安吉物流企业管理创新成果.docx

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1、目 录一、 安吉物流实施基地化管理的背景3(一) 适应整车物流业务飞速进展的需要3(二) 适应利润空间面临双重压力的需要4(三) 烟台初步实践显示新模式推广价值4安吉物流基地化管理的内涵和主要做法6(-)明确建立基地化管理的思路和原则61 .推动基地化管理的三大原则6(1) 运营权利自主6(2) 基地业务为本7(3) 面对全国进展72 .设立基地的基本思路7(1) 按汽车产业区位确立整车物流基地7(2) 按运输公司特点安排整车物流基地9(3) 基地的性质与构成10(1) 基地的基本性质10(2) 基地的组成部分11(3) 基地的管理架构H(-)建立统一管理平台，实现基地统一调控II1 .建立上

2、下结合的方案平台122 .建立强化管控的调度平台133 .建立法律规范流程的运力平台144 .建立统一思想的例会制度14(三)实施KPI指标考核，提高基地管理水平151 .基地服务指标162 .业务绩效指标163 .平安工作指标16(四)推行管理信息系统，打造基地法律规范流程161 .安吉物流的神经中枢中心调度系统182 .安吉物流的业务精英一一分供方系统193 .安吉物流的管车鹰眼一一GPS车辆监控系统194 .安吉物流的收发存线一一仓库管理系统195 .安吉物流的财务管家SAP系统206 .安吉物流的服务明星一一可视化系统20三、安吉物流基地化管理取得的成效21(一)保质保量，提高了满足度

3、21(-)降本增效，提高了重载率22(三)拓展了行业进展新思路23 安捷公司主要负责烟台基地的发运任务； 迅达公司主要负责沈阳基地的发运任务； 嘉顿公司主要负责广州基地的发运任务； 安吉运输主要负责襄樊武汉基地的发运任务； 安吉日邮主要负责仪征基地的发运任务。3.基地的性质与构成(1)基地的基本性质基地，是运输公司构筑全国网络的业务核心。基地的管理公 司须负责与基地有关的全部物流运作和管理工作，包括仓储、调 度、车队、质量、客户服务、市场等管理和协调功能。在实施基地化管理前，安吉物流下属的6家大路运输公司就 已经在参与运作了安吉物流整车物流的业务，但业务安排主要受 控于安吉物流总部。在这种状况

4、下，各运输公司的承运路线重复, 车辆流淌以猎取最大利益为驱动，而较少考虑对客户的发运保 障。基地的设立，是要求相关运输公司肩负起保障基地运力和开 发相关市场的任务，组织和调用全部运力和货源，在优先完成基 地任务的同时，力争实现效益最大化。因此，与一般的物流配送中心相比，基地的工作重心，不仅 仅在于完成配送、发货运输等作业，而更侧重于市场开发和资源管理功能。(2)基地的组成部分依据整车物流特点，基地一般由仓库、停车场和办公场地构 成。基地的仓库，一般为该汽车生产基地的向全国分拨的总库， 主要负责下线商品车的收发存工作，以及驳运车装卸商品车的场 地；基地的停车场，主要用于停靠待命驳运车，并供应运输

5、公司 司机休憩场地；基地的办公场地，是管理人员日常工作场所，铺 设与上海总部连通的数据专线，通过企业内部管理信息系统，可 以实时猎取业务信息。(3)基地的管理架构基地的管理人员，由各基地运输公司派遣和聘请。在基地化 管理实施的早期，由于基地业务量较低，人员设置较为简洁，随 着基地业务的日益进展，运输公司的业务重心从上海向基地转 移，基地的组织架构也逐步健全，目前基本设有车辆调度、技质 管理、订单跟踪、车辆维护、客户服务、财务出纳等岗位，分工 明确，职责清楚，部分条件成熟的基地已转制成为了运输公司下 属分公司。(二)建立统一管理平台，实现基地统一调控为统筹全局运筹帷幄，安吉物流建立起“一体化平台

6、”对在 全国布点的基地实行统一管控，做到业务忙而不乱，运输流而不 散，运用信息化的集中管理手段，整合客户和供应商资源，收集 各节点业务数据，实现上海总部对全局的掌控。1.建立上下结合的方案平台在安捷公司刚开头运作烟台基地的时候，曾多次遇到过运力 数的波动与发运量的波动无法有效温柔的状况，往往有运力的时 候无发运方案，有发运方案的时候无运力。在推广基地化管理时, 安吉物流吸取烟台基地的阅历，实施运输方案管理，通过主机厂 供应发运方案、安吉物流安排，让运输公司有的放矢地预备运力。每月月底前，安吉物流下属各运输公司先行编制市场业务方 案，并告知安吉物流总部，总部依据以下原则编制核心业务运输 方案：

7、“单车收入平衡”原则月度方案按运输公司的业务基地及当月客户业务状况分解 到路线，各公司的比例按“单车收入平衡”的原则确定。每周依 据方案内业务完成状况对路线比例进行调整。 “方案优先”原则依据月度方案确定的路线及比例进行调度。 “余额嘉奖”原则如消失订单剩余，依据各公司方案内业务完成比例的凹凸次 序，向各公司征询并安排，该部分方案外收入不计入当月收入平 衡。下月前，安吉物流总部将核心业务运输方案下达至各运输公 司，各运输公司需严格执行。同时，安吉物流总部每日编制业务 动态报表供运输公司参考各自方案执行状况。2 .建立强化管控的调度平台构建方案调度平台，是为了由安吉物流总部统一发放核心调 度指令

8、，实现总部对运力的肯定受控，确保核心客户的业务运作。安吉物流本部依据“方案优先”原则，对各客户分线路进行 业务安排，如有剩余订单，依据“余额嘉奖”原则进行业务安排, 原则上依据核心业务运力适应性需求、市场业务运力适应性需 求、驳运车待命次序选择驳运车。这样做一方面可以通过均衡安排，有意识地将业务分散到大 路、铁路、水路各运输公司，使各种运输方式得到平衡进展；另 一方面，对于大路运输公司，通过对各公司运力状况的把握，按 力量大小安排线路，从而达到均衡进展。同时，安吉物流全部业务都要求做到“先有指令后动车”， 即全部驳运车在从业务点动身承运业务前，必需要有安吉物流认 可的系统调度指令，否则将处以严

9、峻的罚款。这一模式下，安吉 物流可以运筹帷幄，不再做“操作”的事，而来做“掌握”的事。3 .建立法律规范流程的运力平台对于进入业务基地的车辆，要求严格依据“入场一修理一待 命”进行法律规范管理：驳运车入场后，车辆钥匙必需上交；驳 运车入场2小时内必需标明状态；车辆修理实现定额管理及方案 管理。同口寸，要求在驳运车入场2小时内，必需获知相应司机状态, 依据“入场一休息/培训一待命”对司机进行法律规范管理，其 休息/培训也必需实现定额管理。安吉物流要求全部自有运力和长期合作关系的运力都必需 装载GPS终端，通过GPS系统，安吉物流可以实时了解在途车辆 信息，更好地加强在整车物流过程中的业务沟通协调

10、，为客户供 应更加优质准时的物流配送服务。在GPS系统的关心下，不仅各个车辆的即时状况可知，而且 将来运力何时能够释放也可以进行相应猜测，安吉物流在调度上 把将来的运力资源进行合理的提前支配调度，采用好时间差，把 运力后一次发车前的前期工作提前做好，提高运力周转。4 .建立统一思想的例会制度为进一步加强基地化管理，安吉物流建立起由下属全部有资 产关系的运输公司主要负责人参与的月度资源平衡会议制度。例会的主要内容一是通报当月各运输公司实际运营状况，了 解下月各主要客户的生产运输方案，加强信息的沟通与沟通；二 是由各管理部门汇报各运输公司当月KPI考核状况，质损率、事 故率及运输法律规范操作的实际

11、执行状况，分析各运输公司财务 状况；三是针对当前阶段管理模式，发觉不足，并提出下一步改 进措施，更好地做好基地化业务管理工作；四是总结阅历，提出 安吉物流下一阶段工作的主要方向和相关要求。从根本上讲，安吉物流资源平衡会议制度就是把工作由掌握 运输公司变成与运输公司一起设定客观标准和目标，靠团队的乐 观性去完成基地化管理，将全员关注焦点聚集到公司整体的进展 上来。依据每年年初分别确定的产值、平安、质量等年度详细目 标，安吉物流细分到每月每公司，在例会上进行争论，并最终定 夺，进一步统一全员的思想，为基地化管理的顺当推行奠定思想 基础。领导班子是基地化管理的核心层。在推动基地化管理过程中 的作用应

12、当是举足轻重的。一个信念坚决、思路清楚、素养过硬、 富有挑战性的班子团队打算着安吉物流基地化管理的成败。为 此，资源平衡会议通过统一领导班子的思想，对每月的重点工作 进行部署，保证工作的协调统一、令行禁止。（三）实施KPI指标考核，提高基地管理水平为提升安吉物流基地化运作的管理体系和品牌效应，贯彻向 管理要效益的理念，安吉物流制定出一套完备的KPI考核方案以 加强管理掌握力度，考核方案实行“三挂钩”，即：利润总额、 市场业务收入及平安指标完成状况与运输公司年终嘉奖挂钩；年 度指标与运输公司总经理承包指标挂钩；全部指标运输公司需分 解到相关人员，与员工绩效考核方案挂钩。KPI考核指标由三部分构成

13、，包括：1 .基地服务指标考核运输公司对基地管理要求的满足程度，如：车辆上报率、 运力保障率、GPS完好率、OTD准时率等2 .业务绩效指标考核运输公司业务进展及优化的力量，如：主营业务收入、 市场业务收入、利润收入等3 .平安工作指标考核运输公司物流过程平安作业的力量，如：夜间行车、超 速、连续驾驶时间等。（四）推行管理信息系统，打造基地法律规范流程虽然，不同基地有着不同整车物流需求，但万变不离其宗， 安吉物流凭借多年的整车物流操作阅历，总结出一套操作性强、 适应性高、效率性优的业务管理流程，使不同的客户可以享受到 同等质量的服务。依据这一特点，安吉物流开发了一套管理信息 系统，通过采纳现代

14、化的信息技术，在全国各地的整车物流基地 建立并法律规范了这套业务流程，使不同基地的信息，经过转化, 可以在统一信息平台上进行统一操作，这样做的好处是使各基地 的业务操作具有统一性，降低管理成本。安吉物流管理信息系统是以调度指令流转为核心，既适应第 三方整车物流公司业务运作需求，又适应第四方整车物流公司业 务管理需求的多方多客户信息化平台。它由中心调度系统（简称 TMS）、分供方系统（简称FMS）、GPS车辆监控系统、仓库管理系 统（简称WMS）、SAP系统（财务模块和报表模块）和可视化系统 有机构成，掩盖公司各个职能部门和各项操作业务，具有订单管 理、调度管理、驻地管理、途中管理、仓储管理、结

15、算管理和报 表分析等功能，成为安吉物流整车物流活动中的“神经系统”。图2安吉物流的信息系统构架图1 .安吉物流的神经中枢中心调度系统中心调度系统是安吉物流管理信息系统中的核心平台，负责 基础数据维护、客户订单猎取、调度指令调配和整车业务结算等 工作。通过EDI传送或者手工输入方式，TMS从不同客户手中准时 收集到需要发运的订单信息，并转化成统一格式，由调度人员依 据驳运车资源和路线安排原则进行配载，生成信息化格式的调度 指令，由TMS同时下发给WMS和FMS,通知仓库和运输公司准时完 成装货。依据结算周期，对安吉物流所承接业务按不同客户、不 同运输方、不同路线进行金额和数量审核，与运输方核对确

16、认后,传至SAP开票。2 .安吉物流的业务精英分供方系统分供方系统是安吉物流中心调度系统的延长，是安吉物流下 属各运输公司的日常业务信息平台。FMS主要目的是为了高效完 成调度指令，它通过TMS猎取调度指令信息（包括：发运商品车 信息、承运驳运车信息、发运路线、方案发车时间和方案到达时 间等），通知驾驶员准时出车，完成运输任务，并在系统中生成 详尽的出车成本（包括：路桥费、公里数、油费、修理费、轮胎 费和驾驶员工资等），在驾驶员回来后，依据实物单据和调度指 令信息进行费用结算，结算期末，系统自动生成收入信息，便利 与上游进行结算。3 .安吉物流的管车鹰眼一一GPS车辆监控系统GPS车辆监控系统

17、主要负责对运力资源的驻点和途中管理，目 前安吉物流有资产关系的驳运车运力和与安吉物流有长期合作 关系的驳运车运力都已安装了GPS终端。通过GPS,安吉物流可随 时随地猎取全国运力分布状况和监控在途货物状况，从而猜测出 近几日运能，有序实施调配。4 .安吉物流的收发存线仓库管理系统仓库管理系统掩盖了安吉物流全国自有的25个仓库，对在库 和预入库商品车进行仓储管理。依据既定原则，WMS自动为入库整车物流企业的基地化管理安吉汽车物流有限公司安吉汽车物流有限公司（以下简称安吉物流）是上海汽车工 业（集团）总公司旗下的一家专业从事现代服务业务的全资子公 司，业务范围包括汽车整车物流以及物流策划、技术询问

18、、管理、 培训等服务，是一家专业化运作、能够为客户供应一体化、技术 化、网络化的独特解决方案的第三方整车物流服务供应商。作为国内从业最早、规模最大的整车物流服务供应商之一， 安吉物流目前是上海大众、上海通用、上汽通用五菱和上汽汽车 的整车物流总包方，并涉及天津丰田、广州丰田、深圳比亚迪、 海南马自达、东风日产、重庆长安、北京现代、一汽大众等国内 主要汽车生产厂家的部分整车物流业务。安吉物流在国内拥有大 路、船务、铁路等9家专业化的整车运输公司、1家第四方整车 物流管理公司以及25家仓库配送中心，仓库面积近300万平方 米，年运输量超过200万辆商品车。2007年销售收入达25亿元, 整车物流市

19、场占有率超过30% o从1988年创业以来，安吉物流出众的整车物流服务力量， 已得到了客户乃至行业的高度认可，曾获得2007年全国物流行 业先进集体、上海名牌服务等荣誉，并连续多年获得上海大众、 上海通用、上汽通用五菱、广州丰田、东风起悦、浙江吉利等主 机厂颁发的各种整车物流方面的奖项。商品车安排最合理库位，进行定置定位管理，依据TMS调度出库 时间，自动支配发运道位，最大限度采用仓库空间。同时，仓库 管理人员通过可视化平台，可直观动态地了解库存状况，实施库 存管理。5 .安吉物流的财务管家SAP系统SAP为安吉物流财务管理系统，它全部业务信息都通过FMS和 TMS采集，不另行生成，确保财务数

20、据与业务数据的完全统一， 实现资金流的有效掌握。SAP同时对应收账款、固定成本和变动 成本等进行管控，通过各运输公司间横向比较数据，为管理层决 策供应依据。6 .安吉物流的服务明星可视化系统通过整合和完善现有的五大整车物流管理信息系统，可视化 系统可以向客户透亮化、实时化展现安吉物流服务全过程。依据可视化管理理念，安吉物流在各地装卸场地、水路码头 和铁路火车站安装监视器，可直观获知商品车现场存储和发运状 况；在调度中心滚动显示各地客户订单和全国可用运力状况，并 从多渠道猎取与整车物流相关的天气状况和道路状况等，便利业 务调配，基地间的分工协调；同时，安吉物流将客户关怀的整车 物流信息直接通过可

21、视化平台传送给客户，使其可实时跟踪和把 握商品运输过程。三、安吉物流基地化管理取得的成效安吉物流的基地化业务管理是安吉人集体才智的结晶。它的 胜利主要体现在以下几个方面：(-)保质保量，提高了满足度实施基地化管理，其目的就是要通过服务流程设计、服务流 程优化、服务流程再造和管理协作来增加企业的市场竞争优势， 提高客户服务水平。因此在实施基地化之初，安吉物流就把顾客 最关注的“运输准时率”、“运输质损率”等核心指标作为体现顾 客满足度的量化指标进行考核和持续改进的方向。在付出艰辛的努力后，安吉物流的服务力量赢得了用户的全 都好评，得到了客户乃至行业的高度认可，连续几年年获得上海 大众、上海通用、

22、上汽通用五菱、广州丰田、东风起悦、浙江吉 利等主机厂颁发的各种整车物流方面的奖项，还荣获了上海市用 户满足企业、上海市名牌产品(服务)、全国物流行业先进集体 等殊荣，公司的顾客数及整车物流业务量亦得到提升。指标2005 年2006 年2007 年运输准时率95. 11 %97. 40 %97. 86 %运输质损率1.260 %0. 955 %0. 735 %顾客满足率85. 1 %85.3 %91.2 %表1 2005年2007年安吉物流客户满足度指标同时，由于基地化管理在安吉物流的胜利实践，也使主机厂 品尝到了物流的确是企业第三方利润的可观源泉。作为第三方整车物流公司，安吉物流不仅能够从不同

23、客户处 承揽到大量的货源，而且也能有效组织不同性质的运输商获得大 批量有效运力，从而得到比单个主机厂自主运营整车物流要低的 运输成本。几年来上汽集团几大主机厂的整车物流成本下降幅度 达到了 1015%左右就是最好的例证。（二）降本增效，提高了重载率基地化管理避开了组织内部竞争。以基地为中心承接返程业 务，各家运输公司线路错开，不再是抢夺回上海的返程业务，削 减了运输公司间的利益冲突，有利于运输公司之间的相互协调合 作。组织内部的各家运输公司团结全都，做大全国市场业务的蛋 糕，2004年安吉物流推广基地化管理前，市场业务收入仅2.8 亿，2007年达到了 5. 5亿，三年间增长了 96%。基地化

24、运作也有利于安吉物流进行成本掌握，依据不同的线 路有效地安排资源，设定稳定的成本价格。安吉物流总体的月均 行驶里程数从05年初的8635公里提高到目前的9445公里，重 载率也从71%提高到了 81%,在油价、路桥费等成本费用连年提 升状况下，安吉物流单位成本反而下降了 14%。年主营业务收入 从12. 9亿元提高至25. 7亿元。(三)拓展了行业进展新思路继安吉物流基地化管理胜利运作以后，国内主要整车物流供 应商都间续采纳了基地管理的理念，呈现了基地化管理在整车物 流行业中的生命力。一汽集团大物流正式启动，由一汽运输有限公司和一汽储运 有限公司整合成立长春陆捷物流有限公司，总资产5.9亿 (

25、2006),在天津、青岛和上海等地间续建立分公司，专业经营当 地整车物流业务。2007年10月1日，丰田整合中国地区汽车物流产业，合资 成立同方环球物流有限公司(TFGL),注册资本500万美元。TFGL 下设天津丰田物流有限公司(TFL)、广汽丰田物流有限公司 (GTT)、上海丰田物流有限公司(TLT),它将负责丰田在中国的 合资及全资公司的物流管理、物流企划、物流业务询问等，业务 涵盖在中国生产及进口的丰田品牌车、生产用零部件、售后服务 备件。一、安吉物流实施基地化管理的背景(-)适应整车物流业务飞速进展的需要从1956年到1992年，中国汽车工业用了将近40年的时间 实现了第一个百万辆，

26、而从2000年到2007年，中国汽车工业产 量就快速从200万辆跃升至800多万辆，进入了一个高速进展轨 道。当时的上汽集团年生产量也猛升至100万辆，作为其整车物 流服务主要供应商，安吉物流需要先进的管理模式来迎接新的挑 战和机遇。同时，随着全球主要的汽车制造商纷纷扩大在华投资，以及 本土汽车制造商的羽翼渐丰，安吉物流的客户已从上汽集团拓展 到五湖四海。安吉物流除了是上海大众、上海通用、上汽通用五 菱和上海汽车的整车物流总包方外，还承接了天津丰田、广州丰 田、深圳比亚迪、海南马自达、东风日产、重庆长安、北京现代、 一汽大众等几乎国内全部主要汽车生产厂家的整车物流业务。从 上海走向全国，安吉物

27、流的主要业务点从原先的上海一个，进展 到了全国布点，要维系浩大的业务网络，依靠安吉物流总部仅仅 几十人的管理团队力所不逮，这势必也需要新的管理模式进行支 撑。基地化管理能满足安吉物流日益简单的业务运作，有助于安 吉物流在运输、掌握和安排货物等事务上培育核心竞争力。（二）适应利润空间面临双重压力的需要进入新世纪以后，主机厂供应的整车物流价格逐年下降，与 此同时，油费、路桥费等运输成本又逐年提升，双重压力使安吉 物流的利润空间日益压缩，运输公司面临生存危机。如何在严峻 的市场环境中突出重围，安吉物流的答案是优化管理。在原有模式下，由于大路运输的趋同性，运输公司在定位不 明朗的状况下，消失了内部争抢

28、上海发出优质线路、外部压价恶 意竞争回程业务的状况，使得安吉物流整体不能达到利益最大 化。通过业务中心的划分，使运输公司各踞一隅、各镇一方，在 同行业不同区域里面比效益比管理，发挥主动性，形成良性竞争。另一方面，通过基地化管理，可以优化和重组原有的运输线 路。在原有模式下，安吉物流各大路运输公司都以上海为基地， 以上海为业务之始，也以上海为业务之终。通过基地化管理，运 输公司凭借区域内的业务熟识性和业内对该区域的业务支持，在 寻求业外返程业务时，除了可以考虑原有的回江浙沪的业务，还 可以承接回基地的业务，拓展了业务领域，能够有效削减车辆空 载，降低物流成本。（三）烟台初步实践显示新模式推广价值

29、2003年，上海通用（SGM）位于烟台开发区的上海通用东岳 动力总成有限公司开头投产，为协作其整车物流服务，安吉物流 选择了在青岛有驻点车队进行分拨中短途运输的下属子公司一 一安捷轿车运输有限公司（以下简称安捷公司），承包当时业务 量并不多的SGM烟台整车发运任务。随着通用在烟台基地的产量逐步提升，安捷公司依托其稳定 的业务量，开发周边回程运输，与上海业务点遥相辉映，良性互 动。安捷公司单独运作烟台业务的试点，取得了良好的经济收益, 这种运营模式获得了安吉物流下属其他运输公司的普遍认同。经过两年的实践操作和理论验证，2005年下半年，安吉物 流对基地化管理开头试运作，并于2006年正式提出了整

30、车物流 “基地化运作、一体化平台”的构想，将这一业务安排及管理模 式在公司内部进行推广。二、安吉物流基地化管理的内涵和主要做法基地化管理是安吉物流采纳的一种整车物流管理新模式。它 是从优化物流网络动身，通过划分业务中心（基地）以及相关管 理规定来调整安吉物流总部与下属各运输公司管理范围的责权 利体系。这些基地通常由其下属子公司负责详细运作，由安吉物 流总部协调管控。2005年始，基地化管理成为安吉物流战略进展的重要组成 部分，依据公司规划的基本构想，安吉物流在全国范围内，建立 以区域物流中心（基地）为运输、仓储、管理和服务的节点，建 立包括一个管控平台（上海）、多个业务基地、多层次服务的物 流

31、配送网络。其主要做法如下：（-）明确建立基地化管理的思路和原则.推动基地化管理的三大原则（1）运营权利自主运输公司对于所属基地拥有运营自主权，可以自主组织和执 行运输业务，开发相关返程市场，规划运力规模，安吉物流总部 仅对运输公司绩效和运输质量进行指标考核。基地业务为本基地业务是各运输公司的生存之本，各运输公司规划物流网 络时，必需以确保完成所属基地业务以及各项KPI指标为前提条 件，在此基础上，围绕基地开发市场、优化网络、降低成本。(3)面对全国进展运输公司承接所属基地发往全国各省市的全部业务，而不局 限特定省市，因此其业务范围不仅仅在基地四周区域，而是面对 全国进展。1 .设立基地的基本思

32、路(1)按汽车产业区位确立整车物流基地区分与一般物流，整车物流的业务点较为集中，一般在汽车 生产基地四周，由该点向全国辐射。作为专业经营整车运输的物 流公司，安吉物流设立基地的业务中心也与此相对应，主要在总 包客户的生产基地四周。图1安吉物流的基地化运作分布图山东烟台是安吉物流建立的第一个业务基地，他的成立得益 于2003年通用在烟台工厂的投产。之后随着通用在沈阳和大众 在仪征的投产，安吉物流又在这两地设立了整车物流服务基地， 并在市场业务较多、主机厂较为集中的华南、华中，分别设立了 广州和襄樊武汉基地，增加了安吉物流在这些地区的竞争力，完 善了全国大路运输网络。安吉物流于04年开头承接通用在

33、柳州的整车物流业务，同 年成立了柳州申菱运输有限公司对上汽通用柳州五菱(SGMW)的 整车物流进行第四方物流管理。SGMW原先的整车物流业务由柳 州当地运输公司承运，这些运输公司规模较小、管理水平较低。 出于保障运力和提升管理的考虑，2006年安吉物流派驻下属子 公司上海安富轿车驳运有限公司参与柳州部分线路的发运，并将 柳州设定为安富公司的业务基地。至2007年底，安吉物流公司已经先后在山东烟台、辽宁沈 阳、广西柳州、山东青岛、湖北武汉、湖北襄樊、广东广州和江 苏仪征建立了业务基地。（2）按运输公司特点安排整车物流基地安吉物流目前共拥有六家控股或参股大路子公司，分别为： 上海安富轿车驳运有限公司（以下简称安富公司）、安捷轿车运 输有限公司（以下简称安捷公司）、上海安吉迅达汽车运输有限 公司（以下简称迅达公司）、上海嘉顿储运有限公司（以下简称 嘉顿公司）、上海安吉汽车运输有限公司（以下简称安吉运输）、 安吉日邮汽车物流有限公司（以下简称安吉日邮）。2005年，基于基地化管理的理念，安吉物流制定了针对运 输公司的业务安排及管理方案，并依据运输公司当时已有的 返程市场业务状况及车队规模等特点，将按汽车产业区位设立的 基地安排给适应度高的公司，确立其主要业务中心，其基本分布 如图1所示：上海作为主基地由安吉物流总部统一管控；安富公司主要负责柳州和青岛基地的发运任务;