领导与领导人27767.docx

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1、企业领导人在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善，当然也要认识当前的形式是怎样的，这样才能对症下药。如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚的方法，没有从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。当然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制度是规范企业的

2、不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导

3、人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现？是从哪出现？以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。而不是出现了！我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后就会增强自身的责任感，（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要

4、分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想。在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣是最好的老师）企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种

5、成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的

6、能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起

7、。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来

8、讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。第一章 职业经理人人工作状状况分析析 第一章职职业经理理人工作作状况分分析一、 执行行工作分分析（一） 经经理人行行为准则则（执行行工作）1 觉成成为一位位众

9、所期期待的并并且符合合自己目目标中的的经理人人所谓自认为为是经理理人，并并非摆出出经理人人的架子子。应该该自觉是是位经理理人，而而且决心心为一位位众所期期待的经经理人。这这是身为为经理人人的欲望望与行为为的原动动力。你你会想到到，怎样样的人才才适合作作经理人人，因此此你树立立一位自自己目标标中的经经理人，并并致力使使自己成成为这样样的人。2 经常常检讨应应执行的的任务与与其内容容一开开始，任任务与内内容都是是被决定定、固定定化的。你你不应该该局限于于某范围围之中，而而要常常常考虑并并且重估估公司的的方针、环环境的变变化，循循序渐进进地拓展展任务的的范围，并并且谋求求素质的的提高。因因此要确确认

10、。并并使任务务明确化化。明确确化不仅仅可以使使经理人人的立场场更明朗朗，而且且可以作作为任务务执行的的宣言以以及自我我启发的的目标。3 执行行任务时时要有使使命感与与信念，消消除等待待时机的的心态经理人必须须有拥有有势必完完成任务务的使命命感与一一股坚定定的信念念，使命命感、信信念是自自认为经经理人最最强的先先决观念念。执行行任务时时应本应应着坚定定的态度度。所谓谓等待时时机的态态度是，发发生问题题才去解解决，而而且尽可可能地避避开它，也也就是别别人指示示，你才才去行动动的态度度，有了了它就无无法完成成任务。相相对于追追求目标标的态度度，是指指执行任任务时，能能主动追追求必要要的挑战战性目标标

11、，并朝朝着目标标行动，遇遇到问题题即加以以解决的的态度。在在执行任任务时，应应该坚持持着这种种态度直直到工作作完成为为止。4 不要要因繁忙忙的理由由使任务务徒有虚虚表，执执行任务务才算是是任务即使确定了了一项出出色的任任务内容容，如果果未能执执行的话话，也只只是纸上上谈兵。而而以忙碌碌作为借借口，容容易导致致任务执执行的失失败，所所以忙忙碌应应该列为为禁语。执执行任务务可以借借助执行行中找寻寻问题点点所在，扩扩大、充充实任务务的内容容，而经经理人可可从中自自我成长长。5 执行行时不应应有形式式上的观观念或惰惰性的心心态，应应该实实实在在地地做任务的执行行总是反反复相同同的做法法。因此此实际的的

12、情况很很容易流流于表面面化，或或形式上上做一做而已。执行最重要要的是设设定目标标，不是是短时间间的，而而是计划划性持续续地执行行以显露露成绩，并并将它作作为明日日成果的的依据。但但是不能能只维持持现状，而而是应该该经常性性的改善善与改革革。6 任务务的完成成必须依依靠他人人的协助助任务执行并并非经理理人一人人的事，必必须取得得有关人人员的协协助，因因此要争争取多方方面的协协助助。这时时，不能能单方面面强求别别人援助助，应该该了解对对方的立立场，听听取对方方的意见见，然后后再表示示请求协协助。7 遇到到障碍并并不表示示任务不不能完成成，反而而应该解解决眼前前的障碍碍在你抱怨时时间不够够用之前前，

13、应该该先思考考如何有有效地运运用现有有时间。同同样，执执行任务务也应先想到到障碍。如如果搪塞塞一大堆堆障碍为为理由而而使任务务无法完完成，这这和一开开始没有有执行的的愿望是是相同的的。因此此解决障障碍也是是任务的的内容。8 重新新评估执执行的监监督行为为，致力力于自我我启发执行任务时时不可欠欠缺的先先期工作作是思考考如何执执行任务务，评估估执行的的结果，丢丢下任务务不管或不研研究，是是造成执执行上空空洞化、形形式化的的原因。一一位经理理人应该该在别人人批评你你之前就就能自我我评价一一番。（二） 工工作态度度诊断（见见表1。11。1）1 工作作态度诊诊断目的的 自己积积极地寻寻求任务务使之明明确

14、化，并并确实本本着积极极执行的的态度。 任务执执行即使使没有指指求其方方法，也也应该主主动地、计计划性地地持续完完成。2诊诊断要点点 寻找可可当作学学习目标标的经理理人为对对象。并并非指随随便借借用别别人的目目标，或或是抄袭参考书书籍中的的例句来来制定目目标。为为什么强强调要寻寻找一位位可视为为学习对对象的经经理人，这这得仔细细地深思思了。在在思考的的同时，心心中会渐渐渐描绘绘出目标标中的经经理人形形象，而而且也要要牢记无无论如何何都要彻彻底成为为这种人人的决心心。这时候应该该注意不不可踏入入自以以为是的陷阱阱。不妨妨征求领领导的意意见，并并与同为为经理人人的人共共同商量量，再者者也可阅阅读参

15、考考书籍等等。为了要成为为目标中中的经理理人，首首先要有有诱导自自己的动动机，然然后在实实现的方方法上多多下功夫夫。例如如把崇拜拜的经理理人偶像像告诉上上司，或或向同为为监督的的人表明明实现的的决心。总总之，应应该随时时随地鞭鞭策自己己制定衽衽的目标标与决定定执行的的方法（诊诊断1）。 破除任任务内容容流于形形式化的的概念。虽虽然忙碌碌，任务务执行的的过程总总是重复复着一些些相同的的工作。为为了防止止懈怠，任任务内容容不要只只局限在在以往的的范围内内思考，或或局限在在解决实实际发生生的问题题中，而而应该在在事前找找出问题题，重新新评估执执行的方方法，并并加以修修改（诊诊断3）。 评估任任务执行

16、行的态度度，要抱抱着以目目标为导导向的姿姿态。执执行任务务时，不不要只在在学习其其中的必必要的知知识或方方法。如如果没有有积极执执行的态态度，其其中的知知识与方方法就会会成为不不能完成成的任务务的理由由、借口口原因。是是否能运运用所学学的东西西就在于于你持有有的态度度如何。如如果具有有坚定的的态度，平平常就不不会等别别人催促促，你才才去做；别人没没催促，你你就没注注意到，或或是遗忘忘了；而而且也不不必担心心执行是是否能持持续长久久。你是是本着怎怎样的工工作态度度呢？希希望你能能找出自自己行动动的方向向，本着着坚定的的态度去去做事（诊诊断5-8）。（三） 工工作行为为诊断（见见表1.1.22）1

17、 工作作行为诊诊断目的的 执行任任务时，应应取得上上司、部部属、相相关职责责（部门门）的经经理人相相关人员员的协助助。 进行任任务执行行的自我我评价，修修改监督督行为、方方法。2 工作作行为诊诊断要点点经理人人与与其他人人（上司司、部属属、相关关人员）共共同执行行任务，所所以应取取得任务务执行 中各人员的的协助。不不如预期期中的行行动，或或不给予予协助时时，自己己就应该该反省是是否方法法不得要领。平日日不防想想一想，对对相关职职责经理理人该以以什么态态度，什什么方法法来提高高协作关关系？对对于需要要援助的的事情是是否解释释得很清清楚？是是否取得得对方的的理解？是否与与对方商商量？是是否要求求对

18、方出出主意（诊诊断1）？ 了解并并善用公公司的管管理、制制度。经经理人肩肩负着实实施制度度的任务务，所以以是一项项负担。但但是为要要认为这这种负担担不必要要，应该该更进一一步地活活用它。应应该检查查是否知知道任务务执行上上相关的的管理制制度。它它们到底底是什么么？该如如何运用用？例如如，深刻刻体会必必须将资资格制度度积极地地活用于于部属的的活性化化培育（诊诊断4）等等方面。 对任务务的执行行能自我我评价，并并善用其其结果。自自我评价价要决定定方法之之后才进进行评价价。若没没有制定定评价方方法的话话，就不不会彻底底地完成成一大体体上好就就好，过过得去就就好，因因而导致致自我满满足的心心态。未未确

19、定地地制定方方法自我我评估，就就不能善善用评价价的结果果如果，所所以应该该利用具具体的变变化在评评价的方方法上下下功夫。此此外，无无论评价价的结果果如何，都都要分析析原因，研研讨改善善的方法法。特别别是有些些成果时时，也不不要忘了了分析为为何会有有成果的的原因（诊诊断5）。 分析时时间的运运用方法法，并在在方法活活用上多多下功夫夫。现现在我很很忙这这名话对对经理人人而言，是是一句日常用用语。为为了避免免由此而而错失了了任务中中重要的的事，我我们应该该分析、改改善时间间的运用用方法，并并多方地地使用于于重要事事情上。如如此一来来，即使使不能化化解忙碌碌现象的的发生，至至少可以以提高执执行任务务的

20、素质质。 （四） 工工作计划划诊断（见见表1.1.33）1 工作作计划诊诊断目的的草拟并执行行监督业业务的整整体计划划，列举举监督业业务，并并思考其其内容变变化的应应对方法法。2 工作作计划诊诊断要点点 订定部部门管理理的方向向或目标标，并取取得部属属的理解解。经理理人如果果没有一一定的方方向或目目标，部部门就如如一条漂漂泊的船船航行于于大海上上，会让让部属陷陷于不安安。目标标要根据据公司或或上司的的方针、外外部环境境、部属属的意见见、要求求、部门门的状态态等来决决定。决决定后的的目标要要转达给给部属，相相互交谈谈以取得得共识（诊诊断1）。 贯彻加加深部属属对公司司现状、方方针、通通告的理理解

21、。并并非从头头向部属属说明一一次就可可以了，应应该利用用各种机机会反复复地与部部属商谈谈。而且且通告的的文件也也不只是是形式上上的公布布、传阅阅与说明明，而是是要在传传达的方方法上多多下功夫夫。除了了这么做做之外，还还必须考考虑部属属需要何何种信息息、资料料（诊断断2、33） 积极地地从事职职责的改改革、改改善与问问题解决决。不仅仅自己力力行，还还要劝导导部属改改善、解解决问题题。经理理人本身身应该实实地本着着突破现现状的态态度，具具备改革革、改善善意识或或解决问问题意识识，自动动寻求该该做的事事，积极极努力解解决问题题，计划划性地做做事（诊诊断4、55）。 适当地地辅助上上司。辅辅助上司司不

22、仅可可以使职职责容易易管理，还还可借着着辅助而而参与公公司的经经营。此此外，辅辅助上司司可以打打动上司司，辅助助得当的的话，还还可和上上司建立立良好的的关系（诊诊断6）。 考虑生生产积极极性的提提高与部部属的活活用，规规划工作作，并加加强管理理。制定定适合于于上司指指示的计计划，使使工作按按计划进进行。工工作管理理的根本本在于部部属与工工作两方方面的适适合度。 搞好相相关单位位之间的的协助关关系。为为了让制制度、技技术有显显著的进进步，应应该更进进一步充充实协助助关系。不不只是在在言语上上，还应应想一想想该如何何确定充充实协助助关系（诊诊断100）。（五） 业业务执行行的自我我诊断（见见表1.

23、1.44）1 自我我诊断目目的 执行业业务时，要要考虑采采取什么么行动，而而且获得得上司、部部属、相相关人员员的协助助，使业业务继续续执行到到底。 自我评评价业务务，根据据其结果果重新评评估并充充实自己己的行动动。2.业务执执行的自自我诊断断要点 要让部部属发挥挥实现目目标的能能力，并并让他们们拥有满满足感。管管理部属属的根本本是尊重重部属的的自主性性，部属属应主动动地思考考、行动动、帮助助。因此此，通过过工作的的执行、行行动、各各项活动动等。确确实地评评定部属属的态度度、能力力、业绩绩，听取取部属的的意见并并加以运运用。让部属理理解公司司规则、部部门纪律律、就业业或作业业上的规规则。不不可放

24、纵纵违规的的举动，应应该要求求他们严严格地遵遵守。遇遇有违规规的情况况时，应应分析其其原因，并并加以指指导改善善。 ?让部属发发挥才能能，成为为人才。为为了使个个人活性性化，必必须谋求求能力与与工作的的适度配配合，考考虑配置置及工作作的管理理、调动动，此外外还要运运用晋升升及其它它人事管管理、制制度，以以解决活活动性化化的障碍碍。另一一方面，要要使集团团活性化化应该热热烈地拓拓展创造造性的默默契与社社团活动动及全公公司的运运动。经经理人培培育人才才的重要要人物，不不培育部部属是因因为不想想去培植植他，所所以经理理人应该该知道培培育人才才需要什什么，而而且有计计划的去去施行。?在意见沟沟通活性性

25、化的方方法上应应多下功功夫，并并善于运运用。整整个公司司部门的的意见沟沟通中心心一经理理人，扮扮演着上上下、左左右、斜斜向信息息的收件件人与刀刀信人的的角色，所所以他要要排除转转达时的的障碍。 ?谋求部门门生活的的充实感感。应让让部属有有满足感感。经理理人要考考虑到在在充实职职现生活活的过程程中，什什么才是是重要的的，该用用什么方方法去充充实。?制造众所所期望部部门内的的气氛。部部门内的的气氛除除了会影影响部属属的意欲欲、行为为、协助助之外，对对企业的的风气有有作用。因因此，经经理人应应谋求一一个目标标中的气气氛，并并与部属属共同评评定方法法及行以以推动制制造气氛氛的工作作。（六）与成成员合作

26、作的自我我诊断（见见表1.1.55）1 自我我诊断的的目的部门与成成员不是是对立的的，而是是要积极极地合作作互相了解解对方的的立场，互互相交流流彼此知知识、技技术、经经验，进进而交换换意见与与主意，并并加以运运用。 2 与成成员合作作的自我我诊断要要点了解彼此此的立场场，相互互灵活配配合，避避免产生生不合的的现象。经经理人与与成员的的关系就就如车子子与车轮轮。两者者若不协协助的话话，就会会出现消消费、蛮蛮干、时时好时坏坏的现象象，事情情就会运运转不当当，因而而变成了了改善现现状的障障碍。相相反的，由由于彼此此的协助助，会使使经理人人与成员员的能力力、特征征得到双双倍的功功力，便便效果更更加明显

27、显。若要要彼此协协助时，应应先表明明协助的的事，并并决定出出方法经理人要要提供成成员信息息、资料料、并了了解部门门的状态态、问题题。成同同若不清清楚职责责，那成成员只知知纸上谈谈兵，而而导致出出现强行行的推销销不合职职责现状状的方法法、材料料、零件件等，最最后会造造成部属属抱怨工工作不易易进行。为为了避免免这种现现象应该该要成员员清楚地地了解职职责（诊诊断3?积极地转转达意见见、希望望，并致致力改善善部门里里不例合合理的现现象。诊诊断6、77是其中中的一例例。如果果不将不不理想的的情况转转告给成成员知道道，不但但不能解解决不满满，而且且无法相相互合作作。中休休具体的的讨论问问题，就就能促进进相

28、互的的理解。?要求成员员也提供供信息、资资料。只只要求成成员方面面对职责责表示意意见、看看法与希希望的话话，充其其量不这这也只是是单方面面的知道道而已，这这种不能能双向沟沟通的行行为，只只会造成成不合理理的现象象产生（诊诊断2）?经理人应应告诫成成员 某某些技术术或经验验上的不不足。这这种方法法可以弥弥补双方方的弱点点（诊断断4、55）而且且经理人人还可以以将成员员运用于于部属的的教育训训练中（诊诊断9），并并可积极极地吸取取成员的的知识、技技法等。这这么一来来，更能能了解职职责，而而且还可可以发挥挥彼此合合作的成成果。（七）职责责合作诊诊断（见见表1.16）1职责合合作诊断断目的与相关职职责

29、的合合作，如如果只限限于相相互合作作的话话，那是是永远也也无法实实现的。除了谋求求相互间间的意见见沟通、了了解工作作之外，还还应考虑虑互相互互合作时时需要什什么，并并彻底执执行2职责合合作诊断断要点经理人的地地位是处处于组织织的连接接点上，所所以除了了要考虑虑到与相相关单位位（部门门）相互互间的合合作关系系外，还还必须努努力地执执行才行行，因此此必须具具体地思思考该做做什么。明确表示示与相关关单位相相互合作作之事，相相互确定定后，决决定其方方法。相相互协助助双方经经理人应应列举相相关事宜宜，对于于合作事事项宜取取得一致致的同意意并商量量该如何何合作。将将这些记记录下来来才不会会使合作作事项或或

30、合作方方法含糊糊不清，而而且可指指导部属属怎样做做。另外外，即使使决定了了合作的的方式，也也不能为为这样就就可以了了，而应应定期重重新评估估（诊断断2、33）。举出共同同的目标标或问题题，全力力解决。务务必要促促进积极极的合作作、创造造性的合合作（出出主意）。具具体上从从经理人人们所提提出的相相关问题题中选择择几个，然然后制定定解决的的计划。但但是要注注意，虽虽然相互互协商过过，却以以繁忙没没空为理理由来搪搪塞的话话，也是是徒劳无无功的。（诊诊断5）。?平常就要要与相关关单位沟沟通意见见。诊断断1、66、7就就是例子子，这些些虽然不不够充分分，但是是就算合合作的方方式再好好，却只只是形式式上执

31、行行的话，也也得不到到成果。反反而应该该相互理理解，彼彼此建议议，毫不不排斥相相经指数数（诊断断4）?不拖累相相关单位位。如果果工作延延误或质质量低劣劣等经常常造成相相关单位位的困扰扰时，只只会导致致工作更更难处理理、经常常加班告告示不满满的抱怨怨，而破破坏彼此此的合作作关系。若若要避免免造成困困扰，就就应事前前充分地地联络、商商量（诊诊断8）。此此外，若若是相关关单位有有麻烦，就就应该给给予援助助。当然然也不能能只是形形式上而而已，而而应该慎慎选能援援助效果果的人选选、方法法（诊断断9、110）。（八）职责责履行诊诊断（见见表1.17）1 职责责履行诊诊断目的的2 诊断断经理人人职责履履行业

32、绩绩。职责责履行诊诊断要点点经理人应掌掌握部属属工作执执行的状状况，思思考应有有的监督督行为。其其观察重重点列举举如下：工作进展展是否顺顺利，掌掌握住未未因延误误进度而而引起的的麻烦是是理所当当然的事事，还应应找出阻阻碍工作作执行的的潜在原原因。能能事先发发现部属属因工作作因难而而导致拖拖延的原原因，并并加以解解决部属是否否非常清清楚所命命令或指指示的事事。别人人命令或或指示你你时，你你并不清清楚内容容，却又又副明白白的表情情，一旦旦做起事事来，就就会在犹犹豫迷惑惑、不了了解的情情况下做做事。这这是因为为对方认认为你应应该听懂懂了。所所以我们们在给予予别人指指示或命命令时，应应注意别别人是否否

33、了解其其内容（诊诊断5）以以免类似似情形发发生。?工作的调调配方法法如何。工工作的调调配方法法对计划划的执行行影响很很大，所所以要密密切注意意部属的的行为（诊诊断2、66、9）?是否确实实执行该该做的事事。工作作一旦熟熟练之后后，确这这该做的的事就会会发生省省略、或或不执行行的倾向向，这些些都容易易变成过过失、事事故、质质量低劣劣的原因因。为了了防止这这种情形形，应该该明确表表示基本本动作或或规则，而而且监督督是否确确实地执执行。诊诊断3、44、7就就是例子子，想象象这些类类似的状状况，配配合作业业状况而而采取的的适当措措施，就就可以确确实执行行计划。?部属是否否自我评评估工作作的执行行。不管

34、管执行的的方法或或结果如如何，工工作完成成之后，是是否会对对自已进进行反省省（评价价）？因因为会造造成工作作的执行行一即计计划执行行的影响响，而且且关系着着部属本本身的意意识、自自主性的的程度，所所以必须须仔细观观察。表1.1.1工作作态度诊诊断序号 项目目 审查查栏（在在对应栏栏内真）是 尚可 否1 心中有有一位期期待中的的管理者者或可作作为目标标的管理理者,并并努力和和他们一一样 2 积极地地探索自自己的任任务与其其内容,并加以以明确化化.而且且以访内内容加以以说明 3 重新认认识公司司的方针针、期待待，以及及公司内内外环境境的变化化 4 与公司司、部属属、相关关部门的的管理者者、相关关人

35、员等等沟通，了了解他们们的期盼盼 5 执行任任务时，即即使上司司没有指指示，自自己也能能主动地地思考与与行动 6 不逃避避充满难难题或负负担的工工作，反反而乐于于接受并并且努力力解决 7 执行任任务时，即即使发生生因难，敢敢不人中中途放弃弃，一定定坚持到到底 8 不会把把执行上上遇到的的障碍作作为不能能完成任任务的理理由，而而会想出出解决的的方法 9 掌握部部门的实实际情况况及部属属的行为为并且应应用在任任务的执执行上。 10 建立立任务执执行的确确切目标标，并且且有计划划与持续续地执行行 表1.1.2工作作行为诊诊断表序号 项目目 审查查栏（在在对应栏栏内真）是 尚可 否1 在执行行任务时时

36、,为了了取得上上司相相关职责责的管理理者,或或相关人人员等协协作或援援助,平平常就已已加深彼彼此的理理解,交交换信息息 2 执行需需要部属属协助的的任务时时,能听听取部属属的意见见 3 收集整整理任务务招待中中所需的的必要情情报资资料,并并加以活活用 4 了解任任务执行行时,相相关的公公司管理理、制度度、并善善用 5 对任务务执行能能自我评评价、重重新评估估待业或或方法，并并加以修修正 6 请求上上司针对对任务执执行情况况给予评评价、建建议与指指导 7 考虑任任务执行行中必要要的能力力，努力力于它的的提升技技法学习习的自我我启发，并并谋求提提升身为为一位领领导人应应有的素素质研讨讨会 8 掌握

37、所所花费的的时间，对对于该积积极解决决的事会会多下功功夫 9 言行一一致，而而且会率率先行动动 10 针对对任务的的内容与与其执行行，会与与其他管管理者交交换信息息、资料料，进行行协商或或举办 表1.133工作计计划诊断断表序号 项目目 审查查栏（在在对应栏栏内真）是 尚可 否1 在理解解上司的的方针、掌掌握职责责的状态态及问题题之后，还还会听取取公司或或上司的的方针、部部属的意意见，并并且制定定职责管管理的目目标，制制成计划划 2 彻底说说明公司司的现状状、公司司及上司司的方针针、通知知事项及及其他的的指示事事项，以以便让部部属明白白 3 收集整整理情报报与资料料，并加加以运用用。而且且告知

38、上上司、部部属个别别所需的的信息、资资料 4 不断地地完善职职责，并并制定和和完成计计划 5 工作场场所是是是丛生的的地方，对对于发生生的问题题都积极极思考努努力解决决 6 为了使使上司可可以充分分地发挥挥他们能能力，会会恰当地地给予辅辅助 7 就上司司所批示示的计划划（生产产计划、销销售计划划等）制制定正确确的工作作（作业业）计划划，并依依照计划划执行 8 在降低低成本、保保证质量量、防止止工作时时间的流流失、严严守交货货期、确确保安全全等方面面下功夫夫，并严严格执行行 9 工作要要明确化化，不应应让它固固定化，并并注意部部属与工工作的适适合，以以及工作作的安排排、增加加、充实实与改善善等

39、10 确认认相关职职责的协协作关系系并决定定协助的的方法 表1.144自我断断表(业业务的执执行序号 项目目 审查查栏（在在对应栏栏内真）是 尚可 否1 彻底让让部属知知道必须须遵守的的公司纪纪律、部部门规范范行为准准则，并并要他们们严格奠奠定 2 进行公公正、适适当的人人事评定定、配置置、调动动、晋升升等，而而且适当当地管理理上班时时间、工工作时间间、呈报报奖惩 3 掌握部部属的意意识及意意见，收收集、整整理、善善用人事事情报，同同时也提提供上司司或人事事部门所所需的情情报 4 实施安安全、进进行安全全教育，以以及促进进身体健健康 5 为了让让每位部部属都能能活性化化，必须须善用部部属的能能

40、力，引引发其主主动性，策策谋发挥挥其能力力的方法法 6 为了让让团体（集集团）活活性化，彼彼此应提提出意见见，共同同努力完完成任务务 7 培育部部属时除除了设定定目标、与与部属交交谈后订订立计划划之外，还还必须运运用职责责指导的的特征，并并通过工工作或职职责的各各项活动动进行 8 身为职职责意见见的沟通通中心人人物，可可以使上上下左右右的沟通通活跃起起来 9 为了使使部属对对职责有有满足感感，有一一套充实实职责生生活的方方法 10 经常常留意制制造一个个有活力力、开良良，可以以自由地地表达意意见的职职责气氛氛 表1.1.5自我我诊断表表（与成成员间的的合作） 序号 项目目 审查查栏（在在对应栏

41、栏内真）是 尚可 否1 制造与与相关人人员交谈谈的机会会。促进进相互了了解和意意见沟通通，并有有一套彼彼此协助助、联络络的方法法 2 与相关关人员交交换信息息、资料料 3 有一套套向相关关人员询询问现场场状态或或问题的的方法 4 指导相相关人员员有关现现场专业业技能或或经验，并并给予建建议 5 向相关关人员讨讨教专业业知识、技技术、技技法、并并垦求建建议 6 就制度度的设计计或制定定，机器器设备或或工具的的设计、图图面、规规格等，都都能发表表使用生生产方面面的意见见 7 诸如制制度的运运用，工工作整体体的流程程，机器器或零件件的供应应等等会会造成工工作上影影响的事事，都会会提出意意见 8 转达

42、部部属对相相关人员员的期望望，要求求他们参参与职责责座谈会会，从而而听取部部属的意意见 9 灵活运运用相关关人员对对部属进进行教育育训练 10 与相相关人员员合作，共共同解决决共通的的目标或或问题 表1.166职责合合作诊断断表序号 项目目 审查查栏（在在对应栏栏内真）是 尚可 否1 制造机机会坦率率与相关关单位的的监督交交谈，促促进意见见沟通 2 与相关关单位的的管理者者相互交交换情报报、资料料 3 确认与与相关单单位管理理者间的的协助、联联络、商商量等事事项，并并决定好好方法后后实行 4 与相关关单位的的管理者者制定目目标，并并共同解解决共通通或相关关连的问问题 5 与相关关单位的的管理制

43、制定共同同目标，并并共同解解决共通通或相关关连的问问题 6 有一套套让相关关单位的的人员了了解职责责工作的的方法 7 为加深深相关单单位人员员与部属属之间的的理解，有有一套相相互交谈谈的方法法 8 不会造造成相关关单位在在工作上上的延误误，或有有损质量量的情况况 9 相关单单位发生生事故或或麻烦时时，能积积极地给给予援助助 10 提供供其他单单位支援援人员时时，会慎慎选有助助于支摇摇单位的的人选 表1.177职责履履行诊断断表序号 项目目 审查查栏（在在对应栏栏内真）是 尚可 否1 未出现现整体工工作不顺顺利、零零件取得得的延误误，或程程序不完完全而导导致工作作难处理理、时间间的流失失多等不不

44、当的情情形，凡凡事都照照计划顺顺利的进进展 2 部属都都了解承承担工作作的目的的、范围围、执行行的准则则，而且且都致力力于质量量的保持持、使用用材料、燃燃料、消消耗品等等的节约约和成本本的降低低 3 部属都都能确实实做好机机器、机机械的操操作、维维修、保保养、并并做好工工具、零零件的整整理 4 部属知知道承但但工作的的规章、行行为准则则、前后后工程的的关系及及合作事事宜，并并彻底执执行 5 部属相相当明白白所指示示、命令令的事，而而且能迅迅速地去去做 6 部属会会主动拟拟定目标标，并积积极努力力地去实实践 7 部属非非常明白白工作的的程序、关关键，不不会偷工工减料或或省略，能能确实地地去做。

45、8 部属对对工作或或计划的的执行方方法，都都会积极极地表示示意见、希希望、问问题信息息等 9 部属掌掌握工作作的整个个进度，会会严守进进度而不不致造成成下一位位管理者者的困扰扰 10 部属属能自我我评估工工作的执执行方法法与结果果，并分分析不完完善的原原因而加加以修改改 二、 领导导作风分分析（一）经理理人行为为准则（领领导作风风）1部属人人并非高高高在上上，应该该本着经经由部属属（其他他人）而而努力提提高工作作成果的的原则，他他必须鼓鼓动部属属主动地地完成目目标、执执行工作作。所谓谓的鼓动动，就是是肯家部部属的独独立性，要要部属具具务主角角意识（当当事者意意识）更更要让部部属能主主动地采采取

46、行动动。经常常有人提提到如如何鼓动动他人，但如如果连心心都没打打动的话话，根本本就无法法鼓动。但但这并非非以强制制性的手手段把目目标交给给部属，而而应该换换一种思思想，让让步部属属变成主主角，从从内心自自愿地去去做。2思考领领导能力力的构成成条件，掌掌握发挥挥领导能能力的重重点一提到领导导能力的的发挥，很很多人都都会在脑脑里想出出许多观观点，但但是除此此之外还还有很多多的重要要事宜。那就是易于于发挥领领导能力力的环境境、基础础。这也也是实际际发挥领领导能力力时，最最重要的的条件。即即使再多多么高明明的领导导者，如如果基础础不好，那那他也只只能在表表面上鼓鼓动部属属，并无无法从内内心去鼓鼓动。所

47、所以就没没有任何何成果，他他也只能能在表面面上鼓动动部属，并并无法从从内心去去鼓动。所所以就没没有任何何的成果果，而部部属也无无法享受受到满足足感。因因此平时时就要建建立可以以发挥领领导能力力的人际际关系。3发挥领领导能力力没有特特定 模模式，应应配合状状况研究究适当的的方法虽然有 很很多领导导能力的的范例，但但不能说说哪一个个最适当当的。因因为情况况不同，就就必须相相应改变变行动措措施。所所谓的状状况包括括部属（对对方）、部部门、场场所的气气氛，以以及紧迫迫性、重重要性。因因此必须须要观察察、判断断，然后后再斟酌酌采取适适当的方方法。4尊重部部属自主主性，并并明确地地指导出出在什么么基础上上发挥领领导能力力部属会观察察上司在在什么基基础上发发挥领导导能力。因因此经理理人必须须明确地地表明，以以便让部部属了解解。这也也是经理理人对部部属最基基本的概概念。例例如不论论是新进进职员或或是资深深职员，都都应尊重重部属的的自主性性，基本本上要理理解、认认同、参参与、共共鸣（同同感）希希望部属属能了解解这些基基础，而而且如果果能根据据这些来来采取相相应状况况的方法法，部属属就能够够了解领领导能力力的发挥挥了。 5经理人人应学习习发挥领领导能力力方法的的基本条条件，并并筹划实实践的方