KPI关键绩效指标doc.docx

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1、考核体系系第一部分分：前言言在澳大利利亚的国国家公园园里，有有一个问问题一直直困扰着着公园管管理员，袋袋鼠总是是能从圈圈养它的的围栏里里跑出来来。管理理员不得得已将围围栏进行行了加高高处理，可可是袋鼠鼠仍然跳跳出来逃逃脱掉。不管管管理员再再如何加加固加高高围栏，袋袋鼠始终终不受限限制，进进出自由由。管理理员很纳纳闷，这这时公园园里的长长颈鹿说说话了：“你就是是把围栏栏加高到到5000米，它它照样可可以出去去。”“是何何缘故，你你快说？”管理员员问道。“因为你你的围栏栏加得再再高，可可是你的的门就从从来不锁锁。”长颈鹿鹿一语道道破天机机。这是一个个非常有有趣的寓寓言故事事，它从从管理实实践的角角

2、度所体体现的哲哲理无疑疑是深刻刻的。围围栏代表表了制度度，门就就是考核核。制度度订得再再完善、再精细细，如果果不进行行切实有有效的考考核，同同样是废废纸一堆堆。正所谓：“工欲善善其事，必必先利其其器。”建立起起完备的的管理制制度，只只能意味味着我们们完成了了第一步步，更为为关键的的还是与与制度密密切相关关的业绩绩考核的的有效实实施机制制-建立立KPII考核体体系是“把门锁锁好”，是管管理制度度的制度度。所谓KPPI(KKey Perrforrmannce Inddex)即“关键绩绩效指标标”，它是是市场经经济理论论的应用用，是人人性化管管理的卓卓越体现现!企业竞争争优胜劣劣败，创创新与蜕蜕变才

3、是是迎向成成功的不不二法门门，而变变革是成成功的关关键：一、变革革开始：从薪工资资(人力资资源绩效效管理)改变切切入，而而KPII考核体体系(33P1OO)正是是人力资资源绩效效管理的的真正核核心：职务岗岗位（PPosiitioon）职职责目标objective薪酬制度（Payment）绩效考核（Performance）管理二、为什什么要进进行绩效效考核与与管理：（一）企企业部门门光有明明确的岗岗位责任任但不能能由当事事人及主主管逐月月加以绩绩效考评评，则员员工表现现将趋向向被动消消极；使使坏的员员工越变变越坏；好员工工又会逐逐渐被坏坏员工同同化的情情形出现现。（二）处处在企业业微利竞竞争的不

4、不寻常年年代，企企业再也也没有让让员工重重复犯错错的本钱钱，怎样样通过考考评，对对表现佳佳者加薪薪奖励；表现差差的降薪薪处份，已已是新一一代企业业必须运运作之课课题。（三）通通过个人人目标（Objective）由整体团队目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到人力自动化以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即进行绩效考评（评价）决定薪资待遇设定每人岗位责任（目标、计划）（每

5、月月表现）（考考核结果果）调整职务及变动薪资三、怎样样进行KKPI（关关键绩效效考核指指标）管管理（一）为为什么KKPI是是全套绩绩效管理理的核心心?!（1）俗俗话说得得好：“擒贼先先擒王；打蛇打打七寸头头”亦即800:200原理“抓大放放小”的应用用，企业业对一个个人表现现考核方方式很多多，有3360度度考核、平衡计计分卡考考核和传传统凭印印象式考考核，但但皆不理理想，惟惟有抓住住关键绩绩效考核核指标（KPIKey Performance Index）才能真正让人才出来；让混日子的打工心态消除。（2）因因为有了了KPII（关键键绩效指指标）的的考核体体系之后后；每个个人工作作目标更更明确；上

6、下左左右互动动关系更更密切，能能做到事事事有人人管；人人人都管管事的疏疏而不漏漏地步。更由于于员工一一旦有了了切身身感（表表现好坏坏与考绩绩有关；当月考考绩优劣劣又与当当月薪水水有关），就就会逼出出潜能，耐耐住压力力向目标标挑战，不不再喊难难喊累，组组织绩效效自然跃跃升，个个人成成就感亦会受受到肯定定和尊重重，使主主管做主主管应该该做的事事（授权权）；部部属不断断从工作作中锻炼炼自己的的才华能能力，从从而得到到公司与与员工个个人的双双赢。（二）怎怎样进行行KPII绩效考考核?!（既重重视结结果又又重视过程；既重重视数数量化又重视视特性性化之之考核）（1）每每月255日以前前，主管管指导部部属提

7、出出下个月月工作计计划或目目标。（2）员员工当事事人及上上二级主主管就公公司上层层要求达达成之任任务，转转化成自自己及本本部门各各员工之KPII指标项项目值（如如成本要要降低220%以以上；生生产或业业绩达标标率要提提升200%以上上；不良率控控制在00.5%以下.等）即即从Q（生产产与服务务质、量量）、CC（成本本、费用用）、DD（效率、交期进进度）、M（出勤勤率）、S（安全全、卫生生）各接接口加以以定位，此此部份占占当月考绩总总分之664分，亦即为为结果果导向与数数量化之考核核。（3）主主管配合合度考核核：由部部属与主主管就行行为面进进行互动动考评，此此部份占占当月考考绩总分分16分亦即即

8、为过过程导向向与特性化化之考考核。（4）IIE提案案及上下下游互动动知识管管理防错错提醒单单考核：由下一一工程就就上一工工程提供供之产品品或服务务进行水水平及垂垂直方式式之考核核，以做做到三三不运动动“不接接不良品品、不做做不良品品与不传传不良品品”之卓越越管理境境界，让让业务关关系人有有权就上上一工程程之缺失失开单纠纠正（而而开单人人得奖，被被开单人人第一次次免受罚罚，完全全尊重人人性），然然后KPPI小组组将各提提醒单上上企业内内部电子子网（布布告栏），以以提醒其其它部门门留意，从从而达到到知识管管理目的的，此部部分每开开一单得得0.55分，依依序累算算加分。（最高高为200分）（5）统统

9、计前列列（2）（3）（4）分数数，进行行列等（卓卓越、优优、甲、乙上、乙、乙乙下、丙丙、丁），凡凡不服上上二级主主管核定定之分数数，可以以上诉人评会会判定定。（6）将将考核等等级与变变动薪挂挂钩，并并增减其其当月所所得。（三）怎怎样将考考绩等级级与当月月薪资挂挂钩?!（1）将将员工每每人薪水水切成二二片，一一片为固固定薪（由由推动初初期占薪薪资600%逐渐渐转化成成40）；另一片片为变动动薪，（由由初期占占40%逐渐扩扩增为660%）以以符合人人性之切切身利益益。（2）依依考核等等级结果果换算员员工当月月之变动动薪（凡凡卓越乘乘以1.5倍；优等乘乘以1.3倍；甲等1.22倍；乙乙上1.1倍；乙

10、等11.0倍倍；乙下下0.99倍；丙丙等0.7倍；丁等00倍加以以增减变动薪薪额）。四、特别别说明:（一） 各部门非非直接人人工（即即文员以以上行政政管理、营销、生产、研发人人员等皆皆可适用用；而直直接人工工可直接接用计件件、计日日加减生生产效率率或质量量加扣分分而得）。（二） 前述之KKPI指指标考核核占644分亦可可提升至至72分（依依企业之之需要调调整之）。（三） KPI导导入最好好由顾问问师配合合导入，以以避免发发生不必必要之障障碍或困困扰，尤尤其在推推动前宜宜应配合合举办企业文文化（共共识）活活力营及管理理才能提提升课程程（MTTP）始始能保证证效果。第二部分分：怎样样导入绩绩效管理

11、理与KPPI考核核体系一、目的的：为贯彻“公司经经营目标标，由各各部门/层级/职称位位加以展展开，积积极达成成”之自主主、自律律管理理理念，经经由目标责责任中心心个人KKPI责责任考核核主管配配合度(表现)考核知识管管理防错错提(醒)案等三三种考核核方式，由由人评会会综合评评定后，与与从业人人员各个个人之薪薪资挂钩钩，以调调动岗位位工作积积极性，达达成客户户满意、同仁乐乐意、老老板得意意之三三意经营营境界界，特制制定本办办法。二、适用用对象：（一）本本公司员员工，除除2.22项外，皆皆一体适适用之。（二）凡凡计件论论酬之操操作工均均不适用用本办法法。三、KPPI考核核体系导导入精神神：依据据6

12、的：“DMAAIC”法则的的运用（一）DDDEFFINEE ( 清楚定定义、界界定岗岗位职职责范围围 )（二）MMMEAASURRE ( 明确确的量测测、评价价方式、方法、公式式或要求)（三）AAANAALYSSIS ( 勇勇于找出出问题、分析问问题，定定位肇肇因来来源 )（四）IIIMPPROVVE ( 大胆胆改善各各项流程程、去除除肇因因障碍碍 )（五）CCCONNTROOL ( 要尽尽全力互互相督导导并控制制流程、不再肇因生事, 以达达防错措措施之目目的 )四、考核核作业时时间：（一）设设定阶段段：每月月20-25日日为员工工本人自订及266日为上级级直接主主管或指指定之权权责人员员审订

13、订下月月考核指指针、目目标值之之规定时时间，并并于277日送各部部门之KPII小组联络员员（即收收发窗口口）转上上二级级主管确认核定后，经经各部门门窗口人人员送人人力资源源部KPPI小组组。如遇遇有争议议于每月月29日下下班前转转由各部部门上二二级主管管为委员员，由总总经理指指派总监监级主管管一人为为主席组组成之“KPII人评会会”终审审确定定之。（每每月300日开会会）（二）考考评阶段段：每月月1日为自行行核算经经直接主主管2-3日确认上月各各项指针针数据之规定定时间，并并应于33日前送由由人资部部汇总转转上二级级主管核核定后填填入当月月考核表表中，并并据以核核算该员员应得之之薪工资资。各方

14、方如有争争议应属属例外事事项，得得由人力力资源部部汇集相相关案件件于每月月5日召集集人评会会评定之之。（三）核核定阶段段：每月月5日为人事事评议委委员会（以以下简称称人评会会，由上上二级主主管及总总经理指指定之相相关总监监级以上上主管一一人组成成）进行行终审评评核作业业时间。五、作业业方式、管理重重点与评评定步骤骤：（一）目目标责任任（KPPI）考考核：（1）KKPI目标标值设定定填报报及审定工作流流程横向之上二级主管组成之人评会对员工自订与上一级、上二级主管审定的较大差异进行裁定。人力资源KPI小组对各部门提交的员工的“目标责任中心个人KPI责任考核表”,进行审核并分别转送上二级主管核定处理

15、。员工编制本人 “目标责任中心个人KPI责任考核表”中的“指针项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。员工上一级主管审核员工自订的“指针项目”、“计算公式或要求”、“目标值”后分别在“审订”、“比重”和“主管审订”栏予以签署或填制。（2）每每月200-255日，员工工向上级级主管提提交本人人目标标责任中中心个人人KPII责任考考核表(一式三三份)计划订定定：A在拟拟订目标责责任中心心个人KKPI责责任考核核表过过程中，被被考核之之个人必必须注意意作好下下列事项项:充分展展开公司司/部门目目标，不不可有落落差 (要与公公司及部部门各月月度之目目标及预预算相结结合)。分析了了解本身身实绩及及

16、弱点、缺失，以以据实订订定(做不到到的事不不能列入入)。上期之之落差在在本期应应设法列列入计划划中追补补。明确预预定工作作项目、完工段段落（可可查核点点）及预预订完工工日期。应达成成目标之之时间安安排。就可能能发生问问题点与与主管讨讨论、并并提出有有效之解解决对策策。授权事事项与范范围，应应明确清清楚。需要其其它单位位或上级级支持事事项以及及上级交交办事项项(必须以以书面方方式开立立)以力求求责任归归属之明明确化(如交办办单/请办单单/签呈单单/联络单单)。B设定定计划目目标必须须遵循“SMAART”原则:S-sspeccifiic （明明确化）、simmpliificcatiion（简简单化

17、）、sysstemm（系统统化）。M-mmeassuraablee （可可量测、可测评评的）。A-aachiievaablee （可可达成的的）。R-rreleevannt（可可上下目目标相串串连的）、ressponnse（可可反馈的的）、rrewaard peerfoormaancee（可回回报绩效效的）。T-ttimeely（有有时间性性的）。C计划划目标项项目之填填写要点点：注意每每句开头头须以动词为首，并并应以结果而非过程导向文文句填写写，如多多用“完成”、提提交等等文字，不不可用督导、汇汇总、统计计等过过程性文文字。注意每每句话内内涵措辞辞之信、达、雅雅 (明确确定义) 程度度，如“

18、完成作业”、“元月200日完成成”。应设立立完全明明确化之之目标标值=基准准值(如20/1)+勉强 (可接受受) 值 (如2天) = (220/11延误天天数22)。对报报告书类之目标值值应考考虑订两两项考核核因素： 如延误天天/次数；返工件件(次)数 。对报报表类类之目目标值应考虑虑订两项项考核因因素： 如延误天天/次；失(误)漏件(次)数。目标值值之失失误件(次)数中中，凡属属策略性性类文字字(如数据、单位名称)均不可可失误必必须 0)。（3）员员工目目标责任任中心个个人KPPI责任任考核表表中之之重要或或一般目目标任务务,经直接接主管指指定转入入KPII 之项目为3-5 项项。（4）在在

19、每位员员工目目标责任任中心个个人KPPI责任任考核表表中还还应加上上必要之之两个其它项项目，即即扣除已已列入而而未转入入KPII之当月月工作目目标任务务(其计算算公式或或要求为为：末末完成件件数;其目标标值自订订为项)各级交(请)办事项项(其计算算公式或或要求为为：末末完成件件数; 其目目标值自自订为项) 。 （5）在在个人责责任考核核表内目目标值之之设定过过程，当当事人与与主管之之自订订与审订目标值值存有差差异或争争议时，应应在调调整要点点说明栏由直直接主管管加注意意见并在在字段内内签名，以以利上二二级主管管核定之之参考。（6）在在个人责责任考核核表目标标值之比重栏，由由直接主主管依当当事人

20、当当月任务务之重要要性予以评比比订定(如64分之之16)，并须须向当事事人说明明评比原原由，以以增强双双方工作作中之默默契感。说明：直直接主管管评比订订定(664分之之几)时，应应充分考考虑该计划或项项目之之重要性性价值性性急迫性性困难度度进行较较客观之之评比给给分。(凡愈重重要、愈愈有价值值、愈急急迫，比比重要愈愈高；愈愈难办而而非要完完成不可可时比重重可高，但但很困难难，没有有绝对完完成把握握时，则则KPII比重可可稍予降降低，以以为宏宏观及及微观观之有有效调控控，始符符激励励之原原意。（7）员员工直属属主管对对员工提提交的目标责责任中心心个人KKPI责责任考核核表于于每月225-227日

21、进进行审订订后经部部门KPPI小组组联络员员汇总提提交上二二级主管管评定后后转交人人力资源源部KPPI小组组收存备备案。（8）人人力资源源部KPPI小组组对各部部门汇总总提交的的员工目标责责任中心心个人KKPI责责任考核核表进进行审核核后视下下列情况况分别处处理。A对不不符合KKPI要要求的以以部门汇汇总后退退回，并并催促该该部门重重新填报报。B对符符合KPPI要求求但员工工个人自自订与上上一级主主管及上上二级主主管审订订出现较较大差异异的，于于当月330日提提交上二二级主管管组成之之人评会会予以裁裁定。（9）上上二级主主管之人人评会将将裁定的的员工目标责责任中心心个人KKPI责责任考核核表返

22、返回人力力资源部部KPII小组收收存。（10）人力资资源部就就一次性性符合或或经3、4两项处处理后符符合KPPI要求求的员工工目标标责任中中心个人人KPII责任考考核表分别处处理。“人力资资源部联联”存盘人人力资源源部，其其它两联联以部门门汇总，经经部门KKPI联联络员窗窗口收发发后返回回各部门门由员工工本人及及其上一一级主管管分别存存档。（11）KPII得分之之核定：在经总总管理处处或人评评会正式式终审上上月完成成之责任任前，考考核表第第一联应应由接受受考核之之个人自自行保管管，于月月底将考考核期间间相关之之数据自自行记录录，并于于每月1日自评呈呈报业绩绩资料及及责任任考核表表予上上级主管管

23、，其在在2日于KPPI考核核表目标标值实实得栏栏评定得得分。确确认后将将资料交交人资部部KPII小组汇汇总后，呈呈交人评评会或相相关上二二级主管管核定。(如个人人当月未未做或未未经核定定KPII指标者者，该月月个人KKPI成成绩以零零分计算算)。说明：目目标责任任（KPPI）考考核之KKPI值值设定后后应进行行心得感感受反馈馈(角色扮扮演)做法：要要让参与与当事人人真正感感受与设设定前之之优劣比比较。如如KPII值设定定后即可可深刻体体会到：(1)目目标比过过去更明明确。(2)工工作条理理更清晰晰。(3)将将完成时时间完全全界定，杜杜绝工作作拖延或或延误情情形。(4)每每人必须须背责任任，工作

24、作较自觉觉进行，不不再被动动依赖主主管指示示，主管管也可因因而减少少跟催时时间，而而能更进进一步做做工作改改善之思思考。(5)主主管少花花时间在在正常管管理的监监督工作作，而将将之移位位异常事事件之处处理和预预防措施施的思考考。(6)工工作可以以保质，保保量及时时而准确确地完成成。（二）主主管配合合度（表表现）考考核：（1）当当事人“自评”(每月1日)。由员员工本人人依“表现考考核评分分基准”(166项)逐项自自我评分分，且需需在“自我评评价及建建议”栏中将将特优(5分)或特差差(1分)之缘由由作出说说明并签签名确认认。并在在每月11日下班班前呈给给直接主主管。(为避免免无谓争争议，直直接主管

25、管平时对对属员之之表现应应记载其其特优及及特劣之之事例，以以快速评评价)（2）主主管“审核(每月2日)”：直接接主管应应就其部部属上月月之表现现，依据据“评分基基准”和平时时优劣记记录进行行评分，且且需填写写“综合考考核”意见(就其异异常表现现进行缘缘由叙述述)。（3）每每月3-4日，直直接主管管必须安安排时间间，单独独与部属属进行“绩效恳恳谈”，重点点应就双双方评分分之差异异部分交交换意见见，找出出共同认认可的评评价评分分；若遇遇双方不不能达成成一致意意见之项项目，主主管需在在“合评”内打上上“”，留待上上二级主主管于每每月5日最后后终审审评定，经评定后上二二级主管管应找具具争议之之双方当当

26、事人沟沟通其评评定理由由，但应应特别注注意要给给直接主主管留下下台阶(即由上上二级主主管向直直接主管管恳求，为为了激励励部属能能否将此此项分数数上调一一级，让让直接主主管当面面承诺，才才不致有有毁掉直直属主管管在部属属心目中中之尊严严和地位位，同时时做个顺顺水人情情给当事事人)。说明：双双方“合评”(绩效恳恳谈)演练演练目目的：调调气总结调整。演练重重点：就就双方差差异部份份进行意意见交流流及恳谈谈。演练要要领：aa.主管管应以平平时记录录部属之之优劣事事迹情形形向部属属说明差差异原因因。 b.主管应应设法让让双方面面谈氛围围轻松愉愉快（须须注意面面谈座位位安排）。或或 (主管位位置部属位位置

27、) ( )( )( )（4）上上二级主主管“核定”(每月5日)：上二二级主管管将166项表表现考核核之得得分合计计后，乘乘以评比比0.2即即为该员员之表表现考核核分数数，并登登载于评评定栏后后加以签签名确认认，即告告完成，并并将考核核表原件件经窗口口送至人人力资源源部KPPI小组组登记。（三）知知识管理理防错提提醒单之之开立、受理与与处理流流程：（1）知知识管理理防错提提醒单开开立之时时机：直接主主管对部部属工作作质量(Q)与与工作时时效(DD)有严严重缺失失出现时时，得对对部属开开立防防错提醒醒单，每每开立一一张主管管得0.5分，部部属第一一次免受受扣罚。凡与业业务或工工作流程程相关连连之上

28、下下游体系系中，遇遇有肇肇因之之障碍出出现，下下一工程程人员得得向上一一工程经办人员开开单，除除已列入入公司奖奖惩规定定需扣点点外，第第一次对对方当事事人得免免扣罚，而而开单人人得一分分，其主主管得00.5分分。（2）知知识管理理防错提提醒单开开立之对对象及限限制：当事人人不得向向直接主主管开单单。非业务务或工作作流程相相关之人人员不得得向各流流程之经办人员开开单。开单人人不得向向肇因因流程程之最高高主管开开单。开单人人如开单单理由不不够充分分，被人人评会判判定开单单不成立立时，将将被倒扣扣一倍之之总考绩绩分数(如人评评会无法法判定对对错时，则则双方当当事人均均免受罚罚)。（3）开开单及双双方

29、主管管与人评评会判定定互动流流程：提醒人人在发现现对方有有错误事事实出现现时，应应于事发发1小时内内开立三三联式提醒单单(经送主主管签字字确认)，第三三联自存存；另二二联(一、二二联)交本部部门KPPI小组组联络员员，在收收发文簿簿上登记记，并在在2个小时时内由该该部门联联络人员员将其中中第二联联送交人人力资源源部建档档备案(可用E-maiil )，并将将第一联联通过被被开单人人之部门门KPI小组联络络员(窗口)登记收收文后交交当事人人签收。被提醒醒当事人人应于文文到一小小时内向向主管通通报或提提出答辩辩理由。被提醒醒当事人人如无异异议，则则提醒动动作即予予成立，被被提醒人人在其主主管于第第一

30、联签签字确认认后，经经部门窗窗口(登记)送交开开单人确确认，并并由窗口口(登记)转送人人力资源源部登记记立案以以加扣双双方考绩绩分数。被提醒醒当事人人如有异异议，应应即填列列异议理理由(可附加加附件)经主管管确认后后，交该该部门KKPI小小组联络络员(即窗口口)登记于于收发文文簿，转转送人力力资源部部登录，以以提交每每月5日召开开之公司司一级主主管(总监级级)组成的的人评会会判定。人评会会于每月月5 日开会，需需通知双双方当事事人及主主管(或授权权之代理理人)到场备备询，并并陈述理理由后即即先行退退席，由由人评会会投票决决议，并并将结果果由人力力资源部部KPII小组主主办人员员通知双双方当事事

31、人后，依依提醒单单规定加加扣双方方考绩分分数。（四）人人评会综综合评核核:（1）人人评会受受理人(即人资资部KPPI小组组)在受理理考核文文件之目标责责任考核核表，个人表表现考核核表，知识管管理防错错提醒单单后，应应在每月月4日前汇总总，送交交人评会会评议。（2）人人评会应应依组织织规程(如附件件)召开，采采取职务务回避方方式，凡属“责任考考核”与“主管配配合度考考核“之评议议由上二二级主管管组成；凡属“防错提提醒单和和IE提案案单”之评议议由总管管理处负负责召开开，并由由公司各各部（处处）一级级主管(总监级级)组成评评议委员员，以公平、公公开、公正正之原原则，评评定各员员各项考考核结果果，并

32、记记录于月考绩绩表后后，送交交人力力资源部部KPII小组或人事事单位登登录及核核算变动动薪资，进进行薪资资发放及及相关人人事作业业。六、综合合考绩与与变动薪薪核算：（一）人人力资源源部应依依下列方方式核算算变动薪薪：（1）综综合考绩绩得分=责任考考核分数数（满分分64分）+表现考考核分数数（满分分16分）+知识管管理防错错提醒分分数（220分依依实际奖奖罚单及及IE提案案单计算算）。（2）综综合考绩绩依下列列标准核核计等级级及应得得倍数：NO考绩分数数考绩等级级变动薪倍倍数191分以以上A+卓越1.5286-990分 A优等1.3381-885分A-甲等1.2476-880分B+乙上1.157

33、1-775分B乙等1.0665-770分B-乙下0.9760-664分C+丙等0.7859分以以下C-丁等0备注考绩分数数若遇有有小数点点时，以以四舍五五入方式式处理之之（3）个个人考核核薪（即即变动薪薪）=变动薪薪基数应得倍倍数（二）变变动薪基基数依相相关规定定核定/核计：（1）凡凡依标准准薪工资资表计薪薪者，变变动薪基基数依标标准薪工工资表列列占400%为基基准。（2）凡凡业务/销售人人员有提提成奖金金者，以以提成之之50%或上月月原薪资资总和之之40%作为变变动薪基基数。(由部主主管依实实际情形形统一规规定，并并通知人人资部KKPI小小组)（3）标标准薪工工资总额额=基本薪薪（占255%

34、）+加给（占占20%）+津贴（占占15%）+考核薪薪（占400%）。（4）标标准薪工工资总额额，每年年由经营营决策会会议决定定，得视视实际情情形调整整基本薪薪与变动动薪（考考核奖金金）之比比率。七、本办办法中相相关之基本薪薪等级架架构表(依条件件、资格格核定基基准)，各各项加给给等级架架构表(主管+工作+年资+特业加加给)及各项项津贴(住房、交通、保险津津贴)由人力力资源部部另行规规范订定定之。有有关综合合考绩得得分等级级比例如如有必要要得依77-1-2表列列分数经经董事长长批准在在特定期期间(如1-22月内)以打988折方式式优惠员员工(如甲等等原为881-885分降降为799-833分)作

35、为核核算等级级之依据据。八、董事事长或被被授权之之总经理理有权对对各部门门肇因因于主主管考核核不力，致致使部门门考核分分数普遍遍偏高，而而显有不不公时，得得酌予提提高其等等级门坎坎(即在核核定该部部门绩效效时，全全面打885-995折，以以维持部部门间之之平衡)。KPII绩效管管理考核核制度执执行之重重点说明明：依六标准准差“DMAAIC”法则与与平衡计计分卡及及“SMAART”原则订订定落实实之。一、理念念必先达达成共识识，本考考核制度度才易推推行：1.各岗岗位有其其应负责责任，必必先加以以确定-(D)。2.这些些责任经经由KPPI ( 重点点责任指指标 ) 加以以公开化化与明确确化。3.经

36、过过量化的的目标值值必须是是能力所所及的必必达目标标 (否则则应归入入理想而而非目标标)-(M)。4.各员员应确实实研读“绩效考考核与变变动薪核核给” 办法，了了解其用用意与作作法。二、制度度执行应应掌握下下列要领领：1.公司司与员工工以及上上司/部属间间要建立立互相尊尊重、互互相信赖赖的基础础，这些些基础宜宜考虑下下列事项项：(1)多多奖少罚罚，多鼓鼓励，多多肯定，少少责备，少少罚扣。(2)目目标值要要有高度度可行性性，即经经适当努努力可以以达成者者 (不能能强逼部部属或刻刻意放水水)。(3)上上级主管管在计划划过程中中应先倾倾听部属属的问题题点，加加以必要要指导及及支持。执行过过程要暸暸解

37、其困困难，协协助部属属达成目目标，在在实质上上得到较较高的待待遇回馈馈。(应就各各项工作作计划或或工作内内容提列列3-55项作为为KPII考核指指针，但但计划项项目经列列入KPPI内考考核时对对原列计计划项目目即不须须加计比比重及考考评，以以免重复复计算)。(4)部部属必须须暸解上上级的意意向，虚虚心接受受指导，确确实把握握权责权权限与分分寸，如如有超出出既定职职权范围围的情事事必须呈呈报，以以示尊重重。(5)上上司应以以身作则则，确实实守法，凡凡法有未未周到或或与现状状不符或或标准错错误时，应应循程序序修改后后公布实实施。有有追溯性性之必要要者宜事事先声明明，以降降低员工工不必要要的挫折折和

38、反弹弹。2.制度度的建立立要认清清下列事事实：(1)企企业是最最复杂的的有机体体组合，交交互影响响经营良良劣，所所以公司司总体资资源要得得到最大大发挥及及平衡发发展，必必须先有有运行之之章法。这些章章法一方方面是体体现公司司愿景和和价值观观的企业业文化，另另一方面面应是经经由明确确化出来来的制度度加以导导引。(2)公公司营运运必须随随着外在在大环境境的变化化与公司司生存、以及未未来发展展的客观观性需要要力求创创新，因因此制度度本身宜宜能弹性性运用，才才不致将将人管死死，变成成组织机机能的僵僵化。(3)凡凡对应建建立而尚尚未建立立之制度度所可能能造成的的考核上上负面影影响，各各级主管管应站在在企

39、业整整体立场场，委婉婉向部属属说明，并并应唤起起每位员员工对企企业竞争争优胜劣劣败的危危机意识识。(4)推推动KPPI制度度要因事事实需要要 (依据据事实的的管理)，所以以人资部部成立KKPI小小组并增增添人手手以求完完善乃属属必然。KPII执行前前应集思思广益建建立共识识；执行行中则应应质/量到位位彼此兼兼顾；执执行后再再行逐步步完善。切记不不可因小小失大，挫挫伤组织织气氛，或或妄图完完美而旷旷日废时时，甚至至犹疑不不定不敢敢去落实实行动 (要知知有行动动才会产产出成果果的道理理)及（学学骑脚踏踏车总会会跌倒的的；不能能因跌倒倒而不敢敢骑它）。(5)任任何制度度皆应逐逐步的、持续的的加以完完

40、善，更更要从错错误中学学习、修修正。(知识管管理的防防错防漏漏提醒措措施与强强化，是是企业身身处微利利时代不不得不做做的降低低成本手手段，所所以全体体员工应应予完全全理解和和充分尊尊重配合合)。(6)发发现重大大缺失应应立即反反应、商商定对策策，如企企业内部部资源不不足时，应应考虑引引用一切切可用的的外力（顾顾问）或或外部资资源。(7)制制度不是是万能丹丹；但没没有制度度却万万万不能，所所以支持持制度等等同于遵遵守纪纪律，非非上下一一致支持持不可（当当员工守守纪律就就不需要要层层管管制；当当思考有有纪律就就不需要要官僚制制度的约约束；当当行动有有纪律就就不需要要过多的的监控）。(8)能能让一个

41、个平凡人人做出不不平凡的的事只有有靠制度度，并以以制度为为执行之之加速器器，从优优秀变成成卓越的的组织。(9)任任何制度度的合理理化过程程必先经经由热烈烈讨论、总结而而得，所所以任何何制度的的扎根和和成败须须通过三心结合三意加以整整合而得得 (即高高层主管管要能关关心过程程；中坚坚干部要要有推动动耐心；全体员员工要有有执行的的信心) 缺一一不可。(10)任何制制度之落落实应重重视事务务流程和和核决权权限之合合理规划划，并将将流程中中可能的的肇因因和障碍一一清清除，始始易运行行。九、附件件9-1 工作计计划请办办信息收收集汇总总批发表表（KPPI-0001）9-2月月度工作作计划及及目标责责任中

42、心心个人KKPI责责任考核核表（KKPI-0022）9-3-1目标标责任中中心主管管人员综综合能力力表现考考核表（KPI-003-1）9-3-2目标标责任中中心非主主管人员员综合能能力表现现考核表表（KPPI-0003-2）9-4目目标责任任中心知知识管理理防错提提醒单（KPI-004）9-5目目标责任任中心个个人IEE工作改改善提案案单（KKPI-0055）9-6重重要事项项交/请办/内(外)部联络络单（KPII-0006）9-7每每月考绩绩汇总表表（KPPI-0007）9-8 KPII收文登登记处理理簿（KKPI-0088）9-9 KPII发文登登记处理理簿（KKPI-0099）9-100

43、 KPPI各项项信息文文件收发发文登记记总表（KPI-010）9-111客户订订单受订订及业绩绩预估表表（KPPI-0011）9-122每月报报表管制制汇总表表（KPPI-0012）9-133主管人人员表现现考核评评分基准准（KPPI-0013）9-144非主管管人员表表现考核核评分基基准（KKPI-0144）9-155目标责责任中心心各项奖奖惩评比比说明与与规定（KPI-015）9-166人事评评议委员员会会议议规程（KPI-016）9-177 KPPI实施施细则（KPI-017）9-188 KPPI考核核指标与与内稽内内控重点点项目汇汇总表（KPI-018）9-199 KPPI配合合ISO

44、O稽核范范围对照照表（KKPI-0199）9-200三单单一谈操作实实务（KKPI-0200）9-211 文书书作业与与档案管管理重重塑办公公室文化化（KPPI-0021）14附件：课课/室年月份工工作计划划请办信信息收集集汇总批批发表单位：拟拟定人姓姓名：职职位/职务：拟定日日期：年年月日总经理理审核日日期：年年月日自我评评定时间间：年月日项目项次预定工作作目标或或要求项项目目标值权重应协助单单位应完成单单位应完成时时间产生窗体体窗体提供供单位自我评定定本部门重重要目标标（自主主管理）对上流程程控制目目标（向向上管理理）对下流程程控制目目标（向向下管理理）备注此表由部部门填写写后，于于每月221日前前提交至至总经理理室进行行汇总、统计、审核、修订，再再以总经经理交办办单形式式下发各各部门，各各部门按按核准后后之目标标和追加加事项实实施。窗体编号号：KPPI-0001