绩效考核课程学习笔记3546.docx

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1、企业如何何建立有有效的绩绩效管理理和考核核体系张文的绩绩效考核核课程学习习笔记前 言学习目的的1、理解解岗位责责任考核核系统实实施的目目的和意意义；2、掌握握实施岗岗位责任任考核系系统相关关的技能能；3、熟悉悉岗位责责任考核核系统实实施的基基本程序序；4、知晓晓岗位责责任考核核系统的的监控实实施要点点；第一章：理解岗岗位责任任考核系系统实施施的目的的和意义义第一节 概念一、基本本关系问题：目目标管理理、业绩绩计划、目目标设定定、员工工指导、业绩反馈、业绩指导、业绩管理、绩效管理、绩效考核、岗位责任制的关系？答案：首首先是目目标管理理（业绩绩计划、目目标设定定）；其其次是设设定好目目标后，进行员

2、工指导（业绩反馈、业绩指导），就是整个过程中我们的管理者要对员工进行指导和反馈；然后进行绩效考核（业绩评价、业绩报偿），当考核后同时制定下一个目标。所以说目标、反馈、绩效考核是一个循环的兄弟关系，这三块加起来就是绩效管理又称业绩管理。而岗位责任制是目标管理+绩效考核（不包含员工指导和反馈）。二、说明明上述概念念主要是是由于美美式管理理和日式式管理之之间的区区别，美美式管理理更注重重绩效考考核，更更注重结结果，也也叫结果果管理；日式管管理注重重过程，严严格进行行指导，认认为成功功是必然然的，也也叫过程程管理。目目前我国国对管理理的概念念和理念念较多，日日式管理理更适合合我们。原原因有三三（略），

3、但但也不是是所有公公司都适适合日式式管理。第二节 实实施岗位位责任考考核系统统的目的的及实施施原则一、绩效效文化：以绩效管管理为纲纲，纲举举目张！二、目的的：为了追求求企业的的效益的的最大化化，激励励尽可能能多的员员工的积积极性。三、二个个重要的的哲学概概念（二个前前提）（1）、凡凡是能激激励尽可可能多的的员工的的方法就就是好方方法，不不能激励励尽可能能多的员员工的方方法不是是好方法法；（2）、考考核的目目的是为为了激励励尽可能能的员工工的积极极性。四、如何何做到激激励尽可可能多的的员工的的积极性性？1、原则则方针用公平公公正公平：品质道德好公正：量化手段，对事不对人、合理和和谐八字字方针。公

4、公平公正正是用量量化指标标一视同同仁(就就事认事事)方式式、合理理和谐是是用绩效效面谈方方式。合理性：用适度的的量化指指标方式式，避免免一味的的量化指指标而过过犹不及及（激励励50%以上）；和谐性：用绩效面面谈方式式，可达达到绩效效和谐性性的效果果（激励励30%以上）合理量化化的原则则：能量化化的尽量量量化，不不能量化化的尽量量细化、不不能细化化的用流流程化来来解决。2、说明明：原来是用用量化所所有指标标的方式式，用公平、公正正原则进进行考核核，但实实际上是是无法做做到激励励尽可能能多的员员工的积积极性。因因为A、对对具体工工作的前前提不同同，虽然然成绩一一样，但但付出是是不同的的，这与与能力

5、没没关系；B、员员工的期期望值和和底线不不同；CC、做不不到绝对对的公开开、公正正，也无无法做到到所有的的指标量量化；DD、还有有一些软软指标方方面，如如价值观观、表现现等等。所所以公开开公正是是达不到到激励尽尽可能多多的员工工积极性性。不要要去追求求绝对的的公开公公正，而而是在追追求公开开公正的的基础上上加上合合理和谐谐。只有有加上合合理和谐谐才能激激励尽可可能多的的员工的的积极性性。公开开公正是是用量化化所有的的指标；量化指指标要做做但不能能一味地地追求，要要合理的的量化。合合理和谐谐指的绩绩效面谈谈。3、绩效效考核的的逻辑第三节 实实施岗位位责任考考核系统统的意义义及程序一、意义义（六条

6、条）建议：每每个经理理在每个个月要与与你直接接的每个下下属面谈谈沟通半半小时以以上，要要进行经经常性和和系统性性的沟通通，应在在上述的的第五条条进行沟沟通的细细则规定定。二、概念念企业的经经营策略略有三：资金、技技术、人人才。资资金战略略是短期期的效益益；技术术战略是中中期效益益；人才才战略是长长期效益益（见下下图）。三、人力力资源功功能图从图中看看出，人人力资源源支撑着着整个公公司的运运作，组织织发展与与队伍建建设和人人事信息息系统是是支撑整整个人力力资源功功能层。人人力资源源发展的的策略是是以关键键业绩素素质为中中心，抓抓二头，促促中间。原则：抓抓二头，促促中间是是贯彻岗岗位责任任制的法法

7、宝。二二头是职职责/职职位和个个人年度度目标。四、进行行岗位责责任考核核的好处处五、职能能部门如如何绩效效考核业务部门门、生产产考核部部门比较较简单，但但职能部部门因为为有职责责但没目目标，很很难考核核。这是是我们的的重点。第二章 掌握握实施岗岗位责任任考核系系统所需需的技能能第一节 前前 提提一、岗位位责任制制的实施施程序（见见下图）二、实施施岗位责责任制考考核系统统所需的的五个技技能：注：五个个技能中中，“对员工工激励、反反馈和辅辅导的技技能”和“面谈的的技能”最重要要，制定定为员工工个人发发展生涯涯计划的的技能是是必须学学会的。三、五张张表格对所需的的五个技技能一一一分解成成，需用用五张

8、表表格来解解决第二节 岗位主主要职责责一、前提提和目的的二、基本本概念什么叫职职责？就就是做什什么;什什么叫目目标？就就是做到到什么程程度三、如何何确定岗岗位职责责注：四个个步骤中中，与员员工达成成一致最最重要。四、职责责履行的的三大块块五、岗位位主要职职责的填填写分三三个部分分六、岗位位职责的的五个前前提说明：1）、企企业任何何部门都都是有价价值的，都都是企业业的增值值链，只只分直接接增值部部门和间间接增值值部门。2）把目目标写下下来是重重中之重重。七、书写写职责1、学习习内容1）、职职责写什什么2）职责责怎么写写3）职责责书写注注意点2、职责责写什么么1）目的的和原则则2）职责责写什么么3

9、、书写写职责的的注意点点4、如何何确定职职责5、岗位位责任考考核书样样例第三节 工作任任务/目目标工作任务务和目标标是衡量量标准，这是整个考核系统管理中的重中之重。一、学习习内容：二、概念念：1、目标标的分类类目标分长长期、中中期、短短期，长长期目标标是远景景或愿景景，不是是考核范范围，是是战略管管理来解解决；中中期目标标是355年，企企业建议议3年规规划，这这也是战战略管理理范围，不不属于考考核体系系；短期期目标通通常是一一年，也也叫年度度计划，也也有半年年、季度度或月度度考核，这这与行业业无关，这这与量化化程度有有关系，量量化程度度高的，可可以用月月度考核核，量化化程度中中等的（，可可以用

10、季季度考核核，量化化程度较较低的用用半年度度考核，但但不管上上述情况况如何，所所有企业业都会进进行年度度考核。我我们进行行季度考考核进行行课程。2、什么么是目标标？想做的不不一定是是目标，能能做到的的也不一一定是目目标，想想做而又又能做到到的，也也不一定定是目标标，目标标不能太太低也不不能太高高，最好好的目标标是跳一一跳勾得得着，目目标的定定义是目目代表眼眼睛，标标代表标标杆，目目标是眼眼睛看到到的标杆杆。3、实现现目标的的重要方方法目标一定定要写下下来。全全世界统统计，个个人写下下来的目目标实现现率是887%。三、目标标来源目标来源源于三个个方向，如如下：四、目标标定义上图中的的目标书书写原

11、则则是重大大的原则则。五、目标标制定的的原则目标制定定的原则则：（）六、目标标的衡量量标准说明：上上级会对对关键业业绩指标标（）进行考考核，员员工为了了通过考考核指标标，会拿拿一些不不重要的的指标。这这就是以以上级认认可的最最能反应应目标本本质的标标准为准准。七、书写写目标的的注意事事项八、工作作目标的的填写1、填写写原则2、目标标的来源源3、确定定目标的的步骤4、沟通通部门的的工作重重点5、员工工工作目标标所要注注意的事事项说明：目目标管理理与绩效效考核的的关系，严严进宽出出原则，对对目标管管理尽量量严格、清清晰，绩绩效考核核较容易易，可适适当宽松松。6、目标标的标准准九、考核核标准的的填写

12、1、考核核的标准准只能填写写五项内内容，数数量、质质量、成成本、时时间、客客户（上上级的评评价）2、考核核时要与与员工达达成一致致的内容容3、重要要的员工工计划表表十、容易易混淆的的概念1、职责责与目标标的区别别2、管理理人员职职责与部部门职责责、目标标的区别别3、管理理过程与与目标、职职责的区区分4、目标标与行动动计划的的区别十一、目目标管理理总结1、目标标有什么么作用2、目标标管理的的性质3、职责责表4、目标标清晰化化表第四节 企业业价值观观的行为为表现一、概念念：岗位责任任制的考考核内容容是由工工作业绩绩/工作作绩效和和工作表表现/工工作态度度二部分分组成。工工作业绩绩是考核核计算出出来

13、的，工工作表现现是评价价判断出出来的。工作表现现和工作作态度，是是以所在在的企业业中的核核心价值值观为衡衡量标准准。当个个人与企企业的价价值观相相合，就就会认为为工作表表现好。二、工作作表现的的填写方法一：1、价值值观和行行为准则则是对干干部和员员工在工工作中行行为表现现的具体体要求，是是企业文文化的组组成部分分2、对于于此项，经经理可根根据不同同的岗位位、工作作性质以以及员工工加入公公司的时时间自由由确定考考核的周周期（每每年至少少一次）3、它在在业绩考考核中所所占比例例视具体体情况由由经理决决定，但但要和员员工达成成一致，一一般来说说，越是是工作不不容易量量化的岗岗位，这这一项的的权重可可

14、以越大大，工作难难度越小小的，权权重可以以越大。4、在该该项讨论论之前，经经理应从从不同的的侧面广广泛地收收集信息息，包括括员工的的同事、客客户、下下属、供供应商，以以确保公公开准确确。5、经理理和员工工逐一讨讨论员工工在每项项的表现现，分析析员工的的长处和和有待改改善的方方面，必必要时，经经理应给给与具体体的解释释和期望望。6、经理理可根据据不同岗岗位的性性质需要要，在所所提供选选项中选选择合适适的项目目。方法二为了简单单方便，一一些以业业绩挂帅帅的企业业，工作作业绩占占80%、工作作考核占占20%。中小小型企业业建议用用此方法法。三、价值值观评价价表案例：四、工作作成果和和工作表表现的权权

15、重表五、建议议1、中小小型企业业建议简简单化2、考核核分数转转换方法法工作业绩绩和行为为表现的的转化图图，A：5分、BB：4分分、C：3分、DD：2分分、E：1分第五节个个人发展展计划一、概念念个人发展展计划是是非常重重要的，对对员工是是至关重重要的，所所以要填填写个人人发展计计划表，但但不参与与评分的的。二、个人人发展计计划的填填写1、每年年开始，要要确定员员工工作作岗位所所需的能能力，分分析员工工在这些些能力上上的水平平，找出出存在的的差距，并把他们作为发展的重心通过培训、轮岗、挂职等方法。2、如果果员工是是位新手手，或还还未完全全成熟，则则可确定定几个方方面以满满足当前前发展需需要；假假

16、如员工工达到目目前工作作的大部部分要求求，则发发展计划划可着眼眼于未来来，针对对更长远远的职业业目标通过储备干部培训等方法。3、具体体的发展展行动应应直接将将员工和和公司的的需要接接合起来来，发展展计划一一方面要要弥补企企业能力力不足，另另一方面面也可以以关注特特长。三、员工工发展需需求分析析1、该员员工自己己近期和和远期的的发展是是什么？2、该员员工那些些特长可可以进一一步发挥挥？3、在哪哪些领域域他可以以承担更更多的责责任？4、该员员工那些些特长比比较突出出？5、这些些特长可可以进一一步发挥挥吗？四、员工工在岗位位中发展展需求分分析1、该员员工自己己近期和和远期的的发展是是什么？2、该岗岗

17、位所需需能力与与现有能能力有哪哪些差距距？3、员工工意识到到这些差差距了吗吗？4、员工工有提高高这些能能力的意意思吗？5、提高高这些能能力的方方法是什什么？注：提高高能力，有很多方法，培训也是一个好方法，但培训是中药，不是西药，培训的效率较慢。如果要储备干部，挂职是最好的方法。五、经理理在培训训与发展展中的责责任1、协助助员工做做培训发发展需求求分析2、协助助制定员员工发展展计划3、了解解培训内内容4、为新新技能提提供练习习的机会会5、对旧旧习惯的的改变给给予认可可和鼓励励6、定期期进行观观察和辅辅导六、能力力评估1、概念念能力评估估很多企企业是一一年做一一次，但但也有企企业是什什么时候候考核

18、就就什么时时候做评评估。2、能力力评估表表七、能力力辞典对企业，有有些能力力是必需需的，以以下基本本涵盖了了大部分分企业所所需的能能力。1、计划划能力：构想并并设立目目标，制制定完成成目标的的策略及及行动的的进程、预预算2、组织织能力：组织各各种指向向结果的的行动以以实现目目标、授授权、任任命及利利用各种种可用资资源3、指导导能力：辅导和和监督的的能力，激激励、沟沟通和领领导4、控制制能力过程是可控的，结果是不可控的，这叫“谋事在人，成事在天”。控制能力指的是过程控制。：设定业业绩目标标，检查行行动过程程，及时反反馈，评价结结果5、人员员发展指指导能力力必须培养了接班人才能往上升：评价价员工业

19、绩绩表现和和潜能，提提供培训训和发展展，对个人的的问题进进行辅导导，咨询询或帮助助解决6、自我我发展能能力：具具有通过过认识自自己的长长处和发发展需要要，发展展自己的的技能的的动机，积积极寻求求正式与与非正式式的发展展机会7、问题题分析能能力：通通过现状状与理想想状态 （目标标状态）的的比较，找找出差距距，明确确问题，提提出解决决问题的的可能方方法和思思路。8、决策策能力：在解决决问题的的备选方方案中问题从源头和终端二头进行分析，迅迅速地和和准确地地进行评评估和选选择9、人际际关系技技能人际关系分横向广和纵向深二种：在在组织结结构的各各个水平平的有效效性，对对他人需需求的敏敏感性10、沟沟通与

20、影影响能力力影响力有二种：权力影响力、非权力影响力：使用用说话、聆听、书写的技能，有效地表达想法和意愿，以影响他人或获得支持11、团团队合作作能力企业最需要的是有团队精神的人：为了实实现组织织的目标标，愿意意与他人人一起为为解决问问题而合合作或工工作12、管管理变革革能力：发动、管管理或参参与变革革过程，采采取有效效措施克克服变革革中的障障碍，加加速变革革的进程程一三、工工作知识识：对自自己的工工作在组组织中的的作用有有清晰的的理解，并并明确自自己的工工作与他他人的工工作的关关系，对对完成工工作应具备的特特殊的和和技术性性的知识识八、提高高能力的的方法对能力不不足的员员工，采采用多样样化的学学

21、习，如如在职辅辅导和培培训，增增加职责责和任务务，参加加相关项项目组，暂暂时代职职、轮岗岗、调动动、学历历/学位位教育、相相关培训训课程、内内部管理理发展研研讨会、外外部自我我发展课课程、宣宣讲或主主持会议议、参加加上级的的会议、担担任内部部讲师、专专家指导导、研读读公司手手册与内内部文件件、与同同事和下下属定期期讨论、阅阅读、自自我进修修课程、参参加社会会团体、参参加技术术/行业业协会或或活动、个个人风格格/技能能评估与与培训等等等。九、建议议对中小型型企业的的员工能力力评估一一年做一一次，不不能太频频繁。第六节年年度总结结/规划划一、企业业制定年年度规划划的方式式三个方式式，各有有优缺点点

22、，没有有最好，只只有更合合适，具具体如下下：1、自上上往下方方式优点：简简单、快快速、符符合公司司的战略略缺点：容容易超越越现实、经经常达不不成目标标、下面面的人是是被动的的说明：超超越现实实的目标标，有时时是要故故意，目标要要订得略略高一点点2、自下下往上方方式优点：目目标容易易达成、省省时、充充分发挥挥员工的的主动性性缺点：可可能偏离离公司的的战略、目目标底3、上下下互动方方式优点：充充分发挥挥员工的的主动性性、不会会偏离公公司的战战略、目目标会比比较现实实、基本本可达成成目标缺点：费费时费力力4、建议议中小企业业用由上上往下方方式，大大的企业业用上下下互动方方式。二、如何何做部门门年度规

23、规划1、部门门年度规规则所要要考虑的的六个方方面1）、部部门的职职责定位位考虑二个个问题：总部为什什么设立立本部门门？本部部门做什什么（功功能是什什么）？2）、部部门的工工作目标标3）、部部门的工工作计划划说明A、分解解目标就就是计划划。从时时间、实实施策略略、考核核标准、考考核权重重（工作的重要要性）、责责任人等等进行分分解。B、对时时间的约约束可以以用下面面的图进进行制定定，时间间为横轴轴、目标标为纵轴轴。根据据下图，可可以分解解成季度度、月度度等考核核。4）、部部门的组组织架构构说明：根根据部门门职责、目目标和计计划，要要对部门门进行调调整、建建设，可可能要设设置新岗岗位、删删除旧岗岗位

24、等。总总之，为为了实现现目标，要要对部门门的组织织架构进进行重新新思考，如如，制定定内部管管理制度度，定编编定岗及及岗位调调整，考考核和激激励等。5）、部部门的费费用预算算分二个部部分：部部门行政政预算、完完成目标标所需预预算按总部标标准进行行各部门门的预算算，总部部对各部部门有预预算，自自己部门门有预算，若不不超过总总部，要要必须说说明原因因，然后后报批上上级。预算要准准确，要要考核其其准确率率（不能能超过110%），年年中调整整不能超超过一五%，计计划外的的花费要要有更高高层的领领导签字字。对花花钱要监监控，不不能串花花。下图是一一个案例例：A、行政政费用：建议：对对中小型型企业，不不用如

25、此此复杂。但但这条规规范路是是一定要要走的B、完成成目标的的项目费费用根据目标标，具体体分析每每个目标标所可能能发生的的费用。6）、部部门的资资源需求求资源需求求：钱、权权、物、人人上述已经经对钱、权权（职责责）、物物进行了了分配，下下面是对对人的需需求了，计计划好后后，交给给人力资资源部门门。上面部门门全部做做完好，分分解到个个人，个个人职位位要求，个个人述职职。第三章 熟悉岗岗位责任任考核系系统实施施的基本本程序前言 五项项学习内内容一、概念念如果把目目标管理理做得很很清晰，后后面的考考核就很很容易做做了，所所以目标标管理是是重中之之重，对对这二方方面的关关系，我我们要做做到严进进宽出，目

26、目标管理理一定要要严格。我我们要把把与员工工有可能能的争持持放到前前面的目目标管理理来，不不要把争争持留到到绩效考考核，因因为后面面涉及直直接利益益。二、本章章的学习习内容第五点还还会讲到到奖金从从哪里来来第一节 为什什么要进进行考核核说明1、考核核不是人人力资源源部门的的事，是是经理管管理人员员的事，是是必须具具备的能能力。2、考核核是业绩绩管理中中的重要要环节，业业绩管理理有三个个环节，目目标管理理、员工工指导、业业绩考核核，这三三个环节节有个基基础：岗岗位说明明书（职职位说明明书），有有上述图图片中第第1点中中的四个个过程。3、量化化指标和和面谈绩绩效第二节 定定期考核核的目的的建议：简简单岗位位不需要要复杂考考核，第三节 考核核的过程程第四节 考核核应注意意的方面面一、考核核应注意意的方面面二、业绩绩考核过过程中人人力资源源部责任任1、说明明人力资源源做四件件事： 11）、游戏戏规则的的制定；2）、做检检查监督督；3）、做内内部顾问问；4）、做仲仲裁；其其他由经经理管理理人员来来做。三、绩效效考核的的三个步骤骤1、准备备工作1）、管管理人员员（经理理）的准准备工作作内容2）、员员工的准准备工作作内容2、面谈谈1）、面面谈的考考核内容容