如何在人力资源管理中运用胜任力的研究31294.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何在人力力资源管管理中运运用胜任任力的研研究一、胜任力力与基于于胜任力力的人力力资源管管理内涵涵1、胜任任力胜任任力（ccomppeteencyy）是70年代初初由著名名的组织织行为研研究者Davvid Mc Cleellaand针对组组织在人人员的选选聘和甄甄选中采采用传统统的智力力测验、性性向测验验、学校校的学术术测验及及等级分分数等手手段，不不能预测测其从事事复杂工工作和高高层次职职位工作作的绩效效，或在在生活中中是否能能取得成成功，同同时对某某些特

2、定定人群还还存在不不公平性性而提出出的。所所谓胜任任力是指指在特定定工作岗岗位、组组织环境境和文化化氛围中中有优异异成绩者者所具备备的任何何可以客客观衡量量的个人人特质。这这些个人人特质包包括如下下几个方方面：知识，是是指对某某一职业业领域有有用信息息的组织织和利用用。技能，是是指将事事情做好好的能力力。社会角角色，是是指一个个人在他他人面前前表现出出的形象象。自我概概念，是是指对自自己身份份九牛二二虎之力力认识或或知觉。人格特特质，是是指一个个人的身身体特征征及典型型的行为为方式。动机/需要，是是指决定定一个人人外显行行为的自自然而稳稳定的思思想。上上述胜任任特征常常用水中中漂浮的的一座冰冰

3、山来描描述（见见图）。知知识、技技能属于于表层的的胜任特特征，漂漂浮在水水上，很很易发现现；社会会角色、自自我概念念、人格格特质和和动机/需要，属属于深层层的胜任任特征，隐隐藏在水水下，且且越往水水下，越越难发现现。深层层特征是是决定人人们的行行为及表表现的关关键因素素。胜任任力的概概念提出出后，受受到企业业界和学学术界的的极大关关注，胜胜任力研研究成为为全球的的焦点。对对胜任力力的广泛泛、深入入研究为为新经济济时代人人力资源源管理提提供了新新思路。人人力资源源管理向向以胜任任力为基基础的人人力资源源管理转转变，员员工有胜胜任力成成为企业业核心竞竞争力的的关键，成成为企业业竞争优优势的来来源。

4、对对胜任力力的合理理利用和和有效开开发被视视为企业业的战略略性武器器。2、基于于胜任力力的人力力资源管管理内涵涵基于胜胜任力的的人力资资源管理理，就是是对员工工的胜任任力资源源进行管管理，包包括对员员工的胜胜任力资资源进行行合理利利用和有有效开发发。合理理利用，就就是对具具有公司司需要的的胜任力力的人才才的获取取（包括括：发现现、鉴别别、获取取）、配配置和科科学合理理使用。有有效开发发，是指指对员工工的现有有胜任力力的发挥挥、潜在在胜任力力的有效效挖掘以以及胜任任力的发发展。胜胜任力资资源包括括力的资资源和心心的资源源。力的的资源是是由知识识、技能能等表层层的胜任任特征决决定的；心的资资源是由

5、由价值观观、自我我定位、人人格特质质、需求求/动机等等深层胜胜任特征征决定的的。人才才的短缺缺使得人人才具有有更多的的职业选选择权与与工作的的自主决决定权，人人才流动动的范围围拓宽。在在人才主主权时代代资本所所有者与与知识所所有者之之间的博博弈关系系、企业业与知识识型员工工之间的的利益关关系发生生了深刻刻变化，知知识型员员工具有有独立性性、自主主性、很很强的利利润与信信息分离离、成就就欲望与与专业兴兴趣、较较高的流流动意愿愿，这些些都要求求人力资资源管理理必须树树立员工工是客户户的观念念，向员员工持续续提供客客户化的的人力资资源管理理产品和和服务，在在企业与与员工之之间建立立以劳动动契约和和心

6、灵契契约为双双得纽带带的战略略合作伙伙伴关系系，实行行自我管管理式团团队的组组织结构构，让信信任、沟沟通、承承诺、学学习成为为企业管管理层与与知识型型员工之之间新的的互动关关系。二二、胜任任力资源源的合理理利用价价值导向向的基于于胜任力力的人力力资源管管理，无无论在理理念还是是在方法法方面，都都有别于于通常的的人力资资源管理理。下面面从工作作分析和和人员选选拔两方方面来分分析对胜胜任力资资源的合合理利用用。1、工作作分析人人的胜任任力资源源的获取取、配置置和科学学合理使使用，首首先要解解决获取取什么样样的胜任任力资源源问题，这这就需要要进行工工作分析析。基于于胜任力力的人力力资源管管理，在在进

7、行工工作分析析时，研研究对象象是具有有强烈使使命感、在在工作职职位上做做得好的的人，找找出其与与优异表表现/绩效相相关联的的特征，根根据有优优异表现现的人的的特征和和行为的的等级及及结合的的模式，来来定义这这一工作作职位的的职责，并并确定该该工作职职位所需需的每一一胜任特特征。其其采用的的方法为为行为事事件访谈谈法。该该法是一一种开放放式的行行为回顾顾式探察察技术，是是提示胜胜任特征征的主要要途径。在在具体操操作时，通通过对在在工作中中绩效优优秀的人人和绩效效普通的的人进行行访谈，然然后对谈谈话资料料进行主主题分析析，分析析出该工工作的胜胜任特征征，据此此就可以以为人员员选拔、培培训、激激励、

8、职职业发展展规划等等提供参参考标准准。基于于胜任力力的人力力资源管管理中，开开展工作作分析时时，关注注的是该该工作岗岗位的优优异表现现/绩效及及能取重重此优异异表现/绩效的的人所具具备的胜胜任特征征和行为为。价值值导向的的基于胜胜任力的的人力资资源管理理在其基基础工作作工作分分析中就就体现其其目标；优异表表现/绩效。22、人员员选拔人人员选拔拔包括两两方面，一一是指外外部具有有企业需需要的胜胜任力的的人招聘聘进来并并安置在在合适的的位置上上；二是是指企业业内部员员工按其其具备的的胜任力力进行合合理的岗岗位配置置。无论论是外部部招聘的的人员选选拔，还还是内部部的人员员配置，都都需要对对候选人人进

9、行测测试和评评价。基基于胜任任力的人人力资源源管理中中，在进进行人员员选择测测评时，依依据的是是该工作作岗位的的优异表表现/绩效，以以及能取取得此优优异表现现/绩效的的人所具具备的胜胜任特征征和行为为。这样样做的理理由是，处处于胜任任特征结结构中表表层的知知识和技技能，相相对易于于改进和和发展，培培训是最最经济有有效的方方式；处处于胜任任特征结结构中最最底层的的核心动动机和人人格特质质，则难难于评估估和改进进，所以以它是最最具有选选拔经济济价值的的；位于于胜任特特征结构构中部的的社会角角色和自自我概念念，决定定人的态态度和价价值观，对对其进行行改进和和发展，虽虽然需要要一定的的时间和和具有一一

10、定的困困难，但但还是可可以通过过培训、心心理治疗疗或曾经经有过的的成功经经历来改改善。基基于胜任任力的人人力资源源管理在在人员选选拔时重重视考察察人员的的人格特特质和动动机/需要，其其基本假假设是：只有具具有与企企业哲学学、企业业使命一一致的人人格特质质和动机机的人，才才可能与与企业建建立以劳劳动契约约和心灵灵契约为为双重纽纽带的战战略合作作伙伴关关系，才才可能被被充分激激励，具具有持久久的奋斗斗精神，才才能将企企业的核核心价值值观、共共同愿景景落实到到自己的的日常的的行为过过程中，才才能造就就卓越的的组织。三、胜任力资源的有效开发胜任力资源的有效开发，侧重于对人的胜任力的发挥与发展，让人力资

11、本获得增值。下面从激励和培训两方面进行分析。1、激励基于胜任力分析而设计的激励，更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与中工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，让员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。（1）建立合理、公正的绩效管理体系合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容：第一，绩效目标是在信任的基础上，通过上司与员工的沟通而形成的承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第三，绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。（2）建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系

12、价值管理体系包括两方面内容：一是价值评价体系，二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价，是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，帮助员工开展生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身就业能力；对员工贡献进行评价，是使员工对企业的贡献得到承认，让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献，满足员工的需要。多元的价值分配形式包括：各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。（3）建立知识工作系统，形成创新授权机制在人才主权时代，尊重知识型员工的

13、个性，对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是领导替代理论。领导替代是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自角色任务的结构化；而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素，但是不一定要由领导者来提供，其他资源（工作本身、技术、工作环境同样可以提供指导与认可。在此情况下，人们对于正式领导的需求就会下降，领导替代就会发生。在以知识型员工为主体的部门或企业中，不少员工具有自我领导能力，可以指导自己，同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导，团体成员也能够彼此支持，

14、员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时，领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、领导替代已事实上存在，领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，创新授权制开始形成。2、培训基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜在力量能。（1）培训成本分析对于表层的基准性胜任力（Threshold Competency）特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部

15、分（知识、技能），相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴别性胜任力（Differentiating Competency）特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分（社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要），则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的：你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来

16、一只松鼠。（2）培训对象、内容、方法的分析国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解，即由企业使命确定企业核心战略能力”；由企业核心战略能力确定企业业务发展需要的能力；由企业业务发展需要的能力确定职位需要的胜任力，将胜伤力概念置于人一职一组织匹配的框架架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。以管理人员这一对象为例，来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前，国外研究认为，能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类：成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言，上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：一类是成就特征，表现为个体内部优异特质。这种特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。另一类是影响特征，表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团队意识或群体领导。根据这两大类胜任特征，基于胜任力的管理人员的培训内容至少应包括：管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。