平衡记分卡与绩效管理4595.docx

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1、平衡记分分卡与绩绩效管理理中国企业业战略制制导秦杨勇 著中国经济济出版社社前 言在过去的的二十多多年内，中中国的经经济取得得了举世世瞩目的的快速增增长。而而今天全全球化的的市场又又为中国国企业带带来了国国际市场场竞争的的机遇与与挑战，这这些机遇遇与挑战战要求中中国企业业的创业业者与高高级经理理们必须须关注战战略的有有效实施施。平衡记分分卡作为为落实企企业战略略目标，执执行绩效效管理的的工具，已已经开始始得到众众多中国国企业广广泛关注注。虽然然平衡记记分卡在在国外有有着众多多的成功功案例，实实践也证证明它能能够帮助助企业实实现有效效的战略略实施。但但是中国国企业在在内外部部的管理理环境上上有着与

2、与国外企企业有着着不同的的特点，对于平衡记分卡研究与运用，我认为已经不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义”的错误了。今天的中国，迫切需要一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡记分卡实践的操作方法与工具，这也是众多中国企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践课题。在我从事事管理咨咨询的日日子里，我我和很多多中国企企业的老老总们进进行沟通通与交流流，并为为他们提提供管理理咨询的的服务。随随着服务务的企业业在数量量上的增增加，我我越来越越感受到到提升中中国企业业战略实实施能力力的重要要性与迫迫切性。于于是我开开始和咨咨询公司司的同事事们研究究平衡记记分卡与与绩效管管理，并并尝试将将我们的的研究成成

3、果在中中国企业业中运用用。企业业永远是是管理知知识的炼炼狱，在在为中国国企业提提供平衡衡记分卡卡与绩效效管理的的咨询服服务活动动中，我我们发现现平衡记记分卡与与绩效管管理对其其它企业业管理系系统如全全面预算算、信息息数据收收集、流流程管理理、组织织架构及及人力资资源都会会提出很很高的要要求，而而很多中中国企业业在这些些方面的的管理又又是相当当薄弱的的。在大大量咨询询案例成成功与失失败的经经验与教教训的基基础上，我我开始根根据中国国企业基基础管理理系统薄薄弱的特特点调整整平衡记记分卡与与绩效管管理的操操作方法法，并将将其与其其它管理理系统的的变革，如如流程优优化、组组织设计计、任职职资格与与能力

4、素素质模型型、薪酬酬管理等等相链接接，这些些都在服服务过的的企业得得到了肯肯定与认认可。本书共分分为八章章，在第第一章我我主要论论述了全全球化环环境下中中国企业业战略实实施的面面临重大大挑战，中国企业战略实施的几个常见现象与存在的弊端，平衡记分卡简介和建立平衡记分卡与绩效管理的整体思路；第二章主要阐述平衡记分卡与绩效管理系统建设的必要前期准备；第三章和第四章主要论述构建平衡记分卡，编制绩效计划的操作方法与工具；第五章的主要内容是平衡记分卡与绩效计划主要支持系统的设计，内容包括流程优化、组织架构设计、职位分析、任职资格与能力素质模型等；第六章的主要内容是如何设计平衡记分卡与绩效管理的运作系统，主

5、要涉及平衡记分卡与绩效管理流程、制度与支持表单三个方面的设计内容；本书的最后一个章节，也就是第八章我主要介绍了我们的一个平衡记分卡与绩效管理咨询项目的情况，并展示了其中部分文案的内容。本书的读读者对象象是主要要是企业业，特别别是中国国企业的的创业者者与经理理人；企企业管理理顾问；平衡记记分卡与与绩效管管理实务务的研究究者。本本书也可可以作为为的课外外辅导读读物，涉涉及的领领域有战战略管理理、流程程管理、组组织架构构设计、人人力资源源等等。在3个月月的写作作过程中中，我得得到了来来自各方方的支持持，他们们有的是是我的同同事，最最亲密的的事业上上的伙伴伴，有的的是我服服务过的的客户和和出版社社的朋

6、友友。在此此我向他他们表示示衷心地地感谢！如果不不是他们们我几乎乎无法完完成此书书。他们们是丁剑剑平、姜姜盛武、林林国民、高高敏、刘刘晨。我还很清清楚，无无论是今今天还是是将来，这这本书中中阐述的的很多观观点仅仅仅是我个个人的一一些认识识，但是是我真诚诚地期望望它能够够给你和和你的企企业带来来帮助。我我也热切切期待理理论界、咨咨询界和和企业界界的朋友友们和我我就平衡衡记分卡卡与绩效效管理的的专题作作深入地地探讨。我我的x是是，地址：的论坛是是. 作者 20004年77月288日于上上海作者简介介：秦杨勇先先生，上上海彩悦悦管理咨咨询有限限公司首首席管理理顾问，是是我国较较早从企企业管理理咨询工

7、工作的知知名管理理咨询专专家。个个人专著著平衡衡记分卡卡与绩效效管理系系列丛书书由中国国经济出出版社出出版，其其关于平平衡记分分卡的培培训课程程在莲花花卫视、山山东经济济与央视视等主要要电视媒媒体广泛泛播出，受受到学术术界与企企业界的的广泛关关注。秦先生主主要研究究方向为为平衡记记分卡与与人力资资源管理理。擅长长人力资资源战略略与规划划、职位位分析、员员工能力力素质模模型设计计与管理理、绩效效与薪酬酬管理、招招聘、培培训与职职业发展展设计。同同时对流流程再造造、组织织设计也也有一定定程度的的研究。在在多年管管理咨询询职业生生涯中曾曾先后为为几十家家国有、民民营企业业提供过过管理咨咨询服务务，行

8、业业覆盖汽汽车、机机械制造造、高科科技、钢钢结构、建建筑、房房地产、交交通、医医疗、会会计咨询询和商贸贸等，其其研究成成果与咨咨询业绩绩受到企企业界与与咨询界界的盛赞赞。目 录第一章 中国企业业战略实实施存在在的问题题与解决决方案引例1.1全全球化环环境下中中国企业业战略实实施的面面临重大大挑战1.2中中国企业业战略实实施的几几个常见见现象1.3中中国企业业绩效管管理系统统建设存存在的弊弊端1.4平平衡记分分卡建立“实现战战略制导导”绩效管管理系统统15 小结第二章 平衡记分分卡与绩绩效管理理系统建建设的前前期准备备引例2.1平平衡记分分卡与绩绩效管理理建设前前期准备备的流程程2.2平平衡记分

9、分卡与绩绩效管理理系统建建设的前前期宣传传 2.33组织设设计与岗岗位设置置的准备备 2.44平衡记记分卡与与绩效管管理系统统建设的的前期资资料收集集第三章 链接公司司战略，构构建公司司层面平平衡记分分卡与绩绩效计划划 引例例3.1平平衡记分分卡与绩绩效计划划的相互互关系3.2平平衡记分分卡与绩绩效计划划制定的的原则3.3平平衡记分分卡与绩绩效计划划制定流流程3.4战战略分析析与研讨讨，绘制制战略规规划图，构构建公司司平衡记记分卡3.5编编制公司司层面的的经营绩绩效计划划3.6小小结第四章 建立分级级的平衡衡记分卡卡与绩效效计划引例4.1部部门层面面指标体体系设计计新思路路关注注部门“内部利利

10、益相关关者”4.2部部门指标标体系设设计步骤骤与方法法4.3选选择部门门考核指指标与分分解指标标，并进进行考核核指标解解释、分分配权重重4.4构构建部门门层面平平衡记分分卡，编编制部门门绩效计计划4.5构构建、编编制员工工个人平平衡记分分卡与绩绩效计划划4.6个个人学习习发展计计划的编编制4.7小小结第五章 平衡记分分卡与绩绩效计划划的支持持系统设设计引例5.1流流程优化化与组织织架构梳梳理5.2明明晰岗位位职责并并建立任任职资格格体系5.3小小结第六章 平衡记分分卡与绩绩效管理理的运作作系统设设计 引例例61平平衡记分分卡与绩绩效管理理运作系系统设计计的主要要内容62平平衡记分分卡与绩绩效管

11、理理运作流流程设计计63平平衡记分分卡与绩绩效管理理的制度度设计64平平衡记分分卡与绩绩效管理理表单设设计65小小结第七章 平衡记记分卡与与绩效管管理系统统设计咨咨询项目目实战成成果演示示71项项目基本本情况介介绍72公公司与部部门层面面指标设设计成果果演示73平平衡记分分卡与绩绩效管理理流程设设计成果果演示74平平衡记分分卡与绩绩效管理理制度设设计成果果演示75平平衡记分分卡与绩绩效管理理流程表表单设计计成果演演示76小小结第一章 中国国企业战战略实施施存在的的问题与与解决方方案引例：20033年7月月，我在在深圳的的一家制制造型企企业组织织管理诊诊断。在在现场调调研活动动中，我我组织召召开

12、了一一次以企企业战略略实施为为专题的的高层沟沟通会。在在沟通会会上，该该公司的的执行董董事告诉诉我，公公司在220022年的时时候曾经经制订了了一个企企业发展展纲要，确确定了的的公司使使命、价价值观及及愿景，并并确定了了财务及及非财务务性战略略目标。他他还告诉诉我，公公司20004的的财务目目标是实实现利润润60000万、销销售收入入50亿亿；而上上述财务务目标实实现的一一个战略略重点是是：公司司能否在在20004年成成功地进进行市场场的转型型，即从从原来的的低端市市场（国国内批发发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的

13、”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高高层沟通通

14、会后，我我特意调调阅了该该企业的的绩效效考核办办法。我我发现该该企业对对所有员员工都从从“德、能能、勤、绩绩”四维度度进行考考核，同同时为了了确保考考核的公公开性，他他们结合合了3660度评评估的模模式，考考核的频频率以月月度为周周期，在在每月末末经理与与员工之之间互相相进行考考评。然然而，通通过问卷卷调查我我发现：几乎995%以以上的员员工认为为公司的的考核流流于形式式，而且且大约有有70%的经理理及员工工有明显显的抵触触情绪。在在中基层层员工访访谈时，该该公司物物资设备备部的经经理告诉诉我们，由由于公司司考核指指标没有有量化标标准，所所以导致致他们很很难准确确地评估估；同时时由于在在指标没

15、没有量化化的条件件下采取取互评，同同事之间间，上下下级之间间碍于情情面，评评价的结结果都是是高分。他他还告诉诉我，由由于第一一月考核核出来的的所有员员工成绩绩都是优优秀，人人力资源源部后来来要求他他们采取取强迫分分布，即即必须要要评出优优秀和差差的员工工出来。但但是他说说上有政政策、下下有对策策，现在在他和部部门员工工商定：大家干干脆每个个月轮流流坐桩，这这个月你你是优秀秀、他是是最差，下下个月就就是他是是优秀、你你是最差差，这样样就童叟叟无欺欢迎加入入中国企企业平衡衡记分卡卡与绩效效管理实实践课题题的探讨讨，在本本书中我我将和你你深入探探讨如何何运用平平衡记分分卡来建建设一个个能落实实你公司

16、司战略的的绩效管管理系统统，我希希望通过过本书的的出版能能够为你你的公司司正确地地实施战战略带来来一定的的帮助。记得5年年前的时时候，我我开始研研究中国国企业的的发展，中中国企业业在其创创建、成成长过程程中所表表现出来来的一个个有趣的的管理现现象引起起了我的的关注，那那就是：众多中中国企业业的产生生与发展展都与创创业者的的“个人魅魅力”息息相相关。如如果你曾曾经留意意的话，你你应当发发现在创创业初期期中国企企业的老老总们总总是身先先士卒，冲冲在市场场第一线线。他们们似乎无无所不能能：在自自己的企企业里身身兼数职职，既是是企业的的董事长长和总经经理，同同时还是是营销总总监、生生产副总总。用他他们

17、自己己的话说说：是凭凭着自己己对市场场的敏锐锐判断力力及号召召力吸引引了一帮帮能“同舟共共济的兄兄弟”，将企企业一步步一步带带大的。多多年市场场与行业业的经验验使得他他们并不不缺乏企企业发展展的思路路与想法法，很多多中国企企业老总总对于自自己的企企业都有有着十分分明晰的的定位与与发展目目标，但但是他们们却缺乏乏能真正正将自己己的思路路和想法法有效落落实的方方法。随随着企业业规模的的不断扩扩大，他他们也越越来越感感受到“个人魅魅力”的局限限性：市市场在扩扩张，员员工人数数在增加加，而战战略的决决策却越越来越难难以得到到有效地地贯彻、实实施由此可见见，中国国企业在在明晰了了自己的的战略目目标后，就

18、就必须专专注于如如何将其其落实转转化为实实际的行行为并确确保实现现。换而而言之，中中国企业业必须提提升自身身战略实实施的能能力，而而这一需需求又随随着中国国企业全全球化竞竞争环境境的形成成显得越越来越强强烈。1.1全全球化环环境下中中国企业业战略实实施的面面临重大大挑战 全球化是是当前市市场竞争争的一个个显著发发展趋势势，随着着“三资”企业在在中国的的快速发发展，中中国世贸贸的加入入，中国国企业的的竞争在在地域空空间上已已经大大大地扩展展了。经经济学家家曾经提提出：正正式加入入世贸组组织为中中国经济济的增长长与中国国企业的的快速发发展提供供了广阔阔的空间间，在未未来几年年，中国国的外贸贸会进一

19、一步地大大幅扩张张，成为为更重要要的贸易易大国。中中国对外外资的吸吸引力也也在进一一步的增增加，现现在的中中国已经经在新兴兴市场国国家里面面成为第第一大外外资吸收收国或东东道主，在在未来的的三、五五年以后后，外商商投资在在中国还还会继续续增加。世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业的发展带来广阔的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到在21世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？首先，未未来全球球化竞争争彻底改改变了我我们原有有的竞争争边界，开开放意味味着更多多的国外外的企业业将会进进入中国国，也意意味着国国外市场场的大门门在对你你的公司司敞开着

20、着。国外外企业进进入的竞竞争压力力和国外外市场的的诱惑也也许会迫迫使你作作出新的的战略决决策：你你也许正正在雄心心壮志地地在你公公司每一一位员工工说：我我们要赶赶走打入入国门的的列强，打打造一个个民族工工业的长长城！也也许你正正在为你你国外市市场侵略略计划而而激动不不已。但但是你有有没有认认真地思思考过，你你的伟大大战略决决策是否否得到你你公司全全体员工工的认同同？他们们是否围围绕着你你公司战战略目标标而设定定自己的的目标？他们是是否将目目标的实实现变成成可执行行的计划划并能一一步一步步地去实实施、执执行？而而你又能能提供多多少资源源去帮助助他们来来实现你你的目标标？你又又采取了了什么样样方法

21、去去激励他他们主动动去实现现这些目目标？所所有这些些都是今今天众多多中国企企业必须须正认真真思考的的一个问问题，这这也正是是全球化化竞争条条件下中中国企业业战略实实施所面面临的巨巨大挑战战之一。但是有相相当一部部分中国国企业的的老总在在对战略略的认识识上却同同时陷入入了这样样一个误误区，那那就是：重视战战略的规规划与决决策，忽忽视战略略实施的的管理。用用他们的的话说：即使未未来的竞竞争如何何激烈，我我的企业业只要大大方向不不偏离，只只要有好好的思路路和想法法，我就就能在市市场上取取胜。这这种认识识看似正正确，实实际却是是大错特特错，本本章引例例中的案案例充分分论证了了“战略决决定一切切”的观点

22、点是错误误的：一一个失误误的战略略固然会会导致你你公司在在全局上上的失败败，但是是再好的的战略也也需要你你带领你你公司全全体员工工去正确确、有力力的执行行。有好好的想法法和思路路，有正正确的战战略目标标固然很很重要，但但这不是是你能在在开放的的国际市市场上能能够获得得胜利的的全部要要素。其次，220世纪纪末期的的人类已已经进入入了知识识经济时时代，各各种先进进的管理理技术在在欧美等等发达国国家得到到了广泛泛地应用用，这些些先进的的管理技技术深刻刻地影响响着他们们的企业业管理，提提升了他他们战略略实践的的能力：流程再再造技术术的运用用，客观观上对传传统的组组织管理理模式进进行着前前所未有有的冲击

23、击，要求求企业建建立起以以顾客为为导向的的内部运运作机制制；技术术的广泛泛运用使使得企业业信息化化管理越越来越规规范，并并客观上上重新分分配了企企业内部部的权力力；计算算机与互互联网的的普及使使得电子子商务、网网络营销销等新的的营销方方式得以以迅速推推广，消消除了企企业和市市场在地地域空间间上的隔隔阂，大大大地降降低了交交易的费费用；66、质量量管理等等有效地地推动了了他们企企业的发发展先进管管理技术术的广泛泛运用使使得这些些欧美发发达国家家的企业业战略执执行能力力越来越越强，也也使得他他们在国国际市场场上的竞竞争能力力越来越越高。在在这种背背景条件件下，在在未来的的全球化化竞争中中，我们们中

24、国的的企业能能否有效效地进行行管理的的变革，引引进先进进的管理理技术与与方法，从从而获得得足够的的竞争能能力与国国外企业业抗衡以以实现自自己的战战略目标标，必然然成为中中国企业业战略实实践中所所面临的的一个新新的课题题。中华民族族是一个个有强烈烈学习欲欲望的民民族，近近年来很很多先进进的管理理技术在在中国得得到了广广泛的传传播。我我们经常常可以看看到很多多中国企企业的老老总们在在参加完完一场场场被炒作作的沸沸沸扬扬的的培训课课程后，很很快地在在自己的的企业也也掀起了了一场场场“管理的的革命”，但是是这一场场场不知知是为了了赶时髦髦还是为为了什么么的“管理革革命”，在实实践中的的实施效效果却并并

25、不令人人理想。以以流程再再造为例例，很多多企业花花费了大大量的人人力、物物力与财财力在对对流程变变革后，却却发现新新的流程程并不能能得到有有效的实实施。经经过一段段时间的的“流程抽抽风运动动”后，企企业又不不得不回回头按照照原有的的流程规规则办事事。究其其原因还还是没有有一个机机制来约约束、引引导企业业中的流流程执行行者。由由此可见见，中国国企业迫迫切需要要引入能能够引导导其管理理变革执执行力的的管理系系统，以以此来提提升其管管理能力力并最终终确保其其战略的的有效实实施。1.2中中国企业业战略实实施的几几个常见见现象近年来平平衡记分分卡与绩绩效管理理得到了了中国管管理学术术界与企企业界的的广泛

26、关关注：各各专业网网站、书书店的书书架上，平平衡记分分卡的文文章与绩绩效管理理的书籍籍越来越越多；国国内的很很多知名名企业也也都纷纷纷引入了了平衡记记分卡与与绩效管管理；在在咨询公公司的里里，我几几乎每天天都能接接到来自自全国各各地企业业关于平平衡记分分卡与绩绩效管理理的咨询询电话那么么如此“井喷式式”的需求求会不会会又是一一场赶时时髦的“管理革革命”？平衡衡记分卡卡与绩效效管理在在中国企企业的战战略实施施中起到到什么样样的作用用？它们们是否真真的像很很多平衡衡记分卡卡与绩效效管理研研究人员员宣传的的那样意意义重大大吗？要要回答这这些问题题，我们们还需要要从中国国企业管管理中几几个常见见的现象

27、象谈起。现象一：利润与与销售收收入“靠天收收”中国是一一个农业业大国，勤勤劳善良良的中国国农民在在种庄稼稼时常说说“自己的的庄稼长长在地里里，靠天天收”。很多多中国企企业的创创业者们们都是农农民出身身，他们们经常自自豪地说说自己是是“农民的的儿子”，和他他们父辈辈对庄稼稼的关注注一样，财财务目标标永远是是中国企企业创业业者们最最为关注注的。绝绝大多数数的中国国企业老老总都确确定了自自己企业业在未来来几年内内的财务务目标。在在每年初初的时候候他们都都会重新新检讨全全年的利利润与销销售收入入等财务务目标，但但是当他他们在年年初的吹吹风大会会上满怀怀豪情地地宣布一一下这些些目标后后，就再再也不会会对

28、这些些财务目目标进行行分解，并并将责任任落实到到人；也也没有组组织公司司的中高高层干部部认真地地讨论过过支持落落实这些些财务指指标的关关键支持持措施；很多企企业都是是“老板说说一说，伙伙计们听听一听”，在过过程上根根本不会会有意识识对驱动动财务目目标实现现的要素素进行监监控。如如此情况况下，利利润与销销售收入入等财务务目标在在年初的的时候是是一个“美好的的愿望”，而到到了年终终能不能能实现只只能是“靠天收收”。现象二：市场越越来越难难做，利利益相关关者的抱抱怨越来来越多我在以前前企业管管理诊断断活动中中发现，一一些中国国企业的的实际财财务指标标的数据据每年都都在增长长，很多多老总因因此而沾沾沾

29、自喜喜。但是是经过深深入的分分析后，暴暴露出来来的潜伏伏危机却却令人担担忧，例例如：虽虽然利润润与销售售收入在在逐年增增长，但但是市场场占有率率却在逐逐年下降降，原先先行业领领导者地地位开始始动摇；客户满满意度降降低，客客户对产产品的品品质及售售后服务务越来越越不满意意，大有有“跳槽的的趋势”；企业业在公众众心目中中的形象象也开始始打折扣扣，企业业品牌美美誉度开开始下降降事实实上这些些被忽视视的潜在在危机都都是很多多中国企企业战略略实践的的关键成成功要素素，如果果任由这这些危机机存在，总总有一天天企业的的实际财财务成果果必将下下滑。现象三：对企业业发展战战略，公公司里的的每一个个人有自自己的不

30、不同理解解有些中国国的企业业也明晰晰了自己己的战略略，但是是那些振振奋人心心的宏伟伟目标随随着管理理层级增增加，在在企业内内部传递递失真现现象就越越来越严严重。很很多中国国企业的的中层干干部和基基层员工工，甚至至部分的的高层管管理者每每一个人人对公司司战略的的理解都都有各自自不同的的“版本”，就像像本章引引例中那那样“高层层想着高高端市场场，中基基层却做做着低端端市场的的事”。那些些战略的的执行者者们对自自己到底底该做什什么，该该为自己己设定什什么样的的目标与与计划来来支持公公司“宏伟目目标”，有的的根本就就没有认认真地思思考过，有有的都有有自己的的不同理理解。这这样的直直接后果果是公司司内部

31、员员工的行行动与战战略方向向不一致致，从而而阻碍着着整个企企业战略略目标的的实现。现象四：公司员员工缺乏乏实现绩绩效目标标的动力力，执行行力不尽尽人意由于没有有将公司司的战略略分解落落实到人人，为每每一位员员工设定定个人的的绩效目目标，也也没有建建立相应应的日常常指导、考考核的机机制，这这样就导导致企业业缺乏一一个业绩绩目标实实施的监监控与约约束机制制；同时时加上薪薪酬等激激励机制制没有和和员工个个人的业业绩挂钩钩，就导导致员工工缺乏实实现业绩绩目标的的动力，工工作的积积极性与与主动性性就会下下降。在在这种条条件下，我我们很多多的中国国企业老老总们总总是很困困惑：为为什么我我的员工工没有了了当

32、初创创业时的的激情？为什么么他们没没有了实实现业绩绩目标的的动力，缺缺乏执行行力？现象五：当公司司的目标标没有实实现时，大大家互相相推委责责任在一些中中国企业业的“绩效考考核”项目中中，公司司指标不不加区分分地作为为公司高高、中级级各个职职位员工工的绩效效目标，而而有些绩绩效目标标责任根根本与该该职位无无关，有有的员工工迫于压压力被迫迫接受考考核指标标，但是是怨气很很大。在在绩效计计划期末末，当公公司的整整体绩效效没有完完成时，没没有人愿愿意负责责。用某某房地产产公司的的财务副副总的话话说：“大家都都负责，就就等于大大家都不不负责，因因为法不不责众！”事实上企企业是一一个投入入产出的的载体，其

33、其价值的的实现，要要求企业业按照一一定的组组织规则则来进行行运作，处处于组织织中不同同的位置置的员工工，其担担负的责责任也不不尽相同同。一个个员工如如果为一一些他们们根本驱驱动不了了的目标标负全部部责任的的话，那那么当这这些目标标无法实实现时他他们只能能说“这不是是我的责责任”。现象六：90000认证证是通过过了，但但是产品品因质量量原因的的退换货货率却越越来越高高近年来，中中国企业业开始热热衷于990000体系的的认证，获获得一个个质量证证书似乎乎成了中中国企业业进行市市场竞争争的“制胜法法宝”。但是是根据我我们的调调查结果果，至少少有一半半以上中中国企业业承认：质量保保障体系系对他们们产品

34、质质量的改改进并没没有起到到实际的的促进作作用。我我们经常常能看到到一个无无奈的事事实：1190000认证证是通过过了，但但是产品品因质量量原因的的退换货货率却越越来越高高。事实上造造成上述述现象的的根本原原因是，企企业没有有建立一一个落实实质量目目标与责责任的管管理系统统。很多多中国企企业没有有很好地地将产品品质量目目标与责责任分解解落实到到相关职职位的员员工，没没有通过过绩效目目标的合合理设置置，引导导、约束束每一位位员工在在质量保保证体系系下的行行为。现象七：流程再再造后，新新的流程程规则难难以得到到执行如前所述述，在上上个世纪纪末，流流程再造造日渐成成为中国国企业管管理变革革一个重重要

35、手段段。流程程再造是是对传统统劳动分分工理论论的一个个挑战，它它的最大大贡献是是能够改改变每个个人对待待企业运运作的观观念，建建立起以以客户为为导向的的企业运运作机制制。在管理实实践中，流流程再造造最大的的挑战是是：如何何将新的的流程规规则真正正地落实实到企业业的运作作中去。根根据我在在中国企企业提供供管理咨咨询服务务的经验验，将流流程再造造与绩效效管理结结合起来来，将会会大大地地提高流流程实践践的成功功性。在在设计绩绩效指标标时，可可以根据据各个流流程的时时间、成成本、风风险控制制、数量量与质量量等几个个维度来来确定相相关的流流程绩效效指标，并并将这些些指标落落实到相相应的部部门、员员工，再

36、再通过日日常的指指导、监监控与考考核机制制引导他他们执行行新的流流程规则则。由于缺乏乏科学绩绩效管理理而带来来的中国国企业战战略实施施问题远远远还不不止这些些。例如如，很多多中国企企业没有有将成本本的责任任落实公公司的每每一个部部门及每每一位员员工；没没有将培培育适合合战略实实施的人人才梯队队责任落落实到公公司内部部的每一一位管理理者；没没有落实实提高公公司新产产品创新新能力的的责任等等等，而而这些都都是今天天，在全全球化竞竞争条件件下中国国企业老老总所必必须思考考的。1.3中中国企业业绩效管管理系统统建设存存在的弊弊端缺乏一个个科学的的绩效管管理系统统是上述述现象发发生的根根源，那那么中国国

37、企业的的绩效管管理又存存在哪些些具有一一定共性性的弊端端？下面面我将列列举众多多中国企企业绩效效管理系系统建设设存在着着一些常常见的问问题，请请你注意意一下，下下面所列列举的这这些问题题在你公公司的绩绩效管理理实践中中是否也也同样存存在： 把绩效考考核当成成绩效管管理目前很多多中国企企业老总总对绩效效管理认认识仅仅仅停留在在考核的的层面上上，他们们期望将将考核作作为控制制和约束束员工的的工具，并并没有从从战略管管理、改改善公司司绩效的的高度来来看待绩绩效管理理。事实实上传统统的绩效效考核与与绩效管管理有着着很大的的差别。下下面我先先给出绩绩效管理理的定义义,然后后我们再再看看绩绩效管理理与绩效

38、效考核的的区别：从绩效管管理的定定义我们们不难看看出，两两者之间间的区别别在于：首先是是着眼点点的不同同，绩效效管理强强调通过过计划、组组织、指指挥、协协调与控控制等管管理手段段来使你你公司、部部门（集集体）及及员工个个人绩效效的提高高，以确确保你公公司战略略目标的的实现。而而传统的的绩效考考核则重重点强调调“事后的的评价”，着眼眼于上级级对下级级的控制制；其次次绩效管管理的循循环包含含了绩效效计划制制定、日日常绩效效指导与与反馈、绩绩效考核核及个人人回报等等四个环环节的活活动。因因此从绩绩效管理理流程上上来看，绩绩效考核核只不过过是绩效效管理其其中一个个环节的的工作。 缺乏科学学的绩效效指标

39、体体系由于缺乏乏科学的的绩效指指标的分分解工具具，中国国企业绩绩效考核核指标体体系没有有形成统统一关联联的、方方向一致致的绩效效目标与与指标链链。相信信你已经经意识到到，你公公司的能能否健康康地发展展往往依依赖于你你们是否否拥有明明确的战战略。但但是再好好的战略略还需要要你和你你公司员员工共同同努力去去实现。然然而可惜惜的是，很很多中国国企业没没有从战战略的维维度去理理解、设设计考核核指标体体系，在在考核指指标收集集上不同同程度地地存在一一些偏差差，如考考核指标标与公司司战略之之间没有有实现有有效的承承接；指指标与指指标之间间缺乏相相互关联联的支持持逻辑，不不能解释释公司的的战略；上级与与下级

40、、部部门与部部门、员员工与员员工之间间的指标标缺乏内内在的关关联性等等。同时，不不同管理理职能与与层级的的员工对对战略目目标的驱驱动力大大小存在在一定的的差异性性。有的的对战略略目标的的实现只只具有间间接的驱驱动力，这这对于职职能部门门和支持持部门及及基层员员工而言言尤为如如此，他他们在战战略实现现驱动力力的间接接性，部部分工作作内容无无法完全全量化。由由于绩效效管理技技术的匮匮乏，中中国很多多企业无无法科学学、准确确地设置置这一类类别指标标，在实实际的操操作中大大多用一一些模糊糊、无准准确定义义的指标标来考核核员工，导导致考核核者无法法正确地地指导与与准确地地评估，造造成考核核中的“人情味味

41、”，最终终导致绩绩效考核核流于形形式。 缺乏日常常有效的的绩效指指导与反反馈中国有句句俗话称称：“是骡子子是马，拉拉出来溜溜溜就知知道了”，中国国企业管管理者评评价下级级员工往往往是“以成败败论英雄雄”。我们们在一些些企业经经常看到到：由于于上下级级员工之之间绩效效的有效效沟通不不足，导导致上级级与下级级对实现现工作目目标的要要求在理理解上就就产生了了很大偏偏差。而在日常常的工作作中，对对于下级级员工完完成一项项工作任任务的是是否进行行事前与与事中指指导，完完全是和和管理者者个人的的管理风风格有关关。有的的领导喜喜欢“一竿子子到底，什什么事都都管”，导致致下级员员工完全全依赖上上级的指指示办事

42、事，缺乏乏创新能能力；有有的领导导则“凡事看看结果，过过程一概概都不重重要”。而下下级则认认为说少少了的是是“不关心心我”，说多多了的是是“罗嗦”。 个人回报报未能与与绩效挂挂钩目前，很很多中国国都有绩绩效奖金金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨300元，中层每

43、人涨800元，高层每人涨一五00元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。由于没有有科学绩绩效评估估作参照照标准，很很多企业业在员工工任用决决策上也也是跟着着“感觉”走。很很多老总总对自己己“感觉”的正确确程度充充满自信信，用他他们自己己的话说说：“下面的的人做的的怎么样样我是有有感觉的的，大家家也是有有感觉的的”。然而而，这种种“感觉”是否存存在偏差差？根据据我的经经验来看看，“感觉”是会有有偏差的的，而且且偏差有有可能会会很大。当当企业员员工人数数超过一一定的限限度后，老老总

44、不可可能接触触到所有有的员工工，如果果单纯听听其主管管主观汇汇报其绩绩效水平平，也会会存在信信息传递递失真的的现象，正正所谓“60分分的经理理永远也也不敢说说自己的的下级是是80分分”。 实施中人人员的问问题管理系统统的变革革对人员员的素质质会提出出新的挑挑战，实实施绩效效管理必必然要求求中国企企业拥有有一支具具有现代代企业绩绩效管理理理念及及技术的的中高层层团队。但但是我在在调查中中发现，中中国企业业的管理理者在绩绩效管理理的理念念、技术术等方面面与要求求上都存存在一定定的差距距，这种种差距表表现在以以下几个个方面：高层管理理人员仅仅仅将其其视为人人力资源源管理方方法，没没有好的的工具将将公

45、司的的战略目目标与绩绩效管理理相连接接；中层层管理人人员缺乏乏员工绩绩效管理理的技术术，在绩绩效管理理的过程程中不能能掌握必必要的技技巧以及及对不同同绩效结结果的处处理手段段；基层层员工没没有意识识到自身身的绩效效和整体体组织的的绩效之之间的关关系，人人力资源源部将员员工绩效效管理局局限于人人力资源源管理的的日常工工作来进进行开发发和实施施，而且且自身的的专业人人员缺乏乏应有的的培训，并并且过分分着眼于于文档管管理。1.4平平衡记分分卡建立“实现战战略制导导”绩效管管理系统统根据中国国企业在在全球化化竞争战战略实践践的挑战战及绩效效管理存存在的弊弊端，我我们认为为在全球球化竞争争条件下下，面对

46、对国外的的“航空母母舰”，中国国企业应应当建立立起能够够“实现战战略制导导”绩效管管理系统统。所谓“实实现战略略制导”的绩效效管理系系统，实实际上是是运用平平衡记分分卡将你你公司的的战略落落实到互互为关联联、相互互支持的的绩效计计划体系系，并将将平衡记记分卡融融入到绩绩效指导导反馈及及考核激激励中去去，以此此来推动动你公司司的每一一个员工工自觉地地去实现现预定的的绩效计计划，从从而确保保你公司司“战略的的制导”。这里里应当指指出的是是：将平平衡记分分卡融入入到绩效效管理系系统中并并有效实实现其与与你公司司战略的的对接，是是能否实实现你公公司“战略制制导”的关键键！在和和你讨论论平衡记记分卡的的

47、重要性性之前，我我们还是是先来看看看关于于平衡记记分卡的的一些故故事：1.411平衡记记分卡简简介二十世纪纪以来，在在全世界界企业管管理的实实践中，越越来越多多的企业业高级经经理开始始重视公公司的绩绩效考核核，但是是在平衡衡记分卡卡发明之之前，几几乎全世世界的企企业都采采取单一一的财务务性考核核，各种种财务性性的指标标成为当当时企业业经营成成功与否否的唯一一评判标标准。早在二十十世纪初初期，杜邦邦公司开开发使用用了投资报报酬率（）对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在二十世纪二十年代末期资本主义

48、经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上，1991年，斯特恩斯图尔特（）公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。然而，在在今天基基于知识识的全球球化竞争争环境中中，越来来越多企企业高级级经理们们已经认认识到：即使最最好的财财务体系系也无法法涵盖绩绩效的全全部动态态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的