职业经理人的战略思维75581.docx

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1、讲师简介方永飞著名管理理培训专专家，国国内最受受欢迎的的企业营营销与管管理教练练之一，2004年被评为“中国金牌管理咨询师”。现任麦思特管理顾问有限公司总裁，杭州时代光华教育发展有限公司总裁，北京时代光华教育发展有限公司特聘培训讲师，美国领导力研究中心“情境领导”认证讲师，曾任日本MIMAKI中国区域行销总监，康尔全国机构行销总监、执行总经理、副总裁，并担任多家企业的独立董事与常年顾问。曾主持中国人寿、建设银行、TCL、胡庆余堂、张小泉等众多企业的管理特训。 课程对象象谁需要要学习本本课程 企业业家、总总裁 总经经理及副副总经理理 企企业中基基层管理理者课程目标标通过学学习本课课程，您您将实现

2、现以下转转变1明确成成功职业业经理人人的角色色定位2提升企企业经理理人的执执行力3提升企企业经理理人的领领导素养养4快速掌掌握部门门管理、团团队管理理的各种种技能课程提纲纲通过本本课程，您您能学到到什么？第一讲前言言1. 在差差距中看看中层的的重要性性2. 企业业未来的的三大强强敌3. 经理理人断层层已经来来临4. 成功功经理人人的全新新诠释第二讲思维维篇(上)1. 职业业经理人人的战略略思维2. 经理理人处理理下属问问题的原原则3. 高效效经理人人的自我我认知4. 新中中层经理理人的三三个警惕惕(一)第三讲思维维篇(下)1. 新中中层经理理人的三三个警惕惕(二)2. 优秀秀企业“新中层层”的

3、角色色定位3. 正确确面对企企业成长长当中的的问题4. 解决决问题的的思维原原则第四讲素养养篇(上)1. 成功功企业经经理人的的六大素素养2. 经理理人“三忌”与“三问”(一)第五讲素养养篇(下)1. 经理理人“三忌”与“三问”(二)2. 新中中层经理理人的五五大内伤伤第六讲素养养与执行行篇1. 绩效效黑洞：员工消消极行为为2. 建立立赢的文文化与精精神第七讲执行行篇(上)1. 管理理者高效效执行的的六大关关键核心心一：打造员工理理念与行行为的组组织忠诚诚2.管理者者高效执执行的六六大关键键核心二二：全员开展OOEC运运动3.管理者者高效执执行的六六大关键键核心三三：你的时间管管理出问问题了吗

4、吗4.管理者者高效执执行的六六大关键键核心四四：恰当的激励励和压力力的疏导导第八讲执行行篇(下)1.管理者者高效执执行的六六大关键键核心五五：没有经过训训练的员员工是公公司最大大的成本本2.管理者者高效执执行的六六大关键键核心六六：有效把握授授权的维维度与走走动管理理第九讲团队队篇1.人际关关系与团团队绩效效2.打造高高效团队队3.员工活活力曲线线4.经理人人的团队队管理风风格课程意义义为什么么要学习习本课程程？（学学习本课课程的必必要性）中层经理理是企业业的脊梁梁，是企企业的核核心人才才库，是是企业得得以生生生不息的的创新源源泉！大量的案案例和事事实证明明，一家家企业的的成功不不仅取决决于总

5、经经理，中中层经理理的水平平也起到到了800%的作作用！在在多数企企业中，由由于利益益和职责责界定模模糊导致致部门之之间、中中层管理理者之间间矛盾重重重的现现象俯拾拾皆是，而而面对自自己的左左膀右臂臂，企业业高层管管理者则则身处两两难境地地。中层层经理的的素养与与能力已已经成为为企业纵纵深发展展的软肋肋！“中层革革命”迫在眉眉睫！本本课程将将为企业业中层管管理者修修炼个人人能力提提供方向向与方法法，为企企业打造造具有竞竞争力的的中层管管理团队队提供实实用方案案。第1讲 前言言【本讲重点点】在差距中看看中层的的重要性性企业未来的的三大强强敌经理人断层层已经来来临成功经理人人的全新新诠释在差距中看

6、看中层的的重要性性从现实情况况来看，中中国的企企业中层层一旦出出现问题题，整个个企业都都将面临临困境。目目前国内内的一些些知名企企业，如如远大、联联想、华华为以及及部分民民营企业业，从硬硬件上看看都具备备漂亮的的厂房、先先进的流流水线，有有些企业业甚至拥拥有了亚亚洲第一一的流水水线，但但是，公公司成员员，特别别是中层层员工的的素养却却往往无无法做到到亚洲第第一。国内的企业业家在拥拥有先进进设施的的同时需需要思考考一个问问题：他他们的中中层队伍伍是否是是顶尖的的？这对对所有的的管理者者来说都都是非常常重要的的，因为为中层是是能够推推动企业业发展的的重要力力量。小小而言之之，中层层的差距距就是企企

7、业之间间的差距距；大而而言之，中中层的差差距就是是中国与与世界的的差距。【案例】北京全聚德德是举世世闻名的的中华老老字号，在在知名度度上丝毫毫不逊于于肯德基基、麦当当劳。全全聚德创创建于118644年（清清朝同治治三年），经经营了一一百多年年的烤鸭鸭，但220033年的营营业额充充其量只只有70000万万美元；而创立立于19955年年的麦当当劳只有有几十年年的历史史，20003年年的营业业额却高高达4000亿美美元，远远远超过过全聚德德。同样样，中国国联想公公司与美美国戴尔尔公司均均成立于于19884年，但但是，联联想目前前的销售售额仅有有三十亿亿美元，而而戴尔的的销售额额则高达达3000亿美

8、元元。中国与世界界的差距距究竟有有多大？差距究究竟在哪哪里？这这是每个个企业管管理者都都要思考考的问题题。有人人说是战战略，有有人说是是资源，也也有人说说是竞争争的流程程和标准准。但是是，在这这些因素素的背后后，存在在着一个个根本性性的因素素，即中中层管理理者的能能力与素素养存在在差距。美美国、日日本、韩韩国等国国外企业业到中国国投资时时，首先先做的就就是挖掘掘中方优优秀的中中层人才才。外国企业可可以利用用资金和和财务的的优势从从中国企企业挖走走优秀人人才。中中国的优优秀企业业正在面面临着人人才严重重流失乃乃至崩溃溃的境界界。因此此，如何何让中层层干部忠忠诚于国国有企业业，是企企业高层层领导不

9、不得不面面对的重重要课题题。只有有拥有大大量优秀秀的中层层人才，才才能缩小小中国企企业与世世界优秀秀企业之之间的差差距。【自检】请你阅读资资料，根根据要求求回答问问题。在很多管理理学书籍籍中都记记载了一一句非常常有名的的话：由由一头狮狮子率领领的羊群群可以打打败由一一只羊率率领的狮狮子群。那那么，狮狮子率领领的狮子子群呢？我们应应该如何何理解这这句格言言的深刻刻内涵？请结合合中外企企业间的的差距，简简单叙述述你的观观点。_见参考答案案1-11企业未来的的三大强强敌如果把企业业间的人人才争夺夺比喻成成一场战战役，那那么要打打赢这场场战役，就就必须做做到知己己知彼，全全面了解解中国企企业发展展所面

10、临临的问题题和竞争争对手。随随着中国国全面履履行WTTO各项项义务和和规定的的最后期期限的到到来，中中国企业业正面临临着三大大强劲对对手：1.强敌一一：外国国企业中国企业首首先面对对的竞争争对手是是外来的的企业。从从美国、日日本等发发达国家家来华投投资的企企业如同同饿极的的虎狼一一样正在在大肆争争夺中国国市场，它它们在资资金、战战略、流流程、品品牌和文文化等各各个方面面与国内内企业进进行着最最高层次次的竞争争。中国国企业要要想赢得得与国外外企业的的竞争，必必须在品品质、技技术、品品牌与文文化上取取得进步步。中国已经加加入了WWTO，形形象地说说：“狼”已经来来了。但但是，目目前竞争争还仅是是刚

11、刚开开始，加加入WTTO三到到五年之之后，中中国的众众多企业业将会面面临一个个更具威威胁的生生存环境境。为了了应对竞竞争，中中国企业业亟需强强有力的的中层执执行者。2.强敌二二：本土土企业企业不仅要要面对外外国企业业的竞争争，还要要与本土土企业进进行残酷酷的竞争争。本土土企业在在外来压压力和内内在成长长的巨大大阻力面面前，最最常用的的办法就就是打价价格战。很很多国内内企业把把大量精精力集中中在低层层次市场场开发的的战役上上，由于于价格的的走低，导导致企业业利润大大量下降降，企业业之间互互相倾轧轧、消耗耗，直到到资源耗耗尽退出出市场为为止。价价格战是是当前国国内企业业面临的的严重问问题，给给中国

12、企企业的长长期发展展带来了了致命的的威胁。国外企业最最乐于看看到的就就是中国国企业进进行恶性性竞争，不不攻自乱乱，然后后他们再再各个击击破。目目前，温温州企业业模式开开始经受受考验，原原先“抱团打打天下”的模式式正在逐逐步瓦解解，“窝里斗斗”的现象象正在上上升，低低成本、低低层次的的战役愈愈演愈烈烈。温州州的企业业要想通通过这种种运作模模式来赢赢得胜利利是不现现实的。在在外来企企业的重重压之下下要真正正做好企企业的经经营，只只有在中中层、在在企业的的管理标标准上提提升，企企业的发发展才能能稳固。3.强敌三三：企业业自身中国企业自自身存在在的问题题也是阻阻碍企业业发展的的强敌之之一。每每个人首首

13、先要认认识自我我，企业业也不例例外。企企业首先先要明确确：工作作流程的的问题在在哪里？人员的的问题在在哪里？文化的的问题在在哪里？只有解解决了企企业自身身固有的的问题，中中国企业业才能够够从容应应对加入入WTOO之后带带来的强强大竞争争与冲击击。因此此，强大大的作战战团队必必然是解解决了自自身问题题的团队队，而不不是内耗耗的团队队。经理人断层层已经来来临中国企业正正面临着着一个管管理人才才匮乏的的时代，适适应企业业发展的的经理人人严重短短缺。很很多企业业家已经经意识到到这种短短缺，他他们认识识到：要要把企业业做强、做做大，就就需要很很多人才才。为此此，很多多企业家家通过MMBA研研修、接接受各

14、种种高水平平的培训训以及自自学成才才等途径径来提升升自身的的素养，从从而使得得自己的的管理水水平得到到提升。但是，现实实问题是是：企业业高层领领导与中中层管理理者之间间的能力力与素质质的差距距正在逐逐步拉大大。由于于中、高高层之间间的差距距过大，即即使高层层领导制制定了良良好的企企业发展展战略和和发展目目标，中中层却跟跟不上步步伐，执执行起来来力度就就会很弱弱。因此此，解决决中、高高层之间间的差距距，弥补补经理人人的断层层，这是是当前中中国企业业最为重重要的课课题。独上高楼，新新老两代代衔接不不上【案例】美国GE公公司前总总裁韦尔尔奇来中中国访问问的时候候，TCCL总裁裁李东生生请他预预测企业

15、业十年以以后的发发展情况况。韦尔尔奇回答答道：“不，不不，不，不不要预测测十年以以后的发发展，那那是很糟糟糕很愚愚蠢的。预预测一年年以后的的情况都都很困难难，有很很多的不不确定性性，为什什么要去去预测十十年以后后呢？”因此，中中国企业业在面对对问题时时，不要要考虑十十年以后后的战略略问题，而而应该去去考虑如如何来执执行。一一步到位位是不现现实的，只只有思考考清楚：执行团团队在哪哪里？中中层管理理团队在在哪里？这才是是最为现现实的问问题。成功经理人人的全新新诠释扁平化管理理所谓扁平化化管理，就就是指增增加管理理宽度，减减少纵向向管理层层次。管管理大师师德鲁克克早在119888年就撰撰文指出出：2

16、00年后的的大型企企业，其其管理层层次将比比今天减减少一半半，经理理人数也也将比原原来减少少1/33以下。现代扁平化化组织结结构理论论是对传传统组织织结构的的革命，它它强调以以下几点点：1.系统性性企业在分工工基础上上应当更更强调系系统。企企业组织织是一个个由许多多相互作作用的部部分组成成的开放放系统，管管理人员员应用系系统放大大就可以以阐明系系统目标标，确定定评价系系统工作作成绩的的标准，并并把企业业同各种种环境系系统更好好地联系系起来。2.减少中中间层组织结构最最常见的的“病症”就是管管理层次次过多。建建立组织织结构的的一项基基本原则则是：尽尽量减少少管理层层次，形形成一条条最短的的指挥链

17、链。这样样组织的的效率才才能最高高，损耗耗最小。3.影响力力影响力并非非完全来来自于权权威，它它还受其其他因素素的影响响，如知知识、信信息、人人格魅力力等的影影响。因因此，影影响力是是综合因因素互相相作用的的结果。4.分权与与加大控控制幅度度20世纪后后半叶，“分权”已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。”另外，信息化、计算机化也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。让企业拥有有一群狮狮子在扁平化管管理时代代，中层层革命首首当其冲冲。有些些企业高高层对扁扁平化管管理存在在错误、偏偏激的理理解，认认为扁平平化管理理就是将将中层

18、去去掉，实实际上这这是错误误的。扁扁平化不不等于两两极化，不不是从高高层直接接到底层层。中层层过于扁扁平化也也是一个个很大的的危机。企业必须建建立一个个强大的的团队，通通过企业业的战略略和标准准去迎接接市场的的竞争。企企业不仅仅需要有有人去实实施战略略，还需需要有人人去监督督市场后后续的跟跟进。企企业需要要的不只只是领导导者，而而且需要要一个有有战斗力力的团队队。这支支团队需需要有高高层、中中层与低低层的互互补，才才能使企企业稳步步健康的的发展。扁平化时代代的中层层革命还还必须解解决一个个问题：让脆弱弱的中层层变成坚坚强的中中层，能能够具有有很强的的执行力力，让绵绵羊变成成狮子。因因此，让让企

19、业拥拥有一群群有战斗斗力的狮狮子团队队，也是是成功职职业经理理人的一一项法宝宝。【自检】请你阅读资资料，根根据要求求回答问问题。_有一家电视视台采访访了多位位跻身于于全球5500强强企业的的总裁。当当询问他他们是否否担心中中国企业业的竞争争时，这这些总裁裁均表示示不惧怕怕中国企企业实施施的低成成本竞争争。请你你思考这这种现象象，并阐阐述你对对此事的的观点。见参考答案案1-22【本讲小结结】中高层经理理是企业业的脊梁梁，是企企业的核核心人才才库，是是企业得得以生生生不息的的创新源源泉。大大量的案案例和事事实证明明：一家家企业的的成功不不仅取决决于总经经理，中中高层经经理更是是起到了了80%的作用

20、用！但是是，很多多国内企企业当前前面临着着中层经经理严重重短缺的的困境。为为了迎接接中国加加入WTTO后带带来的机机遇与竞竞争，战战胜企业业所面临临的各个个强敌，“中高层革命”迫在眉睫！【心得体会会】_第2讲思维维篇（上上）【本讲重点点】职业经理人人的战略略思维经理人处理理下属问问题的原原则高效经理人人的自我我认知职业经理人人的战略略思维无形的链条条在每个人的的成长过过程中，在在获得知知识与经经验的同同时，也也会形成成某些思思维的惯惯性。因因此，有有很多肉肉眼看不不到的链链条束缚缚了人们们的思维维与行为为，更为为可怕的的是，每每个人都都已经将将这些无无形的链链条视为为理所当当然。因此，企业业不

21、能被被那些莫莫名的理理论束缚缚住自己己成长和和创新的的思维，不不要被那那些“不可能能、行不不通、办办不到”的论调调限制住住思维。按按部就班班，安于于现状，容容易使企企业失去去创造性性，从而而使企业业在竞争争的舞台台上无法法实现质质的飞跃跃。【案例】韩国三星集集团的总总裁李健健熙说过过：除了了老婆和和孩子，一一切都要要变。只只有打破破一些固固有的东东西，不不断改变变才能存存活。五五六年前前，韩国国三星仅仅仅靠仿仿制别人人的产品品存活，在在当时的的国际舞舞台上充充其量处处于二流流水平。但但是，近近六年来来三星集集团发生生了翻天天覆地的的变化，这这种变化化首先应应归功于于李健熙熙总裁。在19988年

22、开始始的新经经营运动动中，李李健熙总总裁按照照“未来的的企业属属于适合合企业发发展的经经理人”的理念念，首先先裁掉一一半以上上不适应应企业发发展的主主管，然然后培养养、建设设了一支支适应企企业发展展的中层层队伍。三三星在短短期内训训练培养养了两千千多名“黑腰带带”级的管管理人员员，占到到全部管管理人员员的三分分之一以以上。韩国三星从从一个二二流企业业成长为为全球最最大的内内存芯片片制造商商、最大大的液晶晶显示器器制造商商、营销销额占世世界前几几位的手手机和彩彩电制造造商，这这样的成成绩令世世界刮目目相看。这这种转变变与众多多素质过过硬、执执行能力力强的“黑腰带带”级别的的管理人人员是分分不开的

23、的。这些些中层曾曾经是“羊群”，而现现在都已已变成“狼群”、“狮子群群”，成为为一支强强大的中中层队伍伍。当前，中国国企业在在国际化化的舞台台上同样样面临着着很大的的挑战。对对于今天天的联想想、华为为、海尔尔等企业业，我们们更要用用冷静的的头脑去去思考。经经过市场场竞争残残酷的大大浪淘沙沙，大批批的企业业被淘汰汰了，而而联想、华华为、海海尔、TTCL等等企业沉沉淀下来来，这些些企业应应该成为为中国企企业的骄骄傲和支支柱、中中国企业业的领头头狮，而而不是领领头羊。跳出条条框框框中国企业的的进步仅仅仅依靠靠延续是是远远不不够的，要要想实现现跨越式式发展，就就要具备备长大思思维，这这就要求求职业经经

24、理人必必须具备备战略思思维。目目前，大大多数中中国企业业存在的的误区是是：只有有总经理理一个人人在制定定战略，忽忽略了庞庞大的中中层队伍伍的智慧慧与力量量。而一一个人的的思维是是很容易易出现战战略误区区的。因此，企业业的高明明领导者者需要一一个完整整的团队队能够综综合各方方信息，共共同决定定战略思思维，如如：研发发人员指指明研发发方向，市市场人员员判断市市场走向向，人力力资源部部门考虑虑员工成成长的方方向。只只有这样样，企业业才能对对市场、产产品、未未来前景景有正确确的认识识。现实中的很很多创新新并不是是企业高高层想出出来的，而而是来自自于中层层和普通通员工。如如果中层层队伍成成长得快快，会给

25、给企业的的发展带带来很多多创新的的思维，对对企业的的未来发发展将会会带来极极大的促促进。因因此，经经理人尤尤其要警警惕思维维不要被被无形的的条条框框框束缚缚住，应应该力求求思维创创新。【案例】上海均瑶集集团的前前董事长长王均瑶瑶最初只只是在湖湖南打工工的温州州小商人人。19991年年春节，那那些在长长沙谋生生的小商商人决定定从长沙沙包个大大巴车一一起回老老家温州州。王均均瑶抱怨怨大巴车车开得太太慢了，这这时候，有有个伙伴伴开玩笑笑说：你你觉得慢慢，有本本事你包包飞机回回去。大大多数人人都把这这话当成成玩笑，但但是，王王均瑶先先生就对对包飞机机的念头头进行了了思考和和衡量。他他毅然决决定跨入入湖

26、南省省民航局局的大门门，提出出要承包包长沙到到温州的的航班。这这种举动动在十多多年前是是很需要要勇气的的。从19911年的春春节之后后到当年年7月份份，历经经半年的的时间，王均瑶先生几十次来到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、闭门羹和拒绝，但是他没有轻易放弃。终于，在1991年7月28日，王均瑶与湖南省民航局签订了协议，承包了由长沙到温州的航班，成为中国历史上第一个承包飞机的人。王均瑶先生也就此掘到人生第一桶金。后来，他开开始考虑虑转行。一一次从国国外考察察回来的的时候，他他发现一一个奇怪怪的现象象：中国国白酒的的消耗量量比牛奶奶还多。他他意识到到乳业将将会在未未来的市市场中有有很好的的发展。在

27、在19994年，获获得第一一桶金的的王均瑶瑶先生毅毅然投资资乳业，成成立均瑶瑶乳品，也也就是后后来的均均瑶集团团。在这这一转变变过程中中，王均均瑶敢为为天下先先，凭借借着惊人人的毅力力和胆识识开创了了均瑶集集团的新新时代。【自检】请你阅读资资料，根根据要求求回答问问题。韩国三星集集团李健健熙和上上海均瑶瑶集团王王均瑶的的成功案案例突出出显示了了经理人人突破惯惯性思维维的束缚缚、打破破传统的的条条框框框实现现思维转转变的重重要意义义。你对对此有何何评价？以此为为启示，你你将为自自己的企企业制定定怎样的的创新转转变计划划？请你你简要阐阐述你的的观点。_见参考答案案2-11经理人处理理下属问问题的原

28、原则【案例】马经理的烦烦恼马经理喜欢欢把重要要的事情情交给王王鹏完成成，主要要原因是是王鹏不不但责任任心强，而而且工作作能力不不错，平平时表现现比别人人都好。但但是，马马经理最最近听到到许多同同事对王王鹏很有有意见，因因为王鹏鹏常常在在同事面面前炫耀耀自己的的才华，并并认为没没有人能能够替代代自己来来完成那那些重要要的任务务。马经经理不想想让员工工的关系系变得很很糟糕，也也不愿意意看到王王鹏的士士气受挫挫。在这这个时候候，他有有点不知知所措。马马经理该该怎么办办？有人说马经经理应该该再培养养一个像像王鹏那那样的人人，让他他产生危危机感；也有人人说马经经理应该该给每个个员工展展示自己己能力的的机

29、会，让让王鹏意意识到他他并不是是惟一优优秀的人人；还有有人说应应该首先先肯定王王鹏的能能力，让让他带动动周围的的员工进进行培训训和促进进内部交交流，带带动周围围的员工工与他一一起成长长等。但但是，这这些方法法都忽略略了一个个问题：王鹏为为什么要要炫耀？王鹏炫耀的的主要原原因有：第一，他他表现得得很好，老老板却没没有看到到；第二二，老板板即使看看到了但但没有公公开表扬扬。下属属炫耀自自己的目目的就是是让自己己的上级级了解。如如果王鹏鹏对工作作很负责责，表现现得很好好，马经经理就应应在职员员大会上上给他颁颁发最佳佳员工奖奖，这样样他就不不会在员员工中间间私下炫炫耀。下下属炫耀耀是因为为很多主主管或

30、经经理没有有给员工工肯定的的机会，这这是企业业一个严严重的问问题。从“马经理理的烦恼恼”案例可可以看出出：人才才的自我我意识是是否得到到满足，对对人才的的士气及及去留有有着重要要的影响响。经理理人只有有掌握正正确的思思维原则则，才能能从根本本上解决决问题。系系统思考考、换位位思考是是进行顶顶尖修炼炼的必经经途径。因因此，经经理人在在面对问问题时，应应注意遵遵循以下下原则：1.先处理理心情，后后处理事事情人们总是容容易给某某件事、某某个人加加上一些些没有根根据的推推论，而而且总认认为这些些推论是是事实，实实际上这这些先入入为主的的假设容容易埋没没正确的的认知。因因此，经经理人在在面临问问题时首首

31、先应调调整自我我，应该该学会先先处理心心情，再再处理事事情，否否则，带带着情绪绪去处理理事情，容容易导致致混乱，使使员工士士气受挫挫。2.下属离离职首先先炒的是是上级的的“鱿鱼”下属离职实实际上首首先炒的的是他直直接主管管的“鱿鱼”。下属属离职的的时候很很多中层层管理者者也需要要反省以以下问题题：我与与他关系系好吗？我对他他的成长长、以前前的表现现都进行行评估了了吗？对对于他的的职业设设计与发发展，我我有过卓卓越的贡贡献吗？每个中中层要进进行足够够的反省省，才能能让自己己的管理理更出色色。调整整自我、换换位思考考，从而而真正了了解下属属离职的的原因。3.一定要要知道下下属的长长处作为经理人人，

32、可以以不知道道下属的的短处，但但一定要要知道下下属的长长处。了了解下属属有哪些些优势并并把这些些优势加加以发展展。很多多主管到到工作现现场去都都是为了了找员工工的缺点点，这是是一种不不正常的的心理。因因此，主主管要摆摆脱专找找错误的的误区，不不要让偏偏见影响响到经理理人的鉴鉴人准则则，尤其其不要有有先入为为主的假假设。【自检】请你阅读资资料，根根据要求求回答问问题。在上面的案案例中，马马经理既既不想使使员工的的关系变变得糟糕糕，也不不想挫伤伤员工的的工作积积极性，这这让他头头痛异常常。如果果你处在在马经理理的位置置上，你你准备如如何处理理这一问问题？请请简要阐阐述你的的见解。_见参考答案案2-

33、22高效经理人人的自我我认知在古希腊巴巴纳斯山山脉的入入口处刻刻着这样样一句话话：认识识你自己己。古希希腊的哲哲学家把把认识自自己看成成是人类类最高的的智慧：如何征征服自己己，战胜胜自己，挑挑战自己己。作为为一名经经理人，最最基本的的前提是是要知道道如何挑挑战自己己的困难难，挑战战自己的的思维误误区，挑挑战自己己的弱点点，如何何让自己己的优点点呈现在在别人的的面前。因因此，高高效能的的经理人人首先要要解决的的问题是是自我认认知的问问题。1.要有正正确的责责任观老板意意识身为公司的的中层，经经理人应应该具备备责任意意识，即即老板意意识和主主人翁意意识。在在企业具具体的管管理过程程中，可可以说，中

34、中层管理理者代表表着总经经理的意意志，谋谋划着整整个企业业的利益益，因此此要有全全局思维维和系统统思维，要要具有很很强的老老板意识识，要站站在老板板的利益益角度看看问题，而而不是简简单地把把自己当当成打工工仔。2.主管与与员工是是不一样样的中层经理需需要注意意自己的的言行和和立场，接接近员工工但不能能把自己己等同于于员工，否否则会导导致管理理的误区区。中层层管理者者是一个个重要的的影响源源，在企企业管理理层中起起承上启启下的作作用。因因此中层层管理者者，要注注意自己己是一个个有重要要影响的的人，一一言一行行，都会会对他人人产生重重大的影影响。3.成为重重要的“影响源源”时常有人会会抱怨企企业的

35、规规章制度度与流程程的不完完善给企企业带来来问题，实实际上问问题的关关键在于于中层管管理者能能不能做做到“上行下下效，以以身作则则”。对于于规章制制度和流流程，中中层管理理者要说说到做到到，这样样才能建建立一支支有高执执行力的的团队。如如果中层层管理者者不注意意自己是是一个影影响源，那那么就很很容易在在整个团团队中制制造一些些消极、悲悲观、错错误的情情绪，从从而导致致严重的的管理误误区。4.不能用用过去来来指挥现现在与将将来中层管理者者不能用用过去来来指挥将将来，也也不能用用过去来来指挥现现在，不不能凭着着过去的的思维给给下属和和上级贴贴上标签签。有些些中层管管理者以以为自己己用人无无数，不不

36、再需要要调查研研究就能能对一个个人的能能力做出出正确的的判断。此此外，中中层管理理者不能能用自己己的喜好好来评价价别人、影影响别人人、约束束别人。否否则，中中层管理理者与员员工之间间的互动动就会产产生问题题，从而而会影响响到以后后的人员员管理和和关系建建设。【自检】请你阅读资资料，根根据要求求回答问问题。在国内的有有些企业业内部，一一些主管管有两个个重要的的用人标标准：第第一要会会喝酒，第第二要会会打牌。打打牌经常常输的员员工就能能够得到到主管的的欣赏。这这样的主主管犯了了哪些错错误？对对企业有有何危害害？该如如何处理理？请你你结合实实际对此此问题进进行思考考，简要要阐述你你的观点点。_见参考

37、答案案2-33【本讲小结结】企业的发展展战略需需要经理理人的参参与和执执行。企企业经理理人不但但要具备备执行思思维，还还应该具具备战略略思维。在在具体管管理过程程中，中中层管理理者要注注意克服服无形的的惯性锁锁链对自自身创造造性思维维的束缚缚，突破破传统的的束缚，帮帮助企业业实现飞飞跃式发发展。高效、优秀秀的职业业经理人人应当学学会如何何挑战自自身的困困难，挑挑战自己己的思维维误区，挑挑战自身身的弱点点，展示示出自己己的优秀秀才华。为为此，职职业经理理人应当当具备高高度的责责任感，站站在老板板的角度度看问题题，并且且要以身身作则、实实事求是是。【心得体会会】_第3讲思维维篇（下下）【本讲重点点

38、】新中层经理理人的三三个警惕惕优秀企业“新中层层”的角色色定位正确面对企企业成长长中的问问题及解解决问题题的思维维原则经理人与企企业的惰惰性将埋埋葬企业业的未来来新中层经理理人的三三个警惕惕每个中层经经理人都都应该思思考：我我对于自自我有清清楚的认认知吗？我的责责任是什什么？我我的影响响力有哪哪些？我我所负责责的部门门建设和和发展方方向是什什么？解解决了这这些自我我认知问问题以后后，中层层经理人人还必须须面对一一个问题题：为什什么要当当经理？作为职业经经理人，应应当时常常进行自自我反省省，尤其其要注意意“三个警警惕”：警惕“老大大情结”、“面子文文化”、“金钱思思维”1.彼得原原理的基基本描述

39、述彼得原理认认为：人人们总是是趋向于于把自己己引向自自己不胜胜任的位位置，从从而导致致组织效效率的下下降。具具体说来来就是：人们在在某个岗岗位取得得一定成成就后，就就会趋向向于被晋晋升到更更高一级级的岗位位，一直直晋升到到自己不不能胜任任的岗位位为止，这这样，可可能就会会导致组组织的所所有岗位位都被不不胜任此此职的人人所占据据。而在在新的岗岗位上，被被晋升者者往往使使用的是是他们在在低层次次岗位上上时使用用的管理理经验和和办法，显显然，这这种管理理经验和和办法在在具有层层级性的的岗位中中是不适适应的，由由此会导导致整个个组织内内部的管管理水平平、组织织效率的的下降。2.“老大大情结”与“面子文

40、文化”很多人认为为当主管管是为了了能做老老大，觉觉得有面面子，这这是一种种“老大情情结”和“面子文文化”。在这这种思想想的主导导下，整整个团队队的战斗斗力将无无法得到到保证。外外资企业业对此的的解决方方法是进进行轮岗岗，即干干满三年年换一次次岗位。中中国企业业要解决决这个问问题，就就不能让让主管长长期在一一个岗位位上，否否则将最最终限制制他的思思维。3.“金钱钱思维”相对于普通通员工而而言，主主管有比比较高的的薪水和和额外的的津贴。如如果以拿拿到高工工资和津津贴为自自己的工工作目的的，这种种想法就就是“金钱思思维”。作为为主管要要有较强强的责任任感、主主人翁意意识以及及建设性性思维，警警惕“金

41、钱思思维”的侵害害。警惕“独木木桥式”的管理理方法在企业中，对对技术人人才的晋晋升往往往以行政政升职为为惯用手手段。优优秀的人人才起初初均衡地地分布在在行政和和专业技技术两条条路线上上（如字字母h的的下部两两端），但但积累到到一定程程度就都都走上行行政这座座独木桥桥（如hh的上端端）。这这种情况况意味着着：本来来两条路路线的人人才最终终走到一一条路线线上并展展开相互互争夺，争争过“行政升升职”这座独独木桥。发发展下去去，势必必造成企企业面临临技术人人才匮乏乏的窘境境。与小h路线线相对应应的是：在大HH路线中中，行政政路线可可以到副副总经理理，技术术路线可可以到工工程师，可可以到相相当高级级别的

42、研研发部的的副总经经理。有有些人自自己能力力很强，但但不代表表他能领领导一个个部门，不不一定能能让他的的团队变变得很强强。大HH的人力力资源框框架，能能够让员员工的整整个职业业生涯的的规划各各得其所所，走向向合理化化、理性性化。因此，应当当警惕企企业在设设定人力力资源框框架的过过程中走走小h路路线，而而应该改改成大HH的人力力资源管管理途经经。无论论是行政政路线，还还是专业业路线，都都能有目目标，一一直向前前走，从从而得到到持续发发展。警惕“晋升升后遗症症”“能者上，平平者让，庸庸者下”的晋升升思想在在现实中中存在很很大的误误区：能能力强的的人就能能做经理理人吗？实际上上，很多多销售业业绩顶尖

43、尖的人成成为销售售经理后后却不能能胜任。因因此，“能者上上”应改成成“适者上上”。真正正适合做做经理人人的人本本身不需需要很有有能力，但但却要有有能够使使别人充充分发挥挥自身能能力的能能力。企企业应该该多培养养、激发发、鼓励励这类人人成为主主管。【案例】彼得个案彼得担任测测试工程程师已经经10年年了，公公司的一一半产品品都要经经过他的的手才会会发送给给客户。虽虽然有时时需要加加班，但但他对自自己作为为一名测测试工程程师感到到心满意意足，并并非常喜喜欢自己己的工作作。他工工作很少少出错，老老板对他他的表现现也非常常满意。最近，公司司的生产产扩容了了，更多多的测试试工程师师被招聘聘进来，但但他们还还不能独独立工作作，彼得得被提升升为测试试组经理理，但他他从来没没有管理理过一个个小组，他他依旧工工作在生生产线上上亲自测测试产品品。为此此，他的的老板决决定与他他谈一谈谈。在会会上，老老板告诉诉他公司司的生产产扩容了了，公司司需要更更多的测测试人员员，不能能只靠彼彼得一个个，因此此彼得要要对新的的工程师师进行培培训，以以便使他他们尽快快独立工工作，彼彼得表示