丰田的制造之魅12313.docx

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1、丰田的制制造之魅魅借独到的的制造体体系，丰丰田创造造了丰厚厚的利润润、稳定定的成长长，与坚坚实的竞竞争力！身为“世界工工厂”却面临临“利润危危机”的中国国企业，没没有理由由不去丰丰田学习习制造之之道制造，难难道注定定是“微笑曲曲线”最苦涩涩的谷点点吗？管理，难难道仅是是红海中中的无奈奈，薄利利中的挣挣扎吗？非也！一定要去去丰田看看看！当“中国国制造”因“刀片利利润”的尴尬尬艰辛而而焦虑不不安，同同时又因因“蓝海战战略”的激情情感召而而寻觅不不战而胜胜时，下下面的事事实则足足以使我我们猛然然反思那那些道听听途说的的“理所当当然”。20055年，日日本六大大汽车制制造商都都取得了了不俗战战绩。据据

2、统计，去去年全球球生产的的汽车中中，有11/3是是日本汽汽车。其中规模模位居世世界第三三的丰田田，20005年年度销售售额达到到21.04万万亿日元元（约合合18330亿美美元）；利润为为1.887833万亿日日元（约约合1663亿美美元），已已连续66年创历历史新高高；其净净利润达达到1.37万万亿日元元（约合合1199亿美元元），已已连续第第四年创创新高。根根据今年年第一财财季（33-6月月）的优优异表现现，丰田田预计220066年度利利润还将将创新高高。同时时，丰田田还是标标准普尔尔信用的的最高等等级（AAAA），也也是全球球惟一拥拥有该评评级的汽汽车制造造商。而丰田一一骑绝尘尘的背后后

3、，却是是美国汽汽车公司司纷纷陷陷入亏损损泥潭无无力自拔拔“老老大”通用汽汽车，去去年竟巨巨亏866亿美元元！而“老二”福特，去去年虽盈盈利200亿美元元，今年年一季度度便巨亏亏12亿美美元跌入入谷底；“老四”戴姆勒勒克莱斯斯勒去年年利润也也不过661亿美美元也就是说说，丰田田一家的的净利润润，就比比欧美三三大汽车车公司的的利润总总和还多多！分析家们们预计：丰田将将很快成成为全球球头号汽汽车制造造商。然而，日日本制造造业在很很多人看看来，依依然封闭闭保守，缺缺少战略略意识，缺缺少技术术创新，缺缺少金融融底蕴，也也缺少眩眩目的营营销。日日本人，似似乎只有有制造，朴朴素得很很但就就凭借独独到的制制造

4、体系系（丰田田生产方方式，TTPS），丰丰田却创创造了同同行最丰丰厚的利利润、最最稳定的的成长，与与最坚实实的竞争争力！身为“世世界工厂厂”却面临临“利润危危机”的中国国企业，实实在没有有理由不不去“制造为为根”的日本本、不去去“利润丰丰厚”的丰田田，学习习求索，探探查究竟竟！20066年春夏夏之交，当当以“提升中中国制造造业竞争争力”为己任任的中中外管理理杂志志责无旁旁贷地担担起这个个重任，与与北京中中产联企企业管理理中心一一起组织织中国企企业家访访日研修修时，中中国企业业家异乎乎寻常的的参团热热情，使使我们切切身感到到：此行行虽然是是名至实实归的“访日第第一团”，却早早已是中中国企业业所热

5、切切期盼的的。而中中国企业业家旺盛盛的活力力，必将将在日后后令全世世界胆寒寒！“十五而而志于学学”。市场场经济一一路走来来15年，为为了新高高度，中中外管理理与中中国制造造业同路路出发，走走进丰田田。摆脱美国国式管理理的局限限“丰田的的利润是是省出来来的！”当面对独独领风骚骚的业绩绩，日本本的TPPS专家家如是解解释时，想想必很多多中国企企业家都都会感觉觉难以置置信。是是的，不不论是MMBA教教程与哈哈佛讲堂堂，还是是波特、韦韦尔奇的的理论与与实践，我我们都从从未听过过这种“奇谈怪怪论”。不错，直直到深入入丰田，我我们才恍恍然发现现：自己己原来一一直都是是摸象的的瞎子在过过去155年里，我我们

6、心目目中的“管理”，其实实只是“美国式式的管理理”。人们们也已经经很习惯惯将美国国式管理理的一切切逻辑与与演变，当当作管理理的一切切逻辑与与演变而而浑然不不觉，仿仿佛我们们对呼吸吸的忽略略。惟有有亲临现现场，只只有身临临其境，我我们方有有“一叶障障目”的顿悟悟。其实，管管理哲学学、管理理体系、管管理工具具、管理理执行的的片片天天地，都都远比我我们在国国内守着着畅销书书与互联联网，要要广阔得得多因为，管管理是实实践。正正如我们们这次走走访的著著名汽车车配套商商日本电电装公司司所提出出的：“百闻，不不如亲身身感受。”有了冲击击，方有有思考；有了思思考，才才会进步步。所以，我我们不妨妨借用对对比一系

7、系列关键键词的方方式，将将此次记记者所感感受的美美日管理理思维差差异在此此简明呈呈现。经营战略略vs内部部管理美国管理理思想显显然更强强调战略略（泛指指通常所所说的“经营”）的重重要，更更强调如如何选择择做一件件“正确的的事”，而不不是“把事做做正确”。因此此，企业业应该根根据经营营状况来来决定采采取什么么样的管管理方式式。于是是，深受受影响的的中国企企业界和和管理学学界，也也几乎到到了言必必称“战略”的地步步，甚至至推而广广之，把把各种企企业行为为都叫做做“战略”。但是资深深丰田生生产方式式专家佐佐佐木元元却不以以为然，他他认为：“经营”与“管理”（指狭狭义的内内部管理理）关系系密切，却却又

8、不同同。而两两者的关关系，借借用道家家的思想想表达：经营是是“阳”，而管管理是“阴”；经营营是有形形、看得得见的竞竞争，管管理是无无形、看看不见的的竞争。道道家认为为自然之之法在于于“阴生阳阳”。因此此在企业业运营中中，也应应该是用用管理控控制经营营，而不不是相反反。那种种用经营营来控制制管理的的做法，是是无法持持续有效效的。而而丰田的的TPSS系统，就就是一种种不断改改善企业业内部运运营效益益的管理理方式。丰田用一一个简洁洁的公式式表达了了两者的的关系：战略经营营企业价值值= 内部管理理在这个公公式里，虽虽然从理理论上看看，两个个因素都都在制约约着最终终的企业业价值，但但现实中中并非如如此。

9、佐佐佐木元元认为：“经营”都是阶阶段性的的，因而而价值是是相对的的；而“管理”却是永永恒存在在的，因因而价值值是绝对对的。此此外，“经营”就意味味着对结结果的关关注。但但决定结结果的，是是过程。而而“管理”，恰恰恰关注过过程（即即流程）。因因此说，在在丰田看看来：真真正持久久决定企企业价值值的，不不是分子子（经营营），而而是分母母（管理理）。这里就不不能不提提近来美美国人提提出的“蓝海战战略”。这个个被我们们反复引引用到泛泛滥的概概念，日日本企业业界却只只字不提提。在互互联网时时代，我我们当然然不能假假设日本本企业孤孤陋寡闻闻，而一一定另有有原因。日日本企业业界的相相关判断断是：在在信息如如此

10、发达达的时代代，企业业战略形形成差异异化，其其实非常常困难，而而企业的的组织管管理能力力才是真真正的竞竞争优势势。由此我们们不难引引申：在在当今，发发现蓝海海，保持持蓝海不不迅速变变红，以以及持续续而准确确地不断断发现蓝蓝海，都都是非常常困难甚甚至理想想化的，并并不是大大多数企企业可以以遵循，或或所有企企业可以以持续遵遵循的竞竞争思路路。换句句话说，如如何在战战略趋同同的红海海中生存存和获胜胜，才是是企业最最可靠、最最现实的的竞争能能力。营销为王王vs 成本制制胜几乎所有有的知名名营销理理论和营营销学家家，都诞诞生自美美国。甚甚至美国国管理思思想认为为：企业业所有行行为，都都可以用用营销的的角

11、度去去看待。这这种思想想根深蒂蒂固地浸浸入了中中国企业业界，营营销成了了最受企企业主管管瞩目的的一块。据据调查，中中国企业业家直接接主抓的的领域中中，除了了战略，最最多的便便是营销销。营销销之重，由由此可见见一斑。那么丰田田呢？近近几年丰丰田业绩绩持续飚飚升，分分析师们们不断提提及的一一个重要要因素，便便是其销销售状况况的持续续提升。但但如果你你就此认认为丰田田的成功功在于营营销，就就大错特特错了。事事实上丰丰田的思思维正相相反：销销售的改改善，只只是一个个自然而而然的结结果，其其根源恰恰恰在于于内部管管理。丰田公司司资深TTPS专专家堀（音音意同“窟”）切俊俊雄提出出了一个个公式。它它乍一看

12、看是那样样浅显，以以致会觉觉得不值值一提。但但是，就就是这样样一个简简单的思思维，却却催生了了在全球球令人尊尊敬与学学习的丰丰田TPPS管理理思想：企业利润润= 市场场价成成本企业的天天职无疑疑就是盈盈利。而而公式等等号右边边情况是是：在信信息时代代，任何何产品的的售价从从本质上上都是由由市场决决定，而而非企业业决定。而而且，这这个价格格从长远远看一定定是持续续降低。因因此，企企业能左左右的惟惟一因素素，就只只有降低低成本！只要企企业成本本的降低低速度，能能持续超超过产品品市场价价的下降降速度，企企业就能能始终获获取自己己的利润润，并在在竞争中中拥有竞竞争力。这就是引引出了TTPS的的核心逻逻

13、辑：“无止境境地降低低成本！而持续续降低成成本的关关键，是是无止境境地排除除浪费！”所谓浪浪费，是是指企业业运营中中所有只只增加成成本而不不产生附附加值的的活动。日本经营营管理标标准（JJMS，以以TPSS为核心心）专家家町野隆隆美进而而指出：持续改改善、降降低成本本，必然然会带来来三大变变化人员富富余、资资金富余余，和空空间富余余。而对对于人员员的节省省，丰田田的做法法不是美美国式的的裁减“末位”，反而而是将其其中最优优秀的员员工调出出来，转转去开发发新的事事业。于于是，丰丰田持续续改善管管理的真真正意义义，恰恰恰在于使使企业在在经营中中获得更更多的“机会销销售额”和更好好的现金金流。由此，

14、引引出一个个丰田TTPS管管理的核核心理念念：把所所有的MManaagemmentt（管理理）都看看成Mooneyy（钱），也也就是把把所有的的管理行行为都与与财务挂挂钩。而最需要要持续消消除的成成本是什什么？丰丰田认为为就是库库存。当当很多企企业认为为适量的的库存很很必要时时，丰田田却高调调提出“库存是是万恶之之源”！这不不仅因为为库存占占用了大大量资金金，更主主要的在在于库存存使得管管理缺陷陷得以掩掩盖。而而消除库库存，就就会暴露露这些本本来就存存在的管管理缺陷陷，进而而迫使企企业不断断改善，并并在持续续改善中中源源不不断地培培养管理理人才。可量化vvs 可可视化我们从美美国式管管理中学学

15、到了量量化是多多么重要要，也使使得我们们的管理理人员学学会了习习惯通过过众多报报表、众众多数字字中掌控控企业、发发现问题题。但这这也使得得由“人”构成的的管理，在在清晰的的同时也也变得遥遥远与隔隔膜。丰田在内内部管理理中，更更强调“眼见”的力量量。有科科学数据据表明：在人类类认知世世界的信信息获取取中，视视觉比例例高达887%。因因此，丰丰田致力力于将各各种生产产管理活活动，都都变得“可视”。在外外在表现现上，丰丰田车间间内的每每一道工工序、每每一个规规格、每每一种状状况，都都基于人人性的特特点，用用“一望而而知”的颜色色、形状状、位置置和独具具丰田特特色的“看板”来区别别和显示示。而其其内在

16、逻逻辑是：可视化化，使得得企业现现场人员员能够迅迅速发现现异常。丰田社长长张富士士夫指出出：“丰田生生产方式式是一种种对异常常情况进进行管理理的方式式。”因为他他认为：“没有异异常的现现场根本本就不存存在。而而没有异异常的后后面，反反而隐藏藏着重大大的问题题。”因此，TTPS中中很重要要的概念念“自自化”，其内内涵并不不是我们们理解的的由机器器一气呵呵成的“自动化化”，而是是“当机械械化生产产出现异异常及不不良品时时，生产产线能够够停下来来，从而而保证质质量”。丰田田笃信：品质是是制造出出来的，而而绝不是是检查出出来的。“我们做做好了准准备等待待着异常常情况的的出现，这这样我们们才能调调查出原

17、原因，特特别是原原因背后后的真正正原因（丰丰田称为为“真因”），并并采取相相应的对对策。”张富士士夫说。持续对现现场进行行改善，是是丰田TTPS管管理的着着眼点。而而完成可可视化，是是一切改改善的开开始。IT引领领vs以我我为主整个900年代，美美国企业业靠ITT产业及及其技术术，可谓谓出尽风风头。也也因此，IT也越来越多地进入到企业管理的各个环节中，从MRP、ERP、CRM等等各种IT管理系统层出不穷。但现实始终在困扰很多企业：信息化似乎总是看上去很美，实施后却难以像预期的那样产生实效，甚至适得其反、怨声载道的案例也屡见不鲜。丰田，作作为现代代化企业业在管理理中当然然也不例例外地会会使用II

18、T。日日前曾有有消息人人士著文文透露：当代丰丰田的成成功，正正在于它它对于IIT运用用的成功功。该文文认为：丰田更更看重的的是如何何使ITT技术能能更有利利于人性性潜能的的发挥，而而不是相相反。当本刊就就此观点点向丰田田的堀切切俊雄求求证时，他他当即表表示了认认可：“是这样样的。丰丰田认为为管理思思想才是是最根本本的，而而IT只能能是辅助助。丰田田绝不会会为了迎迎合ITT而放弃弃自己的的管理体体系。而而很多企企业引入入IT之所所以失败败，就在在于它放放弃了自自己原有有的管理理思想。”堀切进一步指出：美国企业虽然是信息化的发源地，但其实做得并不成功。最大的问题是：美国企业导入IT后反而使得企业内

19、的隔阂更多了，管理反而变得更复杂了。而这是与信息化初衷相反的。佐佐木元进一步解释：很多企业本指望ERP能降低成本却难以如愿，就在于ERP并没有改善管理行为本身，因此就发挥不了作用，只会使工作更加混乱和复杂。高层驱动动vs中层层驱动从盖茨到到韦尔奇奇，从戴戴尔到钱钱伯斯，受受众多“美国造造”企业故故事的影影响，企企业领袖袖、企业业英雄、第第一CEEO等等等眩目概概念在国国内盛极极一时，各各类评选选也是不不计其数数。同时时，各种种管理工工具都在在四处宣宣扬自己己务必是是“一把手手工程”。无形形中，几几乎每个个人都在在相信：是一把把手在决决定企业业的成败败，在推推动或阻阻碍企业业的变革革。一个个优秀

20、的的CEOO，似乎乎就是企企业的一一切。而而业绩不不好，更更换CEEO也是是业惟一一要做的的事。但丰田自自从700年代腾腾飞起至至今，都都一直抱抱有完全全不同的的理念。以以致于这这次研修修刚开始始，町野野隆美就就开门见见山地表表达：“真正成成功的企企业变革革，一定定是从中中层发起起。”为什么么丰田会会这样认认为？因因为丰田田发现：凡是由由高层发发动的变变革，通通常都是是难以被被彻底执执行的。堀堀切俊雄雄解释说说：高层层驱动就就是自上上而下，这这就导致致CEOO与下面面必然是是隔阂乃乃至对立立的，基基层对变变革也必必然是被被动与抵抵触的，就就不可能能将变革革执行到到位。于于是，人人的能量量顶多能

21、能发挥550%。为为此，他他甚至断断言：美美国三大大汽车公公司必然然会走向向衰退，最最终一定定会输给给中日韩韩三国企企业。因此，丰丰田主张张变革应应该由中中层发动动。那么么中层发发动具体体指什么么？佐佐佐木元举举了个例例子：中中层通过过管理改改善带来来成本降降低，那那么降低低带来的的成果如如何利用用？就是是关键问问题，否否则之前前的改善善等于没没有价值值。而这这就是中中层出给给高层的的题目。如如果高层层不能迅迅速并有有效利用用这些成成果，员员工积极极性便会会丧失，这这便是“阴生阳阳”。由此此，他指指出：企企业不应应满足于于对改善善成果的的发布，而而应做改改善成果果被使用用的发布布。否则则，任何

22、何变革都都无法持持续。压迫执行行vs活性性化韦尔奇的的“中子弹弹”绰号虽虽使他饱饱受困扰扰，但却却威名远远扬。国国内始终终把韦尔尔奇的强强悍，特特别是“不执行行就走人人”的说法法当作一一种必要要的果敢敢。由此此，无条条件的“执行力力”变成了了中国企企业家最最热衷的的概念。与此不同同，当今今丰田推推广TPPS的指指导思想想却是：“尊重人人性，持持续改善善”。堀切切俊雄说说：一开开始丰田田也有过过强行推推动的阶阶段，但但80年代代起丰田田开始强强调：要要持续改改善，就就必须实实现员工工的“自主性性”，进而而自主研研究，自自主改善善。而根根本，就就在于“尊重人人性”。所以以，“活性化化”是当代代丰田

23、管管理的关关键词。所谓“尊尊重人性性”，丰田田认为包包含几个个部分：尊重员员工意见见；激发发员工积积极性；提升员员工能力力；一定定要让员员工在改改善中切切身享受受到改善善的成果果。而实现企企业活性性化的基基础，便便是注重重感情联联络。有有数据表表明：信信息沟通通中，语语言只占占7%的比比重，而而表情却却发挥了了65%的作用用！声音音与节奏奏占288%。由由此，佐佐佐木元元提醒中中国企业业：千万万不要以以为“说了”就等于于“沟通”了，其其实你只只完成了了7%的工工作，还还有很多多措施需需要跟进进。这也也是中国国一批年年轻企业业家有能能力，却却不能充充分发挥挥能力的的一大软软肋。做我们自自己！当然

24、，美美日管理理思想上上的差异异还不只只这些，丰丰田TPPS的精精髓也远远不止这这些我们更更无意在在此证明明日本管管理思想想比美国国管理思思想更高高明。因因为管理理学的最最基本原原则便是是：“没有最最先进的的，只有有最适用用的！”由此，日日本专家家的忠告告也更值值得我们们思索：“十几年年来，中中国企业业太受欧欧美影响响，现在在应该回回归东方方管理文文化了。而而在文化化方面，中中日之间间的相似似点更多多，可借借鉴的因因素更多多，借鉴鉴起来也也更容易易。”甚至至美国人人自己也也在改变变，所以以才会诞诞生东方方味儿十十足的“系统思思考”与“学习型型组织”，才会会倍加推推崇“人才重重于目标标”、“内敛胜

25、胜于张扬扬”的“卓越企企业”。那么么，我们们自己呢呢？而另一方方面，我我们也只只有找到到真正属属于自己己的管理理方式，我我们才可可能在管管理思想想上不被被他人所所桎梏，才才能在实实践中恢恢复自信信，走出出属于自自己的精精彩！谁说制造注注定是“微笑曲曲线”最苦涩涩的谷点点？谁说管理仅仅是红海海中的无无奈，薄薄利中的的挣扎？学丰田！做我们们自己！责任编辑辑：缘心心丰田专家家谏言中中国企业业家本刊记者者杨光“树样板板”是无效效的！由于丰田田专家堀堀切俊雄雄几年前前曾走遍遍了中国国各大汽汽车企业业，而近近年有很很多企业业将丰田田作为标标杆，于于是中中外管理理记者者问道：“您对中中国企业业学习TTPS的

26、的状况如如何评价价？哪一一家给您您印象比比较深？”结果堀切切出人意意料地直直率：“我在中中国还没没有看到到一家企企业学习习丰田做做得好。”在记者随后简单介绍了一些企业学习丰田的做法后，堀切进一步解释了他这样认为的原因：“不错，很多中国CEO都很重视学习丰田。但中国企业学习丰田的最大障碍，正是CEO自身，也就是他采取的推进方式。对于推广TPS，采用树样板的方式是根本无效的。TPS要推进，就必须是全员推进、全线推进。当然，不同部门可以推进不同的TPS内容，但形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的。而且也只有激发起全员的热情，CEO自己才能更轻松些。”此外，推进TPS需要专设机构，但不可都指望它，

27、关键还是全员参与，实现“活性化”。“读书”是徒劳劳的！堀切还特特别提醒醒：用看看书的方方法学丰丰田，是是绝对不不行的！因为还还没有一一本书能能把丰田田的精髓髓准确表表达出来来，反而而误解很很多。照照着这些些书学，只只会走偏偏。佐佐木元元则专门门强调：如何看看待TPPS是学学习TPPS的关关键。如如果把TTPS当当作知识识来学，当当作培训训来做，那那就是毫毫无意义义的。TTPS的的实质，就就是去“行动”。没有有行动的的管理，根根本就不不是管理理。只有有行动中中的改善善，才是是真正的的改善，否否则都会会反弹。不不能用计计划来修修订计划划，一定定要用行行动。不不要追求求完美再再行动，只只要有六六成把

28、握握就去做做，在做做的过程程中不断断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！”佐佐木元说。警惕“计计件制”与惩罚罚文化佐佐木元元特意对对我们中中国企业业熟悉的的“计件工工资制”进行了了批判。他他认为：计件工工资制是是在用计计划束缚缚个人潜潜能的发发挥，是是无法持持续调动动员工持持续改进进的激情情的。而而且，计计件工资资的本质质就是鼓鼓励多生生产，就就必然导导致库存存。这些些都与TTPS思思想相悖悖。而中国企企业普遍遍存在的的“惩罚文文化”也是实实践TPPS的重重要障碍碍。佐佐佐木元反反对中国国企业在在管理中中一出现现失误就就罚款：管理中中不出现现失误是是不可能能的，管管理

29、者要要允许员员工失误误。当我我们指责责员工没没有按照照规章去去做时，我我们有没没有反省省企业是是否制定定了有利利于员工工执行的的规章？员工不不能执行行的真正正原因是是什么？要由此此入手改改善工作作标准，而而不是惩惩罚。急需培养养一批管管理人才才佐佐木元元对中国国企业的的人才结结构也提提出了建建议：中中国企业业已经培培养出了了一批经经营人才才，但却却缺少管管理人才才，特别别是能在在管理现现场识破破浪费存存在的管管理人才才。而现现在，是是着力培培养管理理者的时时候了！TPS对对于人才才的培养养方式，就就是在人人才富余余之后进进行骨干干抽离，从从而迫使使管理者者创新用用人结构构，用全全新的视视角审视

30、视自己原原有的工工作方式式。这一一方面可可以增加加基层新新人被提提升的机机会，同同时也锻锻炼了他他的创新新精神。“这样是有风险的。但只有知道管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。多问“WWhy”，少问“How”这次研修修过程中中，我们们发现中中国企业业家们在在令人肃肃然起敬敬的积极极好学中中，与日日方在关关注点上上也存在在些许偏偏差。我们企业业家在一一开始的的研讨中中多次提提出了：“丰田如如何鼓励励合理化化建议”、“丰田如如何进行行多部门门协作的的考核”、“丰田如如何处理理不良品品”这些操操作性很很强的问问题。这这在说明明中国企企业家非非常务实实的同时时，佐佐佐木元也也反复

31、提提醒：“丰田方方式只是是一种思思想，而而具体的的方法一一定要结结合各自自企业的的情况来来制定。企企业一定定要在学学习当中中保持自自己的个个性，任任何模仿仿都是无无效的。一一定要以以自己的的实践为为中心。”而悟性极极强的中中国企业业家很快快便意识识到了这这一点，并并自己总总结出了了一句很很经典的的理念：多问“Whyy”，少少问“Howw”！也也就是：多问丰丰田为什什么要这这样做，而而不是纠纠缠于它它如何去去做。因因为只有有前者是是可以拿拿来借鉴鉴的，而而后者一一定是不不适合自自己企业业的。责任编辑辑：缘心心对各种浪浪费的排排除，已已不仅是是降低成成本，而是变成成了对企企业内潜潜在经营营资源的的

32、深度开开发。丰田生产产方式何何以横扫扫全球？构筑筑企业自自律神经经机制北京中产产连企业业管理中中心主任任丁汝峰峰TPS（丰丰田生产产方式）是是日本工工业管理理技术的的突出代代表，被被看做是是全球制制造业的的典范。TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。丰田汽车车的年度度税后纯纯利，已已经达到到1兆4千亿日日元。说说得极端端一点，丰丰田汽车车的利润润都是由由管理“省”出来的的。TPS经经营管理理被全球球推崇，主主要原因因，可以以归结为为以下几几个方面面。降低成本本，减少少库存，排排除浪费费“库存”、“浪费”，在有有关日本本企业经经营管理理的

33、话题题中，是是出现频频率最高高的词。TPS（丰丰田生产产方式）的的“准时生生产”（JITT），提提倡极力力减少库库存。以以“0库存”为目标标。但这这里所说说的“0库存”，是TPPS的一一种管理理思想、一一种流程程管理改改善的目目标设定定方向。TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。库存的浪浪费，有有以下几几个层面面。第一，库库存的浪浪费，是是购买原原材料和和零部件件占用资资金的浪浪费。第二，库库存还会会产生新新的浪费费。比如：购购置和使使用空间间的浪费费，搬运运的浪费费，管理理的浪费费等等。库库存的管管理费用用，按照照全球的的经验，约约占整个个库存资资金的220%23%，直接接影响

34、现现金流。第三，库库存最大大的浪费费和危害害在于：它会掩掩盖问题题，使管管理恶化化，阻挡挡企业进进步。比如：车车间生产产线因发发生问题题停产两两个小时时，如果果目前有有车间四四个小时时产量的的库存，事事情可能能不会报报告到公公司高层层。但是是，如果果库存仅仅为车间间1个小时时的产量量，那么么客户或或者后道道工序就就会发生生无法交交货或者者缺货，就就会造成成大的混混乱。由由此可以以看出：四小时时库存可可以掩盖盖停产的的问题；而库存存减少到到1个小时时，就会会导致问问题表面面化，就就会促使使采取措措施加以以改进。因此说，库库存增加加，管理理改善就就会停滞滞不前。从从这个意意义上，TPS讲的降低成本

35、，是“管理改善”的“机会成本”。第四，在在TPSS思想中中，还有有更广义义的库存存。在企业中中，除了了看得见见的库存存，还有有大量看看不见的的库存。比比如说：“信息的的库存”、“决策的的库存”、“行动的的库存”、“管理的的库存”、“员工能能力的库库存”、“时间的的库存”、“文件资资料的库库存”、“会议的的库存”等等，数数不胜数数。经营营管理中中也有流流动，阻阻碍管理理顺利流流动的每每一个因因素，也也都是库库存，都都是浪费费。TPS最最为关注注的，是是对这些些看不见见的库存存的减低低，也就就是加快快流程速速度。对对这些库库存的减减少，对对这些浪浪费的排排除，已已不仅是是降低成成本，而而是变成成了

36、对企企业内潜潜在经营营资源的的深度开开发。过程周期期缩短，提提高资本本效率“过程周周期缩短短”，就是是TPSS最核心心的JIIT（准准时生产产）。所谓“准准时生产产”，就是是“在必要要的时候候、以必必要的量量、生产产必要的的产品”：准时时进材料料零件，准准时生产产，准时时交货。事实上，绝绝对意义义上的“准时生生产”是做不不到的，但但“准时生生产”的目标标，是任任何企业业都不应应该缺少少的。TPS强强调“速度”的JITT，带动动了全球球制造业业企业的的管理结结构革新新，也就就是：企企业经营营机制从从“以资源源运转为为中心”向“以物流流速度为为中心”进行切切换，向向基于“时间轴轴”的现金金流经营营

37、转换。这里的“以速度度中心”、“以时间间为轴”的经营营机制，比比较抽象象，如果果从企业业运行的的“有效运运转率”（或“可动率率”）来考考虑，就就非常清清楚。全过程周周期时间间与有效效价值创创造周期期时间的的比值，就就是“可动率率”。任何何企业，不不论生产产产品还还是提供供服务，在在流程中中真正创创造价值值的时间间是很少少的，全全过程周周期时间间与有效效价值创创造周期期时间的的比值，很很多企业业高达550000以上。也也就是说说，企业业一片繁繁忙，但但真正创创造价值值的时间间只有11/50000，其其他全是是浪费！平常我们们认为是是必要的的和必须须的活动动，按照照TPSS的思路路去看，只只要它不

38、不产生价价值，都都是浪费费。搬运运是浪费费，机器器的空转转是浪费费，停工工维修是是浪费，举举不胜举举。好不不容易买买来一台台好设备备，设备备功能过过好，有有一半发发挥不了了作用，也也是浪费费；让它它饱和运运转，但但如与其其他流程程环节步步调不一一致，带带来的照照样是浪浪费。在在流程管管理中，部部分最适适合，带带不来整整体最适适合。企企业里人人来人往往，忙忙忙碌碌，但但人是在在徒然移移动，还还是在进进行价值值创造的的劳动呢呢？这也也值得深深入思考考。当我们如如此思考考时，我我们就已已经把管管理思路路切换到到了所谓谓“时间轴轴”的机制制上。这时，我我们会发发现：浪浪费无处处不在。换换个角度度说，企

39、企业内还还有巨大大的经营营资源和和能力可可以开发发。“可动率率”的最理理想状态态是1，就是是说企业业活动的的每分钟钟都创造造价值。这这是任何何企业也也做不到到的，但但无限逼逼近这个个目标，却却是任何何企业都都需要的的。目前前丰田汽汽车的“可动率率”，已经经达到了了20000，这这是一个个大倍率率由管理理创造价价值的过过程，所所以TPPS备受受推崇。扩大机会会额度，扩扩大经营营资源这一条最最容易理理解。比方说，一一个企业业一年有有10亿元元的营业业额，一一年周转转10次，需需要1亿的流流动资金金，改善善后速度度加快，变变成能周周转200次了，需需要的流流动资金金就减到到50000万，省省出500

40、00万万。省出出来的550000万，再再另行投投资，如如收益110%的的话，就就将新生生利润5500万万。这就就是机会会额度的的扩大，经经营资源源的扩大大。先手意志志管理，锻锻造人才才这一部分分，是TTPS真真正核心心的地方方，是人人的问题题，是“产品制制造”=“人才才制造”的问题题。关于丰田田生产方方式，日日本著名名经济学学家藤本本隆宏有有这样的的论述初级级者答：库存少少；中级级者说：生产系系统流程程结构，强强制问题题明确化化、生产产性提高高、质量量提高；但高级级者怎么么说呢？高级者者说：因因为反复复发现问问题和解解决问题题，所以以没有了了问题反反而感到到不安，于于是大家家竭尽全全力搜寻寻问

41、题，数数万名的的职员，处处在中毒毒上瘾一一般搜寻寻和解决决问题的的状态，这这就是丰丰田的真真正过人人之处。高级者所所说的，也也就是现现在的第第四条：企业的的管理组组织能力力神经体体系，达达到了具具有强大大自律功功能的境境界，员员工意志志被充分分调动起起来。丰田是如如何达到到这种境境界的呢呢？说起来，一一点也不不神秘。最最主要的的是，丰丰田在如如何将问问题“表面化化”上，花花费了很很多精力力，并且且把企业业的问题题和课题题当作宝宝贵的经经营资源源。说起经营营资源，一一般会想想到人力力、设备备、资金金、情报报、时间间等等，怎怎么也不不会将生生产经营营上需要要解决的的问题或或者课题题称作经经营资源源

42、。但是是，如果果我们彻彻底改变变思想方方式，把把问题或或者课题题当作企企业“飞跃”的机会会来认识识，事情情就会截截然不同同。现在，企企业中“成果主主义”（只看看结果，不不问过程程）和“减分主主义”（评价价员工业业绩时总总说“你不行行”就是减减分主义义，“你这样样做会好好”就是加加分主义义）还占占主导思思想，问问题和课课题被当当作麻烦烦来处理理。事实实上，进进步的机机会就是是在这种种思维方方式下被被错过的的。在“减分分主义”的管理理环境中中，员工工会拼命命掩盖问问题、转转嫁责任任。但在在“发现问问题和提提出问题题就是为为企业增增加了经经营资源源”的管理理环境中中，员工工的智慧慧和活力力，就会会被彻底底激活，散散发难以以想像的的巨大力力量，进进而变化化成巨大大的盈利利。丰田田由管理理创造的的业绩，已已经证明明了这一一点。问题和课课题原本本不是没没有，不不过就是是隐藏在在企业内内部，没没有显露露出来。将将问题和和课题公公开化、实实施解决决，正是是企业发发展的机机会。