za企业的品牌战略管理 doc1013646.docx

《za企业的品牌战略管理 doc1013646.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《za企业的品牌战略管理 doc1013646.docx（98页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业的品品牌战略略管理让传统品品牌管理理走开！逆风还是是顺风？ 对于于一艘盲盲目航行行的船只只来说，任任何方向向的风都都只能是是逆风。然而我我们的品品牌经理理人们并并没有意意识到自自己在逆逆风启航航，他们们津津乐乐道于品品牌形象象的微不不足道的的差别，热热情洋溢溢于独立立品牌和和单一品品牌孰优优孰劣的的争论，他他们认为为这就是是品牌管管理的神神髓。然然而品牌牌是一种种核心资资源，而而资源势势必产生生战略，所所以只有有从战略略管理的的高度才才能真正正做好品品牌管理理。 一、传传统的品品牌管理理的丧钟钟为谁而而鸣？ 尽管以以宝洁为为代表的的传统品品牌管理理模式风风行世界界了几十十年，也也的确使使品

2、牌管管理见到到了成效效。但随随着市场场日趋复复杂，竞竞争压力力不断加加大，媒媒体发生生巨变，尤尤其是出出现了多多元化品品牌、品品牌延伸伸等复杂杂的问题题，使传传统的品品牌管理理越来越越显得苍苍白无力力，捉襟襟见肘。 1、战战术导向向。传统统品牌管管理不介介入经营营战略的的制定和和实施，不不仅使得得经营战战略无法法对品牌牌形成支支持，更更使得自自己被局局限于战战术一隅隅，最多多也只能能达到营营销和传传播的层层面，无无法为品品牌建立立长程持持续的竞竞争优势势。 22、品牌牌管理组组织不良良，传统统的品牌牌管理部部门尽管管承担着着品牌绩绩效的重重任，但但自己仅仅系一个个协调性性的部门门，对影影响品牌

3、牌运作的的其它职职能部门门并无指指挥权，有有责无权权使得品品牌运作作效果不不良。 3、格格局狭窄窄。传统统的品牌牌经理的的视野只只局限在在单一品品牌、单单一产品品和市场场，内部部的品牌牌沟通多多被忽略略，这使使得品牌牌之间不不仅缺少少合力，更更经常由由于争夺夺资源而而自相残残杀。同同时传统统的品牌牌经理很很少处理理品牌延延伸和品品牌结构构等问题题，而这这正是品品牌资产产提升的的关键所所在。 4、短短期驱动动。传统统的品牌牌管理着着眼于销销售和市市场份额额等短期期效果，虽虽然偶尔尔也会关关注以下下品牌资资产等长长期指标标，但由由于他不不可能对对其负责责，所以以也就没没有任何何人会去去真正考考虑长

4、期期的品牌牌效果。 由于此此类种种种无法克克服的弊弊端，传传统品牌牌管理的的丧钟已已经敲响响，未来来的主人人将是品品牌战略略管理。 二、明明日帝国国的品牌牌战略管管理 11、品牌牌战略管管理的概概念 简简而言之之就是运运用战略略管理的的方法对对品牌进进行规划划和实施施，其目目的是在在内外部部环境不不断变化化的情况况下明确确一个企企业的根根本品牌牌方向和和基本活活动范围围，进而而通过对对资源的的战略性性配置来来获取持持续性的的品牌优优势。 2、品品牌战略略管理的的特点 品牌战战略管理理与传统统的战术术性品牌牌管理相相比，差差别甚多多。1、长期期性着眼于发发现和解解决长期期的品牌牌问题2、全局局性

5、这一过程程可能会会涉及到到资源、能力、管理的的大规模模变化3、竞争争性试图使一一个企业业获得某某种重要要、独特特和持续续的品牌牌优势4、纲领领性将影响到到方方面面面的经经营决策策与管理理5、稳定定性在一段时时间内应应保持相相当的稳稳定性，应应避免过过多不必必要的反反应6、现实实性应与所处处的外部部环境相相适应，与与所支配配的内部部资源相相契合7、风险险性非常复杂杂具有高高度的不不确定性性，要求求综合性性的方法法和组织织的重大大转变8、创新新性建立或扩扩展企业业的资源源和能力力来创造造机会或或利用它它们创造造新的价价值 3、品品牌战略略管理的的内容 值得注注意的是是，品牌牌战略管管理由集集团品牌

6、牌战略管管理和SSBU品品牌战略略管理两两个层次次组成，其其内容包包括品牌牌战略规规划和品品牌战略略实施。 3.1集团团品牌战战略管理理与SBBU品牌牌战略管管理集团品牌牌战略管管理SBU品品牌战略略管理1、特点点是企业最最高管理理层指导导和控制制企业的的一切行行为的最最高行动动纲领在集团品品牌战略略的指导导下，各各个战略略事业单单位制定定的次级级战略2、主要要任务在总的品品牌使命命的影响响下制定定品牌的的活动范范围和成成长方向向，以及及如何在在品牌之之间寻求求协同效效应和为为不同品品牌分配配资源，也也包括组组织结构构、管理理流程和和业绩管管理方面面的配套套，同时时统一/改进/评价各各SBUU

7、经理建建议的SSBU品品牌战略略管理SBU品品牌战略略管理战战略考虑虑的是特特定品牌牌如何在在特定的的市场上上取得持持续的优优势和不不断地积积累品牌牌资产SBU品品牌战略略管理着着眼于解解决如何何从无到到有、从从小到大大地建设设和管理理好一个个强势品品牌3、主体体多品牌的的企业集集团具体的品品牌业务务单元 3.22品牌战战略管理理的内容容框架及及说明 三、品品牌战略略管理宣宣告取得得优势 没错，当当市场非非常初级级、经营营并不复复杂的时时候，企企业不需需要品牌牌战略管管理也可可以生存存和发展展。然而而今天品品牌战略略管理已已经是大大势所趋趋。1、精准准的预测测1、提高高企业预预测外部部环境变变

8、化的能能力，使使管理人人员能够够系统地地提前思思考2、使企企业能够够认识和和处理面面临的机机会与威威胁3、为应应付变化化而提前前作准备备，把对对突发事事件的非非理性反反应行为为降到最最低4、使企企业将更更少的时时间和资资源用于于纠正错错误或专专项决策策2、科学学的决策策5、使重重要决策策更好地地支持已已建立的的目标6、使时时间和资资源更有有效的分分配于已已确定的的目标7、加强强对业务务活动的的协调和和控制8、更有有效地总总结经验验与教训训3、促进进创新9、鼓励励前瞻式式和创造造性的思思维，鼓鼓励对变变化采取取积极的的态度10、提提供了综综合的工工作方法法和积极极的工作作态度4、沟通通与责任任1

9、1、建建立企业业内部沟沟通的环环境与条条件12、将将个人的的行为集集合为整整体的努努力13、为为明确个个人的责责任提供供了基础础14、加加强管理理的规范范化 实际上上品牌战战略管理理最重要要的贡献献不在于于最终形形成的装装帧精美美的战略略管理文文件，而而在于其其规划和和实施的的过程。通过过过程的参参与从管管理层到到操作层层将了解解自己的的品牌并并加强对对品牌的的责任感感，而这这正是战战略成功功的关键键。 四、品品牌战略略管理的的实操程程序 一一点也不不奇怪，只只有在集集团和业业务单元元两个层层面建立立一个严严格的程程序才可可能保证证品牌战战略管理理的有效效性。 1、品品牌战略略管理制制订程序序

10、程序1、战略略议题分分析及解解决2、集团团制定确确认集团团战略3、SBBU制定定SBUU战略4、质询询批准发发布战略略规划集团最高高领导层层发现、关关注新问问题；组组织特别别战略工工作小组组深入调调查或解解决重新评价价集团原原有的品品牌战略略向各业务务单元下下达集团团品牌战战略方案案；建议议各业务务单元应应特别关关注和解解决的议议题对各业务务单元品品牌战略略方案逐逐一质询询，提供供方向性性指导集团品牌牌战略管管理部门门进行状况况分析；发现集集团品牌牌战略新新问题在总裁领领导下起起草集团团品牌战战略方案案；汇总总、收集集业务单单元负责责人意见见参与质询询会，向向集团领领导提供供分析及及技术支支持

11、业务单元元领导人人发现、关关注与业业务单元元业务相相关的新新问题；组织深深入调查查或解决决提供建议议组织业务务单元品品牌管理理部门起起草、制制定业务务单元的的品牌战战略方案案陈述本业业务单元元品牌战战略方案案；进行行必要修修正业务单元元品牌管管理部门门进行现状状分析；发现本本业务单单元品牌牌战略新新问题提供技术术分析支支持参与质询询会议，提提供分析析及技术术支持 2、对对程序的的解释1、目的的制定集集团以及及各业务务单元未未来五年年的品牌牌战略管管理方案案集团领领导通过过对各业业务单元元品牌战战略方案案的严格格质询，指指导业务务单元的的战略发发展方向向，将精精力集中中于最重重要的元元素2、原则

12、则集团总总裁及业业务单元元负责人人“拥有”各自的的品牌战战略方案案总裁及及集团高高层领导导投入大大量时间间对各业业务单元元提出的的品牌战战略方案案提出严严格的质质询，以以确保目目标的可可行性及及高度集团品品牌管理理部门提提供集团团高层领领导和业业务单元元在规划划过程中中的支持持，而不不是规划划的批准准者品牌战战略方案案必需以以严谨的的市场及及竞争形形势分析析为基础础品牌战战略管理理制订每每年要进进行审核核及向前前滚动修修正，以以适应市市场变化化的需要要战略质质询会作作为集团团每年最最重要的的管理会会议之一一，由总总裁及高高层领导导对各业业务单元元的战略略进行质质询3、预期期效果建立必必要的制制

13、度，培培养相应应的战略略制订能能力，确确保集团团在快速速变化的的市场中中，制订订新的品品牌战略略，以求求能够“跳跃性性超常规规”发展帮助总总裁及高高层领导导将精力力集中于于最重要要的领域域，通过过对品牌牌战略规规划的质质询、指指导来领领导集团团发展，而而不再是是日常工工作中的的干预、“救火”4、成功功流程的的特征规划流流程带来来了挑战战 必须引引入市场场观点透明程程度高，仅仅经少量量过滤便便传达给给下二、三层组组织那些执执行品牌牌战略的的人同时时也是制制定这些些品牌战战略的人人注重进进行必要要的对话话，而非非制作文文件以事实实为依据据的方法法通过提提出正确确的问题题来获得得有用的的观点高层领领

14、导的积积极参与与 3、战战略规划划质询会会 品牌牌战略管管理方案案的最终终确定主主要通过过各级审审核会的的形式进进行 33.1议议程1、目的的为集团年年度最重重要的管管理会议议，对各各业务单单元及下下属业务务单元门门的品牌牌战略规规划进行行质询，提提出修改改意见，以以确保其其严谨性性及可行行性2、参与与人员总裁，集集团品牌牌管理部部门、财财务、人人力资源源、业务务单元副副总裁及及经理，及及各业务务单元品品牌管理理部门3、议程程总裁介介绍集团团品牌战战略管理理总体思思路负责品品牌的副副总裁介介绍集团团品牌战战略草案案负责品品牌的副副总裁宣宣布会议议规则各业务务单元呈呈报各业业务单元元品牌战战略管

15、理理方案，接接受与会会人员质质询负责品品牌的副副总裁总总结发言言，介绍绍修正后后的集团团品牌战战略，明明确各业业务单元元需修改改的要点点及时间间表总裁总总结/宣宣布闭会会 3.22规则需提前准准备的材材料负责品品牌的副副总裁下下达的会会议议程程及规则则，材料料要求（提提前3周周）负责品品牌的副副总裁下下达的集集团品牌牌战略管管理草案案（提前前455周）各业务务单元品品牌战略略管理草草案（提提前1周周）会议规则则各业务务单元以以及业务务单元的的呈报材材料图表表一律用用投影形形式，按按要求格格式不超超过100页质询及及对质询询的应答答要求以以事实及及数据为为基础质询对对事，不不对人与会人人员对各各

16、业务单单元规划划有质询询权，总总裁对修修正要求求有终决决权会后后续续活动负责品品牌的副副总裁总总结、分分发会议议上关于于各业务务单元规规划修改改要求的的要点，规规划完成成时间表表责成修修改，战战略规划划部跟踪踪进度，总总裁最终终审批 五、品品牌战略略管理的的组织参参与 实实际上，品品牌战略略管理是是跨部门门、跨职职能的合合作成果果，要求求企业动动员一切切可以动动员的力力量众志志成城。集团品牌牌战略管管理是无无人知晓晓的夜海海航船不仅仅是是讽刺！ 具有有讽刺意意味的是是，现在在的品牌牌管理极极为忽视视集团（公公司）层层面的宏宏观品牌牌运作，反反倒对集集团下某某一具体体品牌层层次的微微观管理理作业

17、汲汲汲以求求。任何何一个对对于战略略管理具具有常识识的人，都都能知道道不先制制定公司司战略是是不可能能有完善善的业务务战略，然然而我们们“精明强强干”的品牌牌管理者者们就觉觉得这是是可以跨跨越的，依依旧在真真空中前前行并自自信着。 一、什什么是集集团品牌牌战略管管理？ 随着企企业的成成长，常常常会从从拥有一一个品牌牌到拥有有众多品品牌，这这时候注注意力的的焦点就就从“打造一一个强势势品牌”转移到到“打造强强势的品品牌组合合”，对于于这样的的集团而而言，拥拥有一两两个强大大的下属属品牌是是远远不不够的，它它渴望能能够实现现所有下下属品牌牌的整体体提升。这种更更大视野野的对品品牌组合合的管理理我们

18、称称之为“集团品品牌战略略管理”。 1、集团品品牌战略略管理的的特征1、整体体的视野野不局限于于某个品品牌的绩绩效，更更强调整整体品牌牌组合的的绩效2、战略略性的分分析品牌组合合中每一一个品牌牌其未来来的前景景、竞争争地位以以及对整整体品牌牌组合的的贡献都都是不同同的，因因而必须须区别对对待才可可能整体体提升3、多样样化的资资源配置置为了最有有效地利利用资源源，常常常需要在在不同阶阶段对不不同品牌牌的不同同层次和和领域上上采取不不同的行行动4、考虑虑协同效效应不仅仅是是简单的的资源配配置，更更要考虑虑如何去去资源共共享，如如何产生生协同关关系，以以达到整整合的效效果5、动态态的成长长不仅优化化

19、现有的的品牌组组合，对对于能促促进增长长的新品品牌业务务更尽力力规划6、强调调实施不仅强调调规划，而而且对于于执行所所必然涉涉及到的的组织转转变、流流程再造造和业绩绩管理再再三致意意 2、集集团品牌牌战略管管理现状状、问题题与难点点 集团团层次的的品牌战战略管理理目前还还是相当当的空白白，即便便是品牌牌管理的的鼻祖PP&G也也感觉到到相当单单薄尽管管它在具具体品牌牌的管理理已经炉炉火纯青青，P&G的“20005改造造计划”的核心心其实也也在于充充实集团团层次的的品牌战战略管理理。1、无法法形成共共同的方方向每个品牌牌都有其其独特的的经营模模式，导导致集团团的远景景模糊不不清2互相竞竞争每个品牌

20、牌在市场场上渠道道上互相相竞争，替替代性大大的品牌牌痛遭出出局3、资源源配置矛矛盾加剧剧每个品牌牌之间互互相争夺夺资源，集集团难以以从战略略的角度度进行调调控，有有潜质的的品牌得得不到扶扶持，未未来的盈盈利能力力得不到到保证4、战略略协同阙阙无每个品牌牌都有独独立的管管理队伍伍和预算算，重复复占有资资源，缺缺少横向向联系5、整体体绩效下下滑组织控管管难度加加大，管管理费用用提高，业业务流程程支离破破碎6、人力力资源陈陈陈相因因品牌经理理知识形形成“小而全全”的局面面，日后后进入集集团层面面无法适适应“大而全全”的职务务要求 二、如如何进行行集团品品牌战略略管理？ 和业业务单元元品牌战战略管理理

21、截然不不同，集集团品牌牌战略管管理的对对象是品品牌组合合，其目目的是品品牌组合合的整体体业绩和和整体的的竞争力力。 为为了达成成这一目目的，集集团品牌牌战略管管理首先先要确定定品牌组组合的使使命，对对品牌组组合的未未来奠定定基调；其次根根据既定定使命对对现有的的品牌组组合进行行结构优优化，使使得其潜潜力能够够充分发发挥；再再次要考考虑如何何建立新新的品牌牌组合，充充分地利利用市场场机会和和弥补战战略缺口口；又次次不仅要要考虑品品牌组合合的成长长，还要要考虑如如何在品品牌组合合内部加加强协同同效应以以实现“2225”的递增增。 以以上进行行的是品品牌战略略规划，下下面就要要进入品品牌战略略实施。

22、 品牌牌战略实实施的第第一步是是建立品品牌聚焦焦型组织织，以解解决传统统组织结结构不适适于品牌牌战略管管理的问问题；第第二步是是通过对对业务流流程的改改进使得得品牌战战略管理理能够更更为顺畅畅的运行行，最后后一步是是通过导导入业绩绩管理体体系，将将品牌战战略管理理贯彻到到每个人人每天的的工作中中去。 如上所所述，集集团品牌牌战略管管理“七步曲曲”构成了了一个完完美的闭闭环，覆覆盖了从从规划到到实施的的所有领领域。 1、确确定品牌牌组合的的使命 这是品品牌战略略管理的的源头，它它为品牌牌战略管管理指出出了基本本的方向向和评判判标准。使命的的雷区在在于它的的尴尬处处境，如如果定得得太“实”，容易易

23、犯上“近视症症”，对未未来的发发展是不不利的；如果定定得太“虚”，又模模棱两可可缺乏实实际指导导意义。1、我们们是谁？顾客谁是主要要顾客？产品或服服务主要产品品或服务务是什么么？市场主要在哪哪一个地地区或行行业展开开竞争？技术主导技术术是什么么？2、我们们如何看看待自己己？目标的态态度对生存、发展和和盈利的的关注哲学基本信仰仰、价值值观念和和愿望是是什么？3、我们们如何对对待别人人？对顾客的的价值定定位利益清清楚、独独特、显显而易见见在竞争争者的价价值方案案影响下下仍然可可行是顾客客几个可可能的价价值方案案中最好好的清晰、简单对竞争者者的优势势顾客能能感到我我们与竞竞争者的的产品在在重要产产品

24、/传传递特征征上有明明显的不不同这种不不同直接接来自与与我们与与竞争者者的“能力差差别”竞争者者不能或或不愿采采取行动动弥补这这种差别别利益协调调的有效效性是否有效效的反映映了顾客客、股东东、公司司职工、社区、供应和和销售的的厂商等等各利益益相关团团体的利利益激励程度度对激励企企业员工工的重视视程度何时我们们应该变变化？改变的时时机决定何何时进入入或退出出一个市市场决定何何时施行行不会改改变行业业竞争基基础、但但会带给给公司在在现行行行业竞争争基础上上的暂时时优势的的投资或或运作选选择决定在在什么情情况下可可以施行行改变竞竞争基础础或创造造性的举举措 2、确确定品牌牌组合的的结构优优化 对对于

25、一个个集团企企业而言言，它们们往往拥拥有多个个业务单单元品牌牌，由于于这些SSBU品品牌目前前在品牌牌组合中中的地位位和未来来的发展展前景都都各不相相同，必必须根据据SBUU品牌的的特征采采取有针针对性和和差异性性的政策策，这就就是品牌牌组合的的结构优优化，品品牌结构构优化将将明确回回答建立立、扩大大、维持持、收缩缩和淘汰汰哪些业业务单元元品牌。 3、确确定品牌牌组合的的成长路路线 当当我们将将优化后后的品牌牌组合中中的每个个业务单单元的运运营目标标汇总之之后，可可能依然然会发现现这与品品牌组合合的总体体战略目目标难以以吻合，在在汇总目目标和总总体目标标之间仍仍然存在在着战略略缺口（SSTRA

26、ATEGGIC GAPP），这这意味着着现有的的品牌组组合不能能满足集集团品牌牌战略管管理的要要求，要要弥补这这一缺口口必须规规划新的的品牌组组合，只只有这样样集团品品牌战略略管理才才能在现现有的战战略基础础水平上上向更高高一级的的目标发发展，才才能驶入入“快车道道”。阶段主要任务务成果1、成长长途径评评估核心竞争争力评估估战略事实实评估 远景目标标评估能力差距距评估集团公司司优势评评估决定“进进入哪项项业务？”2、设计计成长蓝蓝图将实现成成长的途途径排序序，制定定竞争性性规划成长阶阶梯成长资资格成长决决心决定“如如何进入入这项业业务？” 3、成长长管理业绩管管理业务管管理 人才管管理决定“如

27、如何管好好这项业业务”4、确定定品牌组组合的协协同效应应 对集集团各下下属业务务单元品品牌之间间的相互互关系进进行管理理是集团团品牌战战略管理理的本质质内容，一一个缺乏乏对下属属品牌间间相互关关系进行行认真管管理能力力的集团团公司并并不比“一麻袋袋土豆”强多少少，而且且在品牌牌成长路路线里规规划的新新业务品品牌很难难在没有有协同的的情况下下生存发发展。 5、建建立品牌牌聚焦型型组织 品牌战战略实施施实际上上是一系系列配置置资源的的过程，然然而资源源的配置置是在组组织的构构架内进进行的，组组织的特特征将极极大地影影响到战战略实施施的成败败。建立立品牌聚聚焦型组组织，不不仅意味味着要在在组织内内部

28、建立立强有力力的品牌牌管理部部门，而而且要求求其它的的部门都都能够建建立品牌牌导向，也也就是“公司品品牌化”。集团品牌牌管理部部门1、品牌牌组合管管理1.1确确定品牌牌组合的的使命1.2确确定品牌牌组合的的范围1.3确确定品牌牌组合的的成长方方向1.4确确定品牌牌组合的的协同效效应1.5建建立品牌牌管理的的组织架架构1.6建建立品牌牌驱动的的业务流流程1.7建建立品牌牌导向的的业绩管管理2、公司司品牌管管理2.1公公司形象象系统（CCIS）的的管理2.2确确定公司司品牌与与下属品品牌之间间的关系系2.3对对公司品品牌进行行战略性性分析2.4创创建公司司品牌的的识别体体系2.5公公司品牌牌的推广

29、广、提升升和巩固固3、SBBU品牌牌的管控控3.1管管控SBBU品牌牌的核心心识别3.2管管控SBBU品牌牌的战略略性传播播3.3对对SBUU品牌的的资产评评估SBU品品牌管理理部门1、品牌牌领袖制制这种体制制认为品品牌管理理与保护护必须基基于高层层管理者者的高度度重视，所所以最高高管理者者（首席席执行官官或总裁裁）应该该是当然然的品牌牌领袖，是是品牌的的主要倡倡导者2、跨部部门品牌牌管理小小组制这种体制制认为品品牌来自自于所有有部门的的集体努努力，所所以由不不同的利利益相关关群体派派出代表表成立一一个品牌牌管理小小组，以以免品牌牌管理的的行为受受到阻挠挠3、品牌牌经理制制这种体制制认为品品牌

30、必须须有人对对其独立立负责，所所以必须须任命一一名品牌牌经理负负责从研研发到顾顾客服务务所有环环节的协协调 6、建建立品牌牌驱动的的业务流流程 对对于顾客客而言，他他们购买买的绝不不是作为为一个产产品的品品牌，他他们购买买的是从从研究发发展、原原料选择择到顾客客服务的的整个过过程，也也就是业业务流程程。所以以尽管很很难感觉觉得到，但但成功的的品牌事事实上包包括整个个业务流流程。 图表339 建立品品牌驱动动的业务务流程一级流程程二级流程程经营战略略战略分析析战略制定定和改进进战略实施施联盟和合合作市场营销销市场调研研营销情报报产品线规规划新产品导导入销售计划划销售政策策价格管理理合同、订订单与

31、结结算销售管理理渠道服务服务管理理计划投诉客户咨询询维修网点点研究发展展新产品设设想的筛筛选和确确立新产品立立项新产品设设计与开开发新产品测测试新产品开开发项目目管理采购供应商的的选择和和管理采购组织织人力资源源人力资源源规划招聘培训激励生涯发展展财务预算管理理现金流管管理应收帐款款管理内审 7、建建立品牌牌导向的的业绩管管理 业业绩管理理是战略略实施的的工具，它它将公司司总体的的、长远远的目标标与战略略层层分分解落实实到每个个部门和和每个人人，从而而将部门门和个人人每天的的工作和和公司的的发展方方向牢牢牢地结合合在一起起，形成成对战略略强大的的执行和和监控力力量。流程工作内容容输出成果果1、

32、业绩绩体系诊诊断理解当当前的业业绩管理理体系确定差差距宏观差差距分析析确定主主要问题题2、建立立品牌导导向的业业绩指标标平衡计计分法建立设设计原则则起草颁颁布并逐逐级落实实衡量标标准关键业业绩指标标（KPPI）能力指指标3、设立立业绩目目标明确远远大抱负负评估差差距和可可行性设定目目标并签签署业绩绩合同 对工作作计划取取得共识识挑战性性目标可行性性分析业绩合合同工作计计划4、业绩绩考核准备业业绩报告告每季度度审核业业绩，讨讨论差距距解决办办法制定修修改工作作计划业绩报报告工作计计划5、业绩绩激励进行透透明的评评估与评评级将激励励与业绩绩相挂钩钩确定激激励/薪薪酬水平平召开反反馈会议议评估最最终

33、报告告薪酬结结构薪酬水水平确定品牌牌组合的的宏伟使使命使命的初初啼 品品牌使命命是集团团品牌战战略管理理的万里里长征第第一步，使使命这个个东西人人人都认认为很重重要但人人人都容容易忽视视，使命命的雷区区在于它它的尴尬尬处境，如如果定得得太“实”，容易易犯上“近视症症”，对未未来的发发展是不不利的；如果定定得太“虚”，又模模棱两可可缺乏实实际指导导意义，怎怎样才能能不虚不不实，着着实费思思量。 一、使使命的本本质在哪哪里？ 集团公公司可以以被视作作为一系系列的业业务单元元品牌组组合，所所以品牌牌组合的的使命就就是集团团公司的的使命。1、内容容对未来来的观点点对于未未来公司司业务所所处的运运作空间

34、间中政府府法规、竞争及及经济环环境的展展望竞争领领域公司将将参与的的业务及及地理范范围竞争优优势的来来源公司为为实现远远景目标标将开发发/重点点倾斜利利用的技技能；一一份对公公司如何何会取得得成功的的说明2、作用用对企业业形成重重大挑战战，使之之不满足足于现状状，从而而确保不不断的增增长鼓舞凝凝聚人心心，吸引引人才，使使员工觉觉得前景景广阔创造大大量的创创新机会会，为员员工提供供发展的的平台形成以以业绩为为主的企企业文化化-大家为为了共同同的理想想而奋斗斗提升在在外界的的地位3、原则则有崇高高的意义义-如孟山山都的“我们要要向全世世界提供供粮食”有比较较明确的的，又是是十分具具体挑战战性的目目

35、标-如300%年销销售额与与利润增增长率简洁、容易对对内外沟沟通，尽尽可能作作到人尽尽皆知基于对对今后三三、五及及十年的的市场、行业与与公司发发展去向向和理想想的认真真考虑和和分析 从广义义而言，品品牌组合合的使命命包括品品牌组合合愿景（vvisiion）、品牌组组合使命命（miissiion）与与品牌组组合战略略目标三三部分构构成。1、品牌牌组合愿愿景品牌战略略管理者者对前景景和发展展方向一一个高度度概括的的描述。其构成成包括核核心理念念（核心心价值观观、信念念和行为为准则），以以及对未未来的展展望（由由未来55100年的远远大目标标和对目目标的生生动描述述构成）领导者希希望公司司发展成成什

36、么样样？ 指导导战略和和组织的的发展 描述述一个鼓鼓舞人心心的事实实 可以以在一个个特定时时期内实实现 主要要是为内内部人员员提供指指导（有有些口号号也可提提供给外外部人员员）2、品牌牌组合使使命对品牌组组合的经经营范围围、市场场目标等等的概括括描述，它它比品牌牌组合的的愿景更更具体地地表明了了企业的的性质和和发展方方向公司为什什么存在在？ 为组组织内所所有决策策提供前前提 描述述一个持持久的事事实 可以以是一个个无限时时期的解解答（而而没有时时间限制制） 为内内部和外外部人员员提供指指导3、品牌牌组合战战略目标标是品牌组组合使命命的具体体化，是是品牌组组合使命命实现的的绩效量量度明确各各项目

37、标标的具体体含义(如市场场主导者者应是获获取至少少40%以上的的份额)制定实实现这些些目标的的原则和和方法规划具具体运作作中的关关键里程程碑，以以保证目目标实现现 二、使使命究竟竟有何作作用？ 品牌组组合使命命的作用用实际上上比一般般人想象象的要大大得多，请请允许我我们用“想象”这个词词，因为为中国企企业现在在的历史史都还比比较短，长长的不过过二十多多年，这这么短的的时间内内使命的的作用是是看不出出来的，只只能是想想象。然然而使命命对那些些拥有近近百年历历史的跨跨国公司司则作用用相当明明显，基基业常青青的作作者在对对数百家家“长寿公公司”的调查查中发现现，这些些企业能能够如此此“长寿”的重要要

38、原因之之一就在在于其使使命的基基本部分分从未发发生过变变化，这这就为企企业在变变幻莫测测的惊涛涛骇浪中中找到了了一根“定海神神针”，使得得它们能能够从容容不迫地地应对竞竞争与变变化。1、保证证整个企企业经营营目的的的一致性性2、为配配置企业业资源提提供基础础或环境境3、建立立统一的的企业风风气或环环境4、通过过集中的的表述，使使企业员员工认识识企业的的目的和和发展方方向，防防止他们们在不明明白企业业目的和和方向的的情况下下参与企企业活动动5、有助助于将目目标转变变为工作作组织结结构，以以及向企企业内各各责任单单位分配配任务6、使企企业的经经营目的的具体化化，并将将使这些些目的转转化为目目标，以

39、以便使成成本、时时间和绩绩效参数数得到评评估和控控制7、调节节分歧 三、如如何撰写写实效的的使命陈陈述？ 品牌组组合使命命是关于于企业存存在的目目的或对对社会发发展的某某一方面面应做出出的贡献献的陈述述，使命命不仅陈陈述了企企业未来来的任务务，而且且要阐明明为什么么要完成成这个任任务以及及完成任任务的行行为规范范是什么么。 使使命的内内容可谓谓是五花花八门，我我们认为为一个完完整的使使命阐述述应包括括以下内内容：1、我们们是谁？顾客谁是企业业的主要要顾客？产品或服服务企业的主主要产品品或服务务是什么么？市场企业主要要在哪一一个地区区或行业业展开竞竞争？技术企业的主主导技术术是什么么？2、我们们

40、如何看看待自己己？目标的态态度对企业生生存、发发展和盈盈利的关关注哲学企业的基基本信仰仰，价值值观念和和愿望是是什么？3、我们们如何对对待别人人？对客户的的价值定定位利益清清楚、独独特、显显而易见见在竞争争者的价价值方案案影响下下仍然可可行是客户户几个可可能的价价值方案案中最好好的清晰、简单对竞争者者的优势势顾客能能感到我我们与竞竞争者的的产品在在重要产产品/传传递特征征上有明明显的不不同这种不不同直接接来自与与我们与与竞争者者的“能力差差别”竞争者者不能或或不愿采采取行动动弥补这这种差别别利益协调调的有效效性是否有效效的反映映了顾客客、股东东、公司司职工、社区、供应和和销售的的厂商等等各利益

41、益相关团团体的利利益激励程度度对激励企企业员工工的重视视程度何时我们们应该变变化？改变的时时机决定何何时进入入或退出出一个市市场决定何何时施行行不会改改变行业业竞争基基础、但但会带给给公司在在现行行行业竞争争基础上上的暂时时优势的的投资或或运作选选择决定在在什么情情况下可可以施行行改变竞竞争基础础或创造造性的举举措管理高绩绩效的品品牌组合合一张笑脸脸 品牌牌组合管管理是穿穿越集团团品牌战战略管理理的第二二站，对对于一个个拥有若若干个品品牌组合合的集团团企业而而言，单单个品牌牌的绩效效提高并并不足以以让冷峻峻的面容容挂上笑笑容，尤尤其是当当他们同同时发现现品牌组组合中若若干个作作为战略略储备的的

42、品牌表表现不佳佳的时候候，脸上上的冰可可能反而而会越结结越厚。只有当当他们发发现品牌牌组合的的结构有有优化的的迹象，笑笑意才会会出现在在眸子里里，紧握握着椅把把的双手手才会慢慢慢放松松。 一、什什么是品品牌组合合管理？ 对于一一个集团团企业而而言，它它们往往往拥有多多个业务务单元品品牌（业业务单元元品牌可可以保持持一致，也也可以各各有不同同，名称称的一致致不会影影响到业业务单元元品牌的的独立存存在），由由于这些些SBUU品牌目目前在品品牌组合合中的地地位和未未来的发发展前景景都各不不相同，有有些SBBU品牌牌是“昨天的的财源”，有些些SBUU品牌是是“明天的的饭碗”，还有有些SBBU品牌牌是“

43、烧钱老老虎机”，当然然不可避避免地也也有一些些“奄奄一一息”的SBBU品牌牌。 正如“因材施施教”，对于于这些性性格各异异的SBBU品牌牌采用相相同的管管理方法法显然是是不行的的，必须须根据SSBU品品牌的特特征采取取有针对对性和差差异性的的政策，这这就是品品牌组合合管理。 品牌组组合管理理的程序序是： 二、业业务单元元品牌分分析 品牌组组合管理理的第一一步就是是对各个个业务单单元品牌牌分别进进行内外外部因素素分析，以以求对各各个业务务单元品品牌所处处的市场场形势和和具备的的竞争实实力有透透彻而全全面的了了解，如如果不能能明了各各个业务务单元品品牌的战战略实态态，下一一步的品品牌组合合分析与与

44、规划就就会缺少少足够的的信息支支持，错错误的品品牌组合合决策在在所难免免。 1、业业务单元元品牌分分析的内内容 业业务单元元品牌分分析的内内容有二二，一个个是外部部因素分分析，包包括宏观观环境分分析、行行业与竞竞争分析析两部分分，分析析的目的的在于分分析外部部的机会会和威胁胁，从而而判断业业务单元元品牌所所处的市市场的吸吸引力。另一个个是内部部因素分分析，包包括业绩绩分析、能力分分析两部部分，分分析的目目的在于于分析内内部的优优势和劣劣势，从从而判断断业务单单元品牌牌的竞争争实力。 1.22外部因因素分析析的具体体内容 外部因因素分析析的内容容详见下下表：具体内容容议题信息来源源宏观环境境分析经济的的发展情情况以及及对业务务单元的的影响技术的的发展情情况以及及对业务务单元的的影响政策的的发展情情况以及及对业务务单元的的影响社会文文化的发发展情况况以及对对业务单单元的影影响政府部部门的访访谈文献检检索宏观经经济专家家访谈行业与竞竞争分析析行业整整体的业业绩情况况(利润率率)行业的的发展潜潜力与速速度行业的的竞争情情况以及及进入/退出壁壁垒行业的的关键成成功因素素行业结结构以及及价值链链分析（考考虑整合合机会）专业市市场调查查行业协协会行业专专家访谈谈