海尔高绩效oec管理1812.docx

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1、1.“吃吃休克鱼鱼”理论海尔公司司不仅具具有品牌牌优势和和较好的的管理模模式，而而且具有有强势企企业文化化。海尔尔企业文文化的强强势作用用主要体体现在兼兼并整合合过程。海海尔的兼兼并目标标很有特特点：主主要选择择技术、设设备、人人才素质质均优良良，只是是管理不不善，处处于休克克亏损状状态的企企业，海海尔人称称之为“吃休克克鱼”。什么么叫“休克鱼鱼”？张瑞瑞敏的解解释是：鱼的肌肌体没有有腐烂，比比喻企业业的硬件件很好；而鱼处处于休克克状态，比比喻企业业的思想想、观念念有问题题，导致致企业停停滞不前前。这种种企业一一旦注入入新的管管理思想想，建立立一套行行之有效效的管理理办法，就就能够很很快被激激

2、活起来来。“吃休克克鱼”理论为为海尔选选择兼并并对象提提供了现现实依据据。海尔尔看重的的不是兼兼并对象象现有的的资产，而而是潜在在的市场场、潜在在的活力力、潜在在的效益益，如同同在资本本市场上上买期权权而不是是买股票票。海尔尔18件兼兼并案中中，被兼兼并企业业的亏损损额达到到5.55亿元，而而最终盘盘活的资资产为115.22亿元，实实现了低低成本扩扩张。其其中兼并并红星电电器厂就就是一个个典型的的案例。2.管理理激活“休克鱼鱼”典型案案例红星电器器厂曾经经是国内内最早最最大的双双桶洗衣衣机生产产企业，该该企业在在20世纪纪80年代代曾走在在行业的的前列。但但由于经经营不善善，到119955年时

3、，机机构膨胀胀，人员员臃肿，产产品质量量大幅下下降，市市场销量量从全国国第二位位跌至第第七位。19955年7月4日，在青青岛市政政府的支支持下，红红星厂连连同所有有的债务务整体划划归海尔尔。接着着，海尔尔就把自自己的品品牌优势势和管理理模式开开始向红红星电器器厂移植植。首先先，海尔尔教育红红星厂员员工接受受海尔文文化，把把两种不不同的企企业文化化统一于于海尔文文化体系系内；然然后，改改革红星星厂组织织机构、管管理层配配置，撤撤销344个处室室，成立立销售部部、财务务部、制制造部、技技术质量量部、综综合部和和科研所所，实行行五部一一所管理理，把1105人人的中层层干部精精简至445人，公公开选拔

4、拔、招聘聘人才，消消除臃肿肿的机构构，建立立有效的的运作机机制；最最后，海海尔把自自己严格格的生产产过程管管理体系系和一部部分新产产品开发发能力及及营销策策略等移移植到红红星厂，加加强生产产过程中中的质量量控制及及新产品品开发力力度，迅迅速推出出“小神童童”、“小神泡泡”两种深深受市场场欢迎的的新品牌牌洗衣机机，同时时改变原原红星厂厂销售人人员的销销售观念念和行为为方式，利利用海尔尔的品牌牌信誉改改造红星星的市场场信誉，并并把红星星厂改名名为海尔尔洗衣机机有限总总公司，等等等。就就这样，红红星厂完完全融入入海尔体体系中，企企业经营营业绩也也直线上上升。兼兼并后的的第三个个月扭亏亏为盈，当当年年

5、底底销量上上升到全全国第55位，出出口创汇汇居全国国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、19961998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在1997年812月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年13月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。可见，海海尔的成成功首先先是管理理的成功功。海尔尔的核心心竞争力力源于以以创新为为核心的的管理模模式和企企业文化化体系。了解海尔尔不

6、了解海海尔，就就不会了了解OEEC管理理；不了了解海尔尔的企业业文化，也也不会真真正了解解OECC管理模模式。图1-11 海尔数数据在20年年的发展展历程中中，海尔尔始终保保持着较较快的发发展速度度。之所所以取得得这样的的成就，有有以下两两个原因因：第一，始始终坚持持高标准准海尔公司司领导人人张瑞敏敏曾说，海海尔必须须坚持跨跨越式创创新，实实现超常常规发展展。因此此，在220年的的发展历历程中，海海尔公司司不是渐渐进式发发展，而而是跨越越式发展展。第二，拼拼搏的精精神海尔快速速发展的的根本原原因是拼拼搏的精精神。“有条件件要上，没没条件也也要上”谓之“拼”；目标标一旦确确定，必必须不惜惜一切代

7、代价去实实现谓之之“搏”。在海海尔，拼拼搏的精精神已经经形成了了企业文文化，正正是拼搏搏的企业业文化促促成了海海尔的快快速发展展。OEC管管理产生生的背景景（上）（一）海海尔管理理发展的的四个阶阶段1.从无无序到有有序（11984419988）海尔公司司从19984年年开始创创业。当当时的公公司处于于无序状状态，被被称之为为“不得天天时，不不得地利利，也不不得人和和”。刚开开始创业业时，海海尔公司司是一家家集体性性质的企企业，享享受不到到国营企企业的优优惠政策策，并且且所处的的地理位位置不好好，管理理更是一一片混乱乱。19984年年12月26日，张瑞瑞敏开始始担任海海尔的领领导人。上上任之后后

8、，张瑞瑞敏迅速速推出了了一套管管理制度度，被称称为“十三条条”。其内内容包括括“不准在在车间烤烤火”以及“不准盗盗窃公司司的物料料”等等。今今天看来来这些管管理条款款非常原原始，但但是恰恰恰适合了了当时的的需要。海海尔公司司开始从从无序走走向有序序。2.从有有序到体体系（11988819990）在这段时时期，海海尔公司司在“十三条条”的基础础上，导导入了全全面质量量管理体体系（TTQM），管管理水平平提升了了一个层层次。3.从体体系到高高度（11990019992）在全员质质量管理理体系的的基础上上，海尔尔公司逐逐渐开始始建立OOEC管管理体系系。到119922年，OEEC管理理模式已已经开始

9、始在海尔尔公司全全方位推推行。4.从高高度到延延伸（119922）从19992年开开始，以以OECC管理模模式为基基础，海海尔公司司的管理理水平进进一步延延伸、提提升和演演绎，创创造出了了SBUU经营、业业务流程程再造、市市场链、买买单买断断、源头头论等等等概念和和理论。（二）应应对全球球三次管管理革命命的需要要海尔公司司的管理理制度不不断延伸伸和提升升，从外外部环境境来说是是应对全全球三次次管理革革命的需需要。企企业管理理发展到到今天，经经历了三三个重要要的转折折点，或或者说经经历了三三次大的的管理革革命。1.第一一次管理理革命19000年，泰泰勒提出出了“科学管管理”理论。“科学管管理”的

10、核心心概念是是效率。企企业必须须提升效效率，才才能提高高产量，以以应对市市场需求求。2.第二二次管理理革命第二次管管理革命命发生于于第二次次世界大大战以后后。当时时日本、德德国等国国家的民民族工业业崛起，企企业竞争争加剧。在在这种情情况下，如如果企业业产品质质量不好好而失去去顾客群群，高效效率高产产量反而而成为企企业的灾灾难。因因此，企企业管理理开始倾倾向于管管理产品品质量，终终于在二二十世纪纪五六十十年代形形成了全全面质量量管理（TQM）理论。3.第三三次管理理革命从19993年开开始，美美国管理理学大师师哈默博博士提出出的业务务流程再再造管理理思想促促成了第第三次管管理革命命。业务务流程再

11、再造，强强调产品品要满足足客户的的个性化化需求。中国的企企业没有有赶上前前两次管管理革命命，受此此影响，中中国企业业职工的的职业化化素质和和职业化化程度与与西方发发达国家家相比有有一定的的差距。因因此，中中国需要要一种独独具特色色的管理理模式：这套管管理模式式推行之之后，既既能够提提高效率率，又能能够提高高质量，同同时还能能够提高高企业职职工的职职业化素素质。而而这恰恰恰是海尔尔领导人人张瑞敏敏在创新新OECC管理模模式的过过程中，重重点思考考的一个个问题。张张瑞敏曾曾说过，他他推出OOEC管管理模式式，是为为了补上上前两次次中国没没有经历历的管理理革命的的课。今今天海尔尔正在实实施的SSBU

12、经经营和业业务流程程再造，是是为了紧紧跟第三三次管理理革命，海海尔的管管理在今今天实现现了与全全球的企企业管理理基本同同步化。第二讲 OEEC管理理产生的的背景（下下）OEC管管理产生生的背景景(下)（三）戴戴明管理理思想的的影响海尔公司司的管理理思想，深深受200世纪美美国质量量管理学学家戴明明管理思思想的影影响。戴戴明的企企业管理理生涯非非常富有有传奇色色彩，作作为一个个美国人人，却被被许多日日本大企企业聘请请为高级级管理顾顾问。他他的很多多管理思思想，都都深深促促进了日日本企业业的发展展。第二二次世界界大战之之后日本本民族工工业的崛崛起，在在一定程程度上与与戴明有有着重要要的关联联。戴明

13、明的管理理思想同同样对海海尔公司司的领导导人张瑞瑞敏产生生了重要要影响。譬譬如戴明明提出的的PDCCA循环环以及“每一个个员工，每每天都要要进步一一点点”等，都都被张瑞瑞敏借鉴鉴并加以以改造，成成为海尔尔公司OOEC管管理的重重要内容容。（四）德德、日企企业管理理思想的的影响海尔公司司在发展展过程中中，有一一个重要要的理念念订单单是天，质质量是地地，专家家母本来来支持。订订单是天天指一切切围绕订订单来进进行；质质量是地地指质量量是企业业发展的的基础，即即企业的的命根子子；专家家母本来来支持指指借专家家之力找找到参照照的母本本来帮助助企业的的发展。海海尔公司司在发展展过程中中，根据据外部环环境的

14、变变化以及及企业发发展的需需要，把把一些优优秀的企企业作为为参照的的母本。这这些母本本一方面面是企业业赶超的的对象和和目标，另另一方面面也是海海尔学习习的榜样样和标杆杆。在海海尔公司司20年的的发展历历程中，所所参照的的母本主主要有五五个：德德国利勃勃海尔电电冰箱公公司、日日本松下下电器、美美国通用用电器、韩韩国三星星公司以以及美国国戴尔公公司。其其中德国国和日本本的企业业管理对对海尔公公司影响响尤大。1.德国国利勃海海尔电冰冰箱公司司19844年刚开开始创业业的时候候，海尔尔全方位位学习德德国的一一家企业业利勃勃海尔电电冰箱有有限公司司。不仅仅学习该该企业的的技术和和质量控控制，而而且学习习

15、其管理理、理念念，就连连海尔的的名字也也是来源源于这家家企业。2.日本本松下电电器上个世纪纪90年代代初期，海海尔开始始全方位位学习日日本的一一家企业业松下下电器。海海尔领导导人张瑞瑞敏曾经经到松下下参观，受受益颇多多。参观观归来后后张瑞敏敏订立了了一个目目标：用用10年的的时间进进入世界界五百强强。海尔尔的许多多企业管管理理念念来源于于松下电电器。3.美国国通用电电器19988年，随随着海尔尔业务流流程再造造的实施施和国际际化战略略的全面面推进，海海尔开始始全方位位地学习习美国通通用电器器。海尔尔企业管管理的核核心内容容SBUU经营和和业务流流程再造造以及如如何把企企业“由大做做小”的理念念

16、都是从从通用电电器得到到的借鉴鉴。4.韩国国三星公公司20033年8月，在在北京召召开的一一次新产产品推荐荐会上，韩韩国三星星公司中中国分社社社长带带领其他他高层干干部给在在场的3300多多位中国国经销商商下跪，引引起轰动动。这件件事情发发生之后后，海尔尔开始关关注这家家企业，把把它作为为又一个个重要的的参照母母本。海海尔的业业务流程程再造从从三星的的新经营营运动中中吸取了了经验。5.美国国戴尔公公司戴尔公司司的管理理、企业业文化、市市场反应应速度、柔柔性化生生产以及及按单定定制等是是全球企企业学习习的标杆杆。前不不久海尔尔集团内内部报刊刊曾经连连续两期期在头版版刊登了了与戴尔尔公司有有关的文

17、文章：第第一期文文章的标标题是“学习戴戴尔好榜榜样”，第二二期文章章的标题题是“再学戴戴尔好榜榜样”。可以以看出，海海尔及其其领导人人张瑞敏敏对戴尔尔公司是是极为推推崇的。海海尔的业业务流程程再造以以及实施施的柔性性化生产产很多都都借鉴于于戴尔公公司。海尔公司司的OEEC管理理模式独独具特色色，其中中最重要要的一点点就是严严谨的风风格，而而这正是是德国和和日本企企业一个个普遍性性的特点点。可以以看出，海海尔公司司从德国国和日本本企业借借鉴了很很多先进进的管理理因素。【案例】决定竞争争能力的的因素有有很多，质质量并不不是一个个充分条条件，但但它是一一个绝对对必要条条件。近近代工业业发展史史已经有

18、有两个突突出的例例子：德德国和日日本。他他们的企企业不仅仅在创立立很短时时间内就就能够享享誉世界界，而且且能够持持续几十十年声誉誉不衰。原原因是什什么呢？接触过过他们的的人都能能够得出出这样的的结论：因为他他们都诞诞生于一一个严谨谨而勤奋奋的民族族。海尔公司司的总裁裁杨绵绵绵访问了了德国，参参观了利利勃海尔尔电冰箱箱公司。德德国之行行留给杨杨绵绵的的不止是是熟悉了了整个项项目，更更为重要要的是，眼眼界的变变化给她她带来了了灵魂上上的冲击击。在德德国的生生产线上上，她第第一次看看到工作原原来是可可以那么么认真负负责的。她她写下了了这样的的文字：“我在利利勃海尔尔看到一一个普通通的操作作工人注注塑

19、出来来一个果果菜盒，他他就欣赏赏一下，他他的动作作应该称称为检查查，但我我从他的的眼光里里看到的的是一种种欣赏，对对自己劳劳动成果果的欣赏赏。欣赏赏之后，他他就在这这个机器器周围一一通忙活活，让下下一个干干得更好好。这种种精神感感动了我我，我一一下子看看到，原原来世界界上还有有这么认认真负责责的人。这这个工人人让我感感动了很很久，给给了我灵灵魂上的的震撼。我我想我们们也应该该这么做做，要想想改善自自己，先先要从认认真做事事开始。”第三讲 OEEC管理理概念阐阐述（上上）OEC管管理的定定义和特特点1.OEEC管理理的定义义OEC是是英文 Oveeralll EEverry CConttroll

20、 annd CCleaar的缩缩写，指指全方位位地对每每人、每每天、每每件事进进行控制制和清理理。海尔尔公司领领导人张张瑞敏把把OECC精炼地地总结为为“日事日日毕，日日清日高高”，即每每天的工工作必须须每天完完成，并并且每天天比昨天天有一个个创新和和提高。图2-11 OECC管理的的定义2.OEEC管理理的特点点OEC管管理的特特点可以以总结为为“既简单单又不简简单”。简单是是OECC管理的的第一个个显著特特点。相相对于其其他管理理模式来来说，OOEC管管理更简简单，但但是却更更实用、更更有效。这这也正是是科学管管理的精精髓。因因为简单单才便于于掌握和和重复，不不断重复复才能够够巩固和和发展

21、。但是，从从另外一一个角度度来说，OEC管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到OEC管理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。【自检22-1】如何全面面准确地地理解OOEC管管理的特特点？_见参考答答案2-1OEC管管理要点点和实质质1.OEEC管理理要点OEC管

22、管理的要要点可以以总结为为五句话话：总账账不漏项项，事事事有人管管，人人人都管事事，管事事凭效果果，管人人凭考核核。“总账账不漏项项，事事事有人管管，人人人都管事事”这三个个要点可可以概括括为“系统思思考”，体现现了系统统意识。企企业的高高层管理理人员一一定要善善于进行行系统思思考，具具有全局局意识和和整体意意识。海尔领导导人张瑞瑞敏把系系统思考考概括为为“拆墙论论”。张瑞瑞敏主张张，现代代企业的的经营发发展必须须具备开开放的观观念和思思维，而而这必须须要拆除除企业内内外的两两堵“墙”。拆除企企业内部部员工之之间、部部门之间间、上下下级之间间的墙把原来相相互之间间存在的的智能关关系和行行政关系

23、系转变成成一种市市场关系系，即抛抛弃狭隘隘的部门门观念，认认为企业业是一个个整体，各各层级、各各部门、每每个员工工的目标标是一致致的，那那就是努努力赢得得市场、订订单和客客户。拆除外外部与竞竞争对手手之间存存在的墙墙原来“你你死我活活”的竞争争关系要要变成一一种竞合合关系。最最佳的竞竞合关系系境界如如同肯德德基和麦麦当劳、可可口可乐乐和百事事可乐，不不是相互互拆台，而而是共同同培育市市场，并并且一同同促进市市场的发发展，使使双方都都能够从从中受益益，实现现共赢。“管事事凭效果果，管人人凭考核核”是按照照既定的的标准和和流程进进行绩效效评估和和考核。这这有助于于企业内内部营造造透明的的人际关关系

24、，让让员工把把全部精精力放在在本职工工作上，依依靠自己己的能力力获得报报酬和提提升的机机会。2.OEEC管理理实质探究OEEC管理理的实质质，可以以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。 OEEC管理理是一种种基础管管理模式式企业管理理中存在在的许多多问题的的根源都都可以追追溯到企企业的基基础管理理，包括括目标管管理体系系、计划划体系、过过程控制制体系、纪纪律考核核体系、企企业文化化体系等等等。中中国企业业更应该该进行的的是基础础管理建建设，而而OECC管理模模式正是是一套非非常有效效的基础础管理模模式。海海尔公司司的业务务流程再再造、国国际化战战略的实实施、SSBU经经营

25、以及及市场链链管理的的基础都都是OEEC管理理模式。不不管如何何创新和和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。 OEEC管理理是一种种细节管管理模式式“细节决决定成败败”的道理理很好理理解，但但如何真真正地做做好细节节却并不不容易。OEC管理作为一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。 OEEC管理理是一种种过程管管理模式式几乎所有有的企业业都主张张“要效果果不要借借口”，但这这是对最最终的考考核而言言。对于于管理来来说，必必须关注注过程，因因为没有有很好的的过程就就没有很很好的结结果。 OEEC管理理是一种种绩效管管理模式式OEC管管理把目目标体系系、计划划体系、过过程控制制

26、体系、激激励考核核体系有有机地融融合在一一起，对对绩效进进行考核核，与薪薪酬直接接挂钩。 OEEC管理理是一种种问题管管理模式式问题管理理是指企企业首先先要善于于发现问问题，然然后用创创新的方方法进行行解决，阻阻止危机机产生。而而危机管管理是指指出了问问题再去去进行弥弥补，即即亡羊补补牢的做做法。问问题管理理无疑要要优于危危机管理理，而OOEC管管理正是是一种问问题管理理模式。OEC管管理与问问题意识识作为一种种问题管管理模式式，问题题意识对对于OEEC管理理来说至至关重要要。1.三大大问题意意识海尔公司司主张全全体员工工都要具具有三大大问题意意识：发现不不了问题题就是最最大的问问题终端的的问

27、题是是领导的的问题重复发发生的问问题是作作风上的的问题其中第一一个问题题意识尤尤为重要要。对于于企业来来说，存存在问题题不可怕怕，可怕怕的是意意识不到到企业存存在问题题；发现现企业存存在问题题不可怕怕，可怕怕的是不不能用创创新的方方法进行行解决。因因为创新新是企业业发展的的动力和和源泉，失失去了创创新的精精神和能能力才是是企业真真正的危危险所在在。2.发现现不了问问题的原原因发现不了了问题，要要么是标标准低，要要么是责责任心差差。标准低低标准低，自自然导致致对问题题视而不不见。有有些员工工在自己己的工作作和流程程中看不不到问题题，但是是上级领领导来检检查工作作时一眼眼就能看看出很多多问题，原原

28、因就在在于标准准不一样样。领导导的标准准要高于于普通员员工。责任心心差有些员工工和管理理人员能能够看到到存在的的问题，但但是却不不敢暴露露出来，表表面上是是面子问问题，害害怕损害害自己的的利益，其其实是责责任心问问题。尤尤其对于于管理人人员来说说，责任任心是第第一位的的，一定定要敢于于暴露问问题。3.问题题管理三三种境界界问题管理理有以下下三种境境界：只会提提出问题题，不会会解决问问题能提出问问题但解解决不了了，反映映出能力力有限，尤尤其是创创新能力力不足。能够了了解问题题，能够够解决问问题能够主主动发现现问题和和主动解解决问题题三种问题题管理的的境界也也代表了了三类员员工的做做法。其其中企业

29、业最需要要的是第第三类员员工，即即能够主主动发现现问题并并主动解解决问题题的员工工。第四讲 OEEC管理理概念阐阐述（下下）OEC管管理的思思想基础础OEC管管理的思思想基础础是海尔尔领导人人张瑞敏敏提出的的“斜坡球球体论”。“斜坡球球体论”形容中中国企业业如同一一个斜坡坡上的小小球，要要制止小小球下滑滑，必须须有一个个止动力力；而要要使小球球往斜坡坡上走，必必须有一一个拉动动力。止止动力是是企业的的基础管管理，即即OECC管理模模式；而而拉动力力是企业业的创新新能力。因因此，企企业要想想良性的的发展，既既要抓好好基础管管理，同同时一定定要进行行创新。图2-22 斜坡球球体论OEC管管理内涵涵

30、“113399”1.一个个核心根据永远远在变的的市场，不不断提高高我们的的工作目目标。OOEC管管理的核核心就是是提高工工作目标标从而不不断提升升、发展展和壮大大。在“日事日日毕，日日清日高高”中，“日清日日高”是OECC管理的的核心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高”。市场的变变化无处处不在：从原来来的卖方方市场到到现在的的买方市市场；从从原来的的供不应应求到今今天的消消化库存存；从原原来的国国内市场场到今天天的国际际市场；从原来来的客户户自己找找产品到到今天的的为产品品找客户户，甚至至到为客客户找产产品。面面对变化化如此迅迅捷的市市场，企企业应该该如何应应对呢？对策11：舍得得有所

31、失，才才能有所所得。对对于没有有生命力力的，即即不适合合市场竞竞争的理理念、经经验、方方法甚至至人，企企业都要要毫不留留情地放放弃。对策22：变易易变易指以以变应变变，根据据外部市市场环境境的变化化，不断断调整企企业发展展的战略略战术。【案例】下雨打伞伞曾经有人人问日本本松下公公司的创创始人松松下幸之之助是如如何把一一家小作作坊发展展成一家家跨国公公司的。松松下幸之之助说，很很简单，四四个字下雨雨打伞。这这句话很很有哲理理性，充充分反映映了松下下幸之助助既是一一位了不不起的企企业家、企企业文化化大师，也也是一位位了不起起的哲学学大师。企企业管理理达到一一定的层层次和境境界，就就是一种种哲学。松

32、松下幸之之助的意意思很简简单，就就是企业业管理要要善于进进行“变易”下雨雨我就打打伞，不不下雨我我就把伞伞收起来来。孙子兵兵法中中主张“夫兵行行象水，水水之行必必高而趋趋下；兵兵之行，避避实而击击虚；水水因地而而滞留，兵兵因敌而而制胜；故兵如如常势，水水如常形形”。海尔尔领导人人张瑞敏敏也认为为，能因因敌变化化而取胜胜者，为为之神。即即能够根根据外部部市场因因素，譬譬如客户户需求、竞竞争对手手等不断断调整战战略、战战术的企企业经营营者才是是今天的的经营之之神。对策33：学习习美国著名名的管理理学大师师、被称称为现代代管理学学之父的的德鲁克克说过，今今天企业业真正持持久的优优势是知知道怎样样学习

33、，而而企业的的领导力力就是具具有比对对手学得得更快的的学习能能力。海海尔公司司是中国国第一家家进行学学习型组组织建设设的企业业，海尔尔公司领领导人张张瑞敏明明确提出出，学习习的实质质是不断断发现问问题并解解决问题题。早在在19997年，海海尔公司司就提出出了学习习型组织织建设的的主题，目目标是建建设一支支互动的的学习型型团队。而而现在越越来越多多的企业业也开始始重视学学习能力力的建设设，建设设学习型型组织。2.三个个基本原原则三个基本本原则包包括闭环环原则、比比较分析析原则和和不断优优化原则则。闭环原原则闭环原则则指一切切工作都都要形成成一个闭闭环，其其中有计计划、实实施、检检查和总总结；并并

34、且这个个闭环不不是水平平的，而而是具有有倾斜度度的，从从而在闭闭环的过过程中不不断螺旋旋式上升升，不断断提高和和发展。比较分分析原则则在进行比比较时，既既要和自自身历史史最高水水平比，又又要跟同同行最高高水平比比。通过过比较找找出问题题和差距距，然后后进行创创新和发发展。没没有比较较就没有有发展，比比较的目目的是为为了发现现问题、找找出差距距。要想想有更大大的发展展，一定定要跟同同行的高高水平比比，把最最高水平平作为参参照的母母本。不断优优化原则则在管理的的过程中中，不断断去纠偏偏和整改改，目的的是为了了优化和和提升，实实现“日事日日毕，日日清日高高”。3.三个个体系三个体系系是指目目标体系系

35、、日清清体系和和激励体体系。目目标体系系相当于于传统企企业管理理中的目目标管理理，日清清体系相相当于传传统企业业管理中中的过程程管理，激激励考核核体系相相当于传传统企业业管理中中的绩效效管理。目目标体系系是企业业的提升升力，日日清体系系是企业业的止动动力，而而激励体体系是企企业的向向心力。OEC管理把这三种管理的体系融合在一起，企业导入OEC管理模式后就能够实现简单而有效的系统管理。图2-33 OECC管理的的三个体体系4.九个个要素OEC管管理有99个控制制要素，被被简称为为“5W33H1SS”（如表表2-11）。表2-11 OOEC管管理控制制9要素素5Wwhy目的whatt标准wherr

36、e地点who责任人whenn进度3Hhow方法How mucch数量How mucch ccostt成本1Ssafeety安全第五讲 OEEC管理理推行的的原则及及流程OEC管管理推行行原则1.小步步快跑原原则OEC管管理模式式是一个个系统工工程，既既简单又又复杂。如如果企业业的技术术管理还还不是很很到位、很很规范，那那么在导导入OEEC管理理模式的的过程中中就切忌忌急于求求成，要要坚持循循序渐进进、小步步快跑的的原则。譬譬如企业业可以先先用一个个月的时时间建设设目标体体系，然然后逐渐渐建设日日清体系系、激励励体系和和企业文文化支撑撑体系，以以最终形形成OEEC管理理模式。2.继承承加创新新原

37、则每个企业业的管理理中都有有精华。在在导入一一种新的的管理思思想和管管理模式式时，切切忌全盘盘否定原原有的管管理模式式，要继继承原有有的管理理精髓并并把它融融入新的的管理模模式。因因此，在在导入OOEC管管理模式式时，企企业要坚坚持继承承加创新新的原则则。3.“从从简到繁繁再到简简”原则OEC管管理模式式是一个个庞大的的管理工工程，包包括诸多多流程、工工具和框框架。在在导入OOEC管管理模式式的时候候，不可可能让员员工在短短时间内内全盘接接受。因因此，企企业有必必要遵循循“从简到到繁再到到简”的原则则，从一一个简单单的切入入点进入入，然后后根据企企业的需需要把OOEC管管理模式式的体系系框架陆

38、陆续建立立起来，形形成系统统的OEEC管理理工程，从从而达到到简化工工作流程程、提升升绩效的的目的。OEC管管理推行行流程1.机构构设立先设立一一个OEEC管理理推行的的组织机机构，譬譬如可以以命名为为“管理创创新小组组”或“OECC管理推推行小组组”。该机机构的领领导必须须是企业业的最高高领导人人，因为为任何一一项管理理的创新新或者企企业文化化的建设设，都需需要企业业最高领领导人亲亲自领导导、指挥挥和参与与。2.文化化先行任何一项项企业的的变革，都都需要文文化先行行、理念念先行，OEC管理的推行过程同样如此。“观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。3.程

39、序序制定根据企业业的现状状和需要要，制定定出OEEC管理理推行的的各个体体系、框框架和流流程。需需要注意意的是，在在制定程程序时尤尤其要针针对企业业存在的的问题。4.确定定试点单单位程序制定定以后，不不要急于于在全公公司进行行推广，而而是先要要进行试试点。在在试点的的过程中中不断地地纠偏、整整改、创创新、提提升，最最后形成成一套非非常成熟熟的管理理模式。5.目视视系统导导入目视管理理系统能能够起到到非常好好的辅助助作用，有有助于形形成好的的OECC管理模模式推行行氛围。因因此，在在进行试试点的过过程中，需需要利用用目视管管理系统统，譬如如企业文文化的看看板、标标语、漫漫画等等等。6.模式式推广

40、试点结束束后，把把比较成成熟的管管理模式式进一步步推广到到整个企企业管理理系统。OEC推推行中的的企业文文化1.什么么是企业业文化企业文化化有众多多的定义义，但是是从执行行力的角角度应该该把企业业文化理理解为“企业之之道”，即企企业的思思想和行行为。海海尔公司司的领导导人张瑞瑞敏认为为，企业业领导人人既是设设计者也也是“布道者者”，设计计企业流流程的同同时传播播企业文文化。2.企业业文化的的三个层层次企业文化化可以分分为三个个层次：表层的的物质文文化、中中间层的的制度行行为文化化和核心心层的价价值观文文化。图3-11 企业文文化的三三个层次次【图解】制定制制度需要要理念制度不不可能完完美，只只

41、能靠“案例提提炼、问问题发生生和解决决”不断完完善没有制制度时按按照基本本理念来来处理在文化化的三个个层次中中，起决决定作用用的是核核心文化化物质文文化与核核心文化化的价值值观理念念要统一一3.企业业文化建建设的目目标简而言之之，企业业文化建建设的目目标是“同心同同德”和“言行一一致”。前者者指企业业全体员员工要达达到思想想统一，后后者指企企业全体体员工要要思想与与行动一一致，重重点强调调行动统统一。对对于拥有有大量员员工的企企业来说说，实现现思想和和行动的的统一非非常困难难，需要要借助大大量企业业文化建建设的工工具进行行大量的的工作。但但是一旦旦达到企企业文化化建设的的目标，就就能够在在企业

42、内内部形成成很好的的氛围，给给企业创创造无穷穷的价值值。创新企业文文化的核核心（上上）企业学习习了一种种模式或或者方法法，只能能在一定定时期内内取得比比较明显显的效果果。但是是企业一一旦具有有了创新新精神，就就会不断断生成创创新的人人才、创创新的技技术和创创新的管管理模式式，从而而使企业业不断发发展壮大大。因此此，企业业文化的的核心是是创新精精神。（一）什什么是创创新既然创新新如此重重要，那那么什么么是创新新呢？要要完整并并且准确确地理解解创新的的含义，需需要把握握以下三三点：1.创新新要自以以为非自以为非非的反面面是自以以为是。阻阻碍企业业创新发发展壮大大的最大大障碍就就是自以以为是。一一旦

43、一个个企业从从上到下下弥漫着着自以为为是的思思想，那那么这个个企业就就要面临临衰落，因因此企业业要自以以为非、超超越自我我、战胜胜自我。实现自自以为非非，企业业需要把把握的三三点：第一，不不用老办办法解决决新问题题，不用用老眼光光看待新新问题第二，善善于放弃弃过去那那些没有有生命力力的东西西，在观观念转变变之前，先先把旧观观念抛弃弃第三，作作为领导导，不仅仅要领导导具体的的工作，还还要领导导转变做到自自以为非非，需要要回答的的三个问问题对于今天天的中国国企业来来说，要要做到自自以为非非，首先先需要回回答三个个问题：第一，企企业经营营的目标标是什么么。中国国企业必必须深化化认识企企业经营营的目标

44、标。企业业经营的的目标是是为了盈盈利，但但是要做做到持久久盈利，企企业必须须满足用用户的个个性化需需求。即即从本质质上讲，企企业经营营的目标标是为了了满足用用户需求求。第二，企企业最大大的竞争争对手是是谁。从从表面上上看，企企业最大大的竞争争对手是是同行；而从本本质上看看是企业业本身。只只有企业业本身的的问题才才能够真真正形成成阻碍，才才是企业业真正的的敌人。第三，企企业的经经营对象象是谁。表表面上看看，企业业的经营营对象是是产品、服服务、客客户；实实质上，企企业经营营的对象象是每一一位员工工。只要要把每一一位员工工都经营营好了，企企业的产产品、服服务以及及客户就就都有了了保障。因因此，经经营

45、企业业毋庸说说是在经经营人。第六讲 OEEC管理理的创新新创新企业文文化的核核心（下下）2.创新新要突破破常规创新还要要突破常常规，即即不要按按部就班班，不要要按常理理出牌；要大胆胆地创新新，大胆胆地假设设，大胆胆地思索索。发扬扬“不怕做做不到，就就怕想不不到”的精神神。图3-22 创新要要突破常常规3.创新新要善于于借力借力即整整合力、整整合资源源。企业业领导的的重要工工作之一一就是整整合企业业发展所所需要的的各种资资源，为为企业所所用。借借力本身身就是一一种创新新。图3-33 创创新要善善于借力力（二）海海尔公司司的三大大创新1.观念念创新观念创新新是先导导。海尔尔的创新新，首先先是观念念

46、的创新新。在对对资源、人人才、生生存等等等问题的的认识上上，海尔尔公司都都有自己己独特的的观念。资源观观有人认为为，企业业最大的的资源是是人才；有人认认为，企企业最大大的资源源是资金金。而海海尔公司司认为，企企业最大大的资源源是客户户的心。从从这个资资源观出出发，海海尔公司司认为，企企业强弱弱大小的的判断不不在于规规模，而而在于客客户。拥拥有客户户资源多多的企业业才是大大企业，客客户忠诚诚度高的的企业才才是强企企业。人才观观海尔的人人才观认认为，人人人都是是人才，都都能够实实现自己己的价值值。如果果在企业业中没有有实现目目标，只只能说明明努力程程度还不不够，潜潜力还没没有充分分地发挥挥出来。海海尔的人人才观还还认为，员员工的技技能素质质低，其其领导负负有不可可推卸的的责任。问题观观发现现不了问问题就是是最大的的问题生存观观永远远战战兢兢兢，永永远如履履薄冰品牌观观对于于企业来来说，品品牌不仅仅是形象象，也是是生命服务观观用户户永远是是对的营销观观先卖卖信誉，再再卖产品品，营销销是买不不是卖质量观观有缺陷的的产品就就是废品品。在今今天看来来，这句句话毫不不稀奇，甚甚至老套套落伍