展会提提出一些些意见，也也能偶尔尔提出改改进要求求不能让下下属明白白自己的的发展方方向，并并且基本本不能指指出下属属的改进进点管理力度度下属行为为成为其其他部门门员工效效仿的榜榜样能够严格格规范下下属行为为基本能够够规范下下属行为为难以规范范下属行行为附件3：员工态态度指标标定义表表指标项目目A

39、BCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标积极性长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般

40、般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守守工作的的规定和和标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差附件4：能力指指标定义义表4.1中中层管理理人员能能力指标标定义表表指标项目目ABCD超出目标标达到目标标接近目标标低于目标标人际交往往能力建立关系系容易与他他人建立立可信赖赖的积极极发展的的长期关关系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚