XXXX项目管理应用案例4632.docx

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1、项目管理应用课程教学案例 吉林大学管理学院MBA教育中心例库【案例一】 科林工业公司科林工业公公司是一一个拥有有123300名名员工的的遍及世世界的设设备制造造公司。除除美国之之外，它它还在110个国国家拥有有制造工工厂。最最大的是是位于印印度的波波恩斯工工厂。波波恩斯工工厂拥有有8500人，采采用传统统的管理理结构。工工厂每天天3班，每每周工作作6天。 44年前，波波恩斯工工厂的全全体员工工都被耍耍求参加加全面质质量管理理的培训训课程。培培训效果果非常好好。产品品质量稳稳步提高高，客户户己经将将波恩斯斯工厂的的产品质质量排在在第一位位。 66个月前前，工厂厂的高层层管理者者认为重重新设计计组

2、织结结构会更更进一步步提高产产品质量量。第一一和第二二层的管管理者，以前负负责职能能行动，比比如设计计、制图图、加工工、采购购包装和和运货。现现在，每每个管理理者都称称做“分部经经理”，负责责每项设设备的主主要分部部。职能能部门解解散了，每每个职能能员工都都分配到到一个或或多个分分部经理理那里。 从从表面看看来，新新组织结结构很好好。高层层管理者者也确实实相信这这种结构构会进一一步提高高产品质质量。但但不幸的的是，结结果却相相反，质质量开始始下降了了。管理理者需要要答案!【思考题】1、新结构构与哪种种项目管管理组织织形式相相似?2、新组织织形式适适合设备备制造业业吗:考考虑正反反面两种种情况，

3、解解释你的的答案。3、在新结结构中，谁谁来评估估雇员的的绩效?4、对雇员员进行绩绩效评估估的人有有这个资资格吗?解释你你的答案案。5、分部经经理实际际上有资资格评估估什么信信息?6、如果雇雇员遇到到了技术术问题并并需要帮帮助。他他应该向向谁寻求求帮助？7、谁负责责对分配配给分部部经理的的新雇员员进行培培训?8、旧结构构中谁负负责质量量?新结结构中谁谁负责质质量？9、关于为为什么现现在质量量下降能能得出什什么结论论?10、如果果管理者者决定重重新回到到原来的的“旧”结构会会有多大大难度?又会引起起什么问问题?【案例二】 蓝宝宝石公司司早在80年年代。俄俄亥俄东东北部的的蓝宝石石公司己己经将人人们

4、推向向了项目目管理。但但其结果果是灾难难性的。进进行项目目管理的的人们根根本没有有经过培培训，并并且认为为他们的的职位也也没有提提升。在系统，软软件领域域。MIIS(管管理信息息系统)职员被被指定为为项目领领导者。功功能部门门对MIIS外的的项目领领导者并并不尊敬敬。而且且即使功功能部门门是最终终用户，他他们也几几乎不提提供任何何帮助。为为了缓解解这个矛矛盾，蓝蓝宝石公公司决定定所有的的项目管管理职位位都应该该从用户户组中选选拔人员员来进行行配备。在在每个项项目申，MMIS将将作为同同用户组组联系的的“结点”。 公司开展展了一系系列的项项目管理理培训课课程。并并要求所所有职员员参加。MMIS组

5、组的职员员只有一一小部分分参加。他他们的理理由是MMIS组组的人已已经懂项项目管理理了。用用户组构构成了培培训课程程的主要要参加者者，但监监管人员员很少。显显然，监监管人员员太忙。尽尽管他们们大多数数都身兼兼两职：项目管管理和直直线管理理。培训课程结结束后一一周，高高级管理理者委派派两名员员工做两两个大型型的，交交叉职能能的项目目的全职职经理。两两个女士士都威胁胁说如果果“强迫”她们做做项目经经理的话话，她们们就要从从蓝宝石石公司辞辞职。【思考题】1、案例中中的主要要问题是是什么?2、培训开开展得太太晚了吗吗?解释释原因。3、这些问问题可以以解决吗吗?如果果可以解解决，你你有什么么建议？4、该

6、如何何改变这这种文化化类型?改变可可以很快快吗?是是几个月月还是几几年?【案例三】 加西西亚科学学公司 119855年，作作为一家家小制药药公司研研发部副副经理的的罗加西亚亚博士退退休了。从从事了330多年年研发工工作后，他他坚信自自己能够够开办一一个自己己的公司司来生产产医药设设备而不不是药物物。 到到19995年。加加西亚科科学公司司雇佣了了2O人人，收入入为65500万万美元。研研发组又又开发了了一个新新的产品品系列，被被医药界界认为很很好。制制造组利利用先进进的制造造技术生生产出高高质量、低低成本的的产品。 从从财务上上讲，加加西亚公公司经营营很好。但但从内部部讲。多多元文化化的问题题

7、开始凸凸现。加加西亚博博士开始始考虑他他在800年代晚晚期建立立的文化化是否还还可以用用。 因为工工程和科科研部门门大多数数人的学学历比较较高。为为了保持持他们的的创新性性，就给给予他们们过多的的自由度度。加西西亚坚信信科学家家需要更更大的自自由度来来创造。因因为没有有项目发发起人，就就授权项项目团队队自己设设立项目目的目标标。 几乎乎所有的的项目都都在进行行。取消消项目是是不可能能的。状状态报告告不及时时。造成成管理者者经常需需要介入入项目来来查找发发生了什什么问题题。 在后后6个月月。或者者因为其其目标是是高层管管理者不不可接受受的，或或者因为为市场有有了变化化，加西西亚和几几个高层层管理

8、者者将取消消项目。不不管是哪哪种原因因，取消消项目都都会很大大程度地地削弱团团队士气气。因为为团队成成员看到到项目中中途被取取消会非非常不高高兴。 加西亚亚博士意意识到创创新性的的项目管管理人员员应该有有将项目目从头看看到尾的的能力。有有消息说说，雇员员们认为为取消项项目的决决策是管管理者一一时的冲冲动，而而不是在在良好的的业务原原则基础础上做出出的。【思考题】1、描述加加西亚博博士所采采用的文文化。2、这种文文化会有有效吗?如果会会，是在在什么条条件下有有效?3、项目团团队的自自由太多多了吗?解释原原因。4、高级管管理者为为什么要要取消项项目?5、加西亚亚公司问问题的真真正原因因是什么么?为

9、了了避免该该问题再再次发生生，应采采取什么么措施?【案例四】 尼可可斯服务务公司尼可斯公司司是一家家坐落在在美国科科罗拉多多州丹佛佛币的拥拥有6000名员员工的公公司。作作为保健健管理服服务的主主要供应应商，尼尼可斯己己经从119933年1月月的2550璃雇雇员发展展到19994年年12月月的6000名雇雇员，并并期望到到19997年，员员工总数数超过110000人。 过过去，尼尼可斯并并不是一一个项目目驱动型型的公司司。但现现在情况况变了。不不管什么么时候，只只要有公公司想加加入服务部部。新公公司部将将被看作作一个项项目，并并由项目目经理来来领导。每每个客户户都希望望服务部部为他们们提供他他

10、们自己己想要的的保健服服务。 尼尼可斯意意识到越越来越需需要向项项目驱动动型公司司转变。既既然己经经有了项项目管理理理论。正正是培训训员工项项目管理理知识的的时候。尼尼可斯召召集了一一个由直直线经理理组成的的高级团团队。该该团队按按照生命命周期阶阶段的项项目管理理过程/方法设设计，进进行的所所有培训训都要支支持项目目管理过过程。 项目管管理过程程指定了了三个管管理层:执行委委员会、发发起人委委员会和和项目团团队。所所有的团团队都由由经理和和监管人人员组成成。职能能雇员并并没有被被指派到到项目中中去而是是负责每每天例行行的工作作。经理理和监管管人员不不仅要履履行自己己的职责责，还要要管理一一个或

11、多多个团队队。 发发起人委委员会包包括4个个成员，至至少一个个执行经经理，其其余的都都是中层层管理者者。发起起人委员员会为项项目团队队提供指指导。必必要时设设定优先先权。并并保证所所有的项项目团队队遵循执执行委员员会制定定的战略略。【思考题】1、首先培培训所有有的经理理和监管管人员有有什么好好处?2、考虑到到过去尼尼可斯公公司不是是项目驱驱动型的的公司，发发起人委委员会中中为什么么至少有有一个是是执行经经理?3、项目团团队完全全由直线线经理组组成有什什么错误误?这对对项目有有影响吗吗?这对对公司正正常的工工作流程程有影响响吗7并并做出解解释。4、当组织织在项目目管理中中成熟后后项目团团队和领领

12、导委员员会的组组成会改改变吗?如果这这些变化化发生，公公司文化化中必须须包含什什么?5、如果监监管人和和直线经经理想继继续管理理项目。高高级管理理者将如如何处理理?【案例五】 沟通通的问题题在下面所列列举的情情况中，看看起来是是在沟通通过程中中存在问问题。指指出下面面的沟通通过程中中哪里发发生了问问题(即即:信息息、编码码、译码码、反馈馈等)。 1中了避避免沟通通歧异，你你向该成成员提供供了报告告申、在在项目团团队会议议中，你你通知实实验室技技术人员员说客户户要在880F、990F和和lOOOF，而而不是在在常温775F、885F和和95FTT进行产产品测试试。测试试计划两两个月后后开始。测测

13、试结束束后，你你看了由由实验室室技术人人员提交交上来的的报告，发发现测试试是在775F、885F和和95FF下做的的。2、玛丽是是一位项项目经理理，被指指派到你你们项目目团队来来。在一一次团队队会议中中，她突突然说下下个月她她将由其其直线经经理来对对她的年年度绩效效进行测测评，那那时她还还将要求求从 “工程师师”提升到到“高级工工程师”。你祝祝福她好好运，没没有采取取任何行行动。下下个月，你你发现玛玛丽的要要求遭到到了拒绝绝。小道道消息说说是你破破坏了她她的升迁迁，但事事实上，你你根本就就没同她她的直线线经理谈谈过。3、你在管管理一个个20人人的项目目团队。布布兰达是是一位采采购专家家，她以以

14、前从未未跟你干干过。在在一个单单独会议议中，你你告诉布布兰达你你需要220000磅贵重重的原材材料，并并且指示示让她尽尽可能快快地买成成本最低低的材料料。两周周后，你你接到了了来自库库存控制制组的电电话，说说你要的的20000磅原原材料己己经到货货，并己己入库。这这造成了了一个问问题，因因为项目目预算没没有考虑虑早期采采购，更更没有计计划一次次全部采采购到位位。你发发现布兰兰达替你你签了采采购申请请表。4、信息系系统副经经理通知知你说他他想了解解项目状状态，并并且想在在自周二二起一周周后同你你见面。当当你走进进办公室室的时候候。他说说:“我要的的状态报报告呢？”5、制图部部门刚刚刚派了一一个制

15、图图人员到到你的项项目中来来。你同同他见了了面，这这个人你你以前从从来未见见过。你你告诉他他你对制制图的要要求，并并且问他他是否理理解你所所说的话话，他回回答说:“是。”两周后后，你拿拿到了制制图，发发现不符符合你的的规格。你你向制图图员询问问情况，他他回答说说:“这是我我们做这这些图的的标准方方法。”6、你通知知其中的的一个团团队成员员为下个个月同客客户的会会议准备备一份技技术报告告，为了了避免沟沟通歧异异，你向向该成员员提供了了报告中中应包括括的一系系列技术术细节，会会议前一一周，该该成员希希望你在在复印之之前检查查一遍报报告。你你原以为为是355页的报报告。现现在却成成了带有有彩色插插图

16、的2200页页的报告告。【案例六】 授权权问题在TQM的的讨论会会上，员员工们被被告知必必须授权权给质量量团队。授授权过程程在TQQM团队队很奏效效，但在在项目团团队却并并非如此此。为什什么呢?当然是是一些项项目团队队很大，可可以在全全职基础础上来评评价他们们的员工工。其他他的项目目太小，以以致其员员工发现现他们同同时工作作于几个个项目。【思考题】1、项目团团队应该该被授权权来设定定目标吗吗?还是是应该由由其他部部门设定定?2、项目团团队应该该被授权权在各阶段期期末评价价时做决决策吗(即为下下阶段敞敞开大门门)?3、项目经经理如何何才能知知道他/她的团团队是否否被授权权做决策策?4、项目经经理

17、如何何才能知知道他/她的团团队是否否被授权权为其直直线经理理做决策策?5、如果没没有授权权项目团团队成员员做决策策，团队队如何解解决问题题?6、由谁来来给项目目团队成成员授权权?7、如果团团队成员员一次参参与几个个项目的的话，授授权还奏奏效吗?【案例七】 工作作说明对工作说明明(SOOW)的的误解会会造成代代价很高高的项目目范围变变化。有有良好沟沟通技能能的项目目经理能能够减小小会导致致误解SSOW的的障碍和和理解屏屏障。编编写工作作说明书书的项目目经理，就就像那些些用不适适当的语语言或做做不适当当的假设设去解释释客户的的工作说说明的人人一样心心虚。 为为了说明明编写和和解释工工作的复复杂性，

18、考考虑一个个公司，它它要对2200名名员工进进行有效效项目管管理理论论的培训训。客户户已经编编写了一一份工作作说明，见见示例。你你的公司司被邀请请去竞标标这个培培训项目目。该项项目的投投入是固固定总价价。所有有的投标标都要在在自今天天起不晚晚于300天内交交给客户户。 建建议书要要求的工工作说明明见示例例。一个个 “完整”的SOOW应该该包括合合同条款款和条件件。财务务支付计计划和惩惩罚。分分析示例例中的SSOW的的“技术”。【思考题】1、工作说说明申有有会被误误解或不不清楚的的地方吗吗?如果果有，是是什么?2、在工作作说明中中是否遗遗漏了那那些在进进行有效效定价前前所需要要的信息息，如果果有

19、，是是什么信信息?3、针对这这个SOOW，必必须做出出什么假假设?4、客户为为什么给给30天天而不是是10天天或1周周来投标标?5、为培训训项目的的费周编编写一份份价格单单，这份份单子要要交给客客户。设设计表格格并估算算表格中中各项的的近似费费用。示例 项目管管理培训训课程描述：本课课程的目目的是为为了理解解项目管管理以及及不同团团队成员员的责任任。必须须强调每每个团队队成员将将同整个个组织以以及所有有管理层层接触。应该包括的的主题：l 对项目管理理原理的的理解l 角色和职责责l 项目计划技技术l 成本控制方方法l 组织项目管管理l 行为。即:（激励、领领导、冲冲突）l 进度计划扶扶术l 软件

20、应用建议的课程程学习材材料l 业务手册(每个参参加者都都要有书书申图形形的复印印件)l 学生练习(单独和和团体) l 教材(如果果合适的的话)l 模拟考试和和试卷分分析 l 课程评估表表格课后预期:经过培训后后，希望望参加者者能够掌掌握足够够的知识识。使他他们深人人了解作作为团队队成员或或团队领领导的角角色和职职责。建议班级大大小：225-660人。历时期限:任选，但但至少应应该达到到三个全全天。起始日期:授予合合同后660天。【案例八】建立因果图和帕累托图A航空公司司开展了了一项计计划来提提高它们们的服务务质量。一一千多位位经常搭搭乘A公司班班机的顾顾客接受受了调查查，示例例显示了了调查结结

21、果。 11、利用用示例的的数据，完完成下面面8-11因果图图。 22、利用用因果图图的数据据(即分分组数据据)，在图8-2中中作出帕帕累托排排列图。请请保证仅仅仅使用用那些太太平洋运运输航空空公司掌掌握中的的数据。示例 航班延延误起飞飞问题原因 反馈人人数/人人行李未及时时运上飞飞机 3340天气状况不不佳 2240缺少登机口口管理员员 666机舱清洁人人员迟到到 211起飞通知失失误 12末调动登机机口管理理员 1103飞机到达登登机口时时迟到 668乘务人员迟迟到或缺缺勤 21乘客到达登登机口时时绕路 662乘客在飞机机快要起起飞时才才到达 444食品服务延延迟 337登机口协理理员未受受

22、培训 1166照顾迟到乘乘客的意意愿 557迟发登机牌牌 33重量或平衡衡单不及及时 440机组人员迟迟到或缺缺勤 119座位选择混混乱 666燃料供应不不及时 355登机口协理理员未及及时到达达登机口口 19迟到的起飞飞绳 775检查尺寸超超标的行行李 220希望增加公公司收人人 37空中交通控控制延误误 1166登机口位置置不合理理 1130机械故障 266登机程序延延误 331登机口被推推迟起飞飞的班机机占据 222图8-1 因果分分析图8-2 帕累托托图【案例九】 过程程不稳定定模式的的诊断图9-1是是不稳定定性的55种原因因和5张张分图。将将5张分分图和55种原因因(A-E)搭搭配起

23、来来。每张张分图只只能被用用一次。原因A： 这表明明了存在在逐渐漂漂移，可可能是因因为某个个机器零零件发生生了磨损损或者是是机器的的安装逐逐渐发生生了位移移。 图:（ ）原因B： 这可能能表明不不同的机机器操作作员的操操作方式式不同。这这同样也也可能表表明机器器安装得得太紧。图:（ ）原因C： 这表明明了一个个循环过过程，其其产生原原因或许许是因为为使用了了不同的的系统组组或使用用了不同同的操作作员。同同样，我我们应该该检查每每一周的的每一天天或者是是其他的的循环变变量。图:（ ）原因D: 这可可能是一一个“反常”点，其其产生原原因可能能是劣质质原料或或是操作作错误。 图:（ ）原因E：这这可

24、-能能表明替替换了操操作员，改改变了机机器安装装，使用用了新材材料，或或是一个个雇员对对具体的的加工过过程不熟熟悉。图:（ ）图9-1 图图【案例十】 TCCL项目目研发的的成本控控制经验验一、项目研研发成本本的控是是TCLL成功的的关键之之一TCL成功功的关键键之一就就是对项项目研发发成本的的控制。TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。200l年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TTCL的的发展不不仅有赖赖于敏锐锐的洞察察力

25、和强强劲的研研发力、生生产力、销销售力，还还得益于于对项目目研发成成本的有有效控制制与管理理，使产产品一进进入市场场便以优优越的性性能价格格比，迅速占占领市场场，实现现经济效效益的稳稳步提高高。 很很多产品品在设计计阶段就就注定其其未来制制造成本本会高过过市场价价格。 只只要提到到成本控控制，很很多人便便产生加加强生产产的现场场管理、降降低物耗耗、提高高生产效效率的联联想，人人们往往往忽略了了一个问问题:成成本在广广义上包包含了设设计(研研发)成成本、制制造成本本、销售售成本三三大部分分，也就就是说，很很多人在在成本控控制方面面往往只只关注制制造成本本、销售售成本等等方面的的控制。如如果我们们

26、将目光光放得更更远一点点。以研研发过程程的成本本控制作作为整个个项目成成本控制制的起点点，这才才是产品品控制成成本的关关键。 我们知知道，一一个产品品的生命命周期包包含了产产品成长长期、成成熟期、衰衰退期三三个阶段段，这三三个阶段段的成本本控制管管理重点点是不同同的，即即设计成成本、生生产成本本、销售售服务成成本。实实际上，产产品研发发和设计计是我们们生产、销销售的源源头之所所在，一一个产品品的目标标成本其其实在设设计成功功后就己己基本成成型，作作为后期期的产品品生产等等制造工工序(实实际制造造成本)来说，其其最大的的可控度度只能是是降低生生产过程程中的损损耗以及及提高装装配加工工效率(降低制

27、制造费用用)。有有一个观观点是被被普认同同的，就就是产品品成本的的80%是约束束性成本本，并且且在产品品的设计计阶段就就己经确确定。也也就是说说，一个个产品一一旦完成成研发，其其目标材材料成本本、目标标人工成成本便已已基本定定性，制制造中心心很难弥弥补设计计留下的的先天不不足。有有很多产产品在设设计阶段段，就注注定其未未来的制制造成本本会高过过市场价价格。目目标价格格-目标标利润=目标成成本，研研发成本本必须小小于目标标成本。 至至于如何何保证我我们设计计的产品品在给定定的市场场价格。销销售量、功功能的条条件下取取得可以以接受的的利润水水平，我我们在产产品设计计开发阶阶段引进进了目标标成本和和

28、研发成成本的控控制。 目目标成本本的计算算又称为为“由价格格引导的的成本计计算”，它与与传统的的“由成本本引导的的价格计计算”(即由由成本加加成计算算价格)相对应应。产品品价格通通常需要要综合考考虑多种种因素的的影响，包包括产品品的功能能、性质质及市场场竞争力力。一旦旦确定了了产品的的目标，包包括价格格、功能能、质量量等，设设计人员员将以目目标价格格扣除目目标利润润得出目目标成本本。目标标成本是是我们在在设计、生生产阶段段关注的的中心，也也是设计计工作的的动因，同同时也为为产品及及工序的的设计指指明了方方向和提提供了衡衡量的标标准。在在产品和和工序的的设计阶阶段，设设计人员员应该使使用目标标成

29、本的的计算来来推动设设计方案案的改进进工作，以降低产品未来的制造成木。 二二、开发发(设计计)过程程中的三三大误区区 11、过于关关注产品品性能，忽忽略了产产品的经经济性(成本)。设计计工程师师有一个个通病:他们往往往容易易仅仅为为了产品品的性能能而设计计产品。也也许是由由于职业业上的习习惯，设设计师经经常容易易将其所所负责的的产品项项目作为为一件艺艺术品或或者科技技品来进进行开发发，这就就容易导导致对产产品的性性能、外外观追求求尽善尽尽美，却却忽略了了许多部部件在生生产过程程中的成成本，没没有充分分考虑到到产品在在市场上上的价格格性能比比和受欢欢迎的程程度。实实践证明明，在市市场上功功能最齐

30、齐全、性性能最好好的产品品往往并并不一定定就是最最畅销的的产品，因因为它必必然也会会受到价价格及顾顾客认知知水平等等因素的的制约。 22、关注表表面成本本，忽略略隐含(沉没)成本。我我们公司司有一个个下属企企业曾经经推出一一款新品品，该新新品总共共用了112枚螺螺钉进行行外壳固固定，而而同行的的竞争对对手仅仅仅用了33枚螺钉钉就达到到了相同同的外壳壳固定的的目的！当然，单单从单位位产品99枚螺钉钉的价值值来说，最最多也只只不过是是几毛钱钱的差异异，但是是一旦进进行批量量生产后后就会发发现，由由于多了了这9枚枚螺钉而而相应增增加的采采购成本本、材料料成本、仓仓储成本本、装配配(AXX)成本本、装

31、运运成本和和资金成成本等相相关的成成本支出出便不期期而至，虽虽然仅仅仅是比竞竞争对手手多了99枚螺钉钉，但是是其所带带来的隐隐含(沉沉没)成成本将是是十分巨巨大的。 33、急于开开发新品品，忽略略了原产产品替代代功能的的再设计计。一些些产品之之所以昂昂贵，往往往是由由于设计计得不合合理，在在没有作作业成本本引导的的产品设设计中，TT程师们们往往忽忽略了许许多部件件及产品品的多样样性和复复杂的生生产过程程的成本本。而这这往往可可以通过过对产品品的再设设计来达达到进一一步削减减成本的的目的，但但是很多多时候，研研发部门门开发完完一款新新品后，往往往都会会急于将将精力投投放到其其他正在在开发的的新品

32、上上，以求求加快新新品的推推出速度度。 三、研研发(设设计)过过程中成成本控制制的三个个原则 1、以目标标成本作作为衡量量的原则则。目标标成本一一直是我我们关注注的中心心，通过过目标成成本的计计算有利利于我们们在研发发设计中中关注同同一个目目标:将将符合目目标功能能、目标标品质和和目标价价格的产产品投放放到特定定的市场场。因此此，在产产品及工工艺的设设计过程程中，当当设计方方案的取取舍会对对产品成成本产生生巨大的的影响时时，我们们就采用用目标成成本作为为衡量标标准。 在目标标成本计计算的问问题上，没没有任何何协商的的可能。没没有达到到目标成成本的产产品是不不会也不不应该被被投入生生产的。目目标

33、成本本最终反反映了顾顾客的需需求，以以及资金金供给者者对投资资合理收收益的期期望。因因此，客客观上存存在的设设计开发发压力，迫迫使设计计开发人人员必须须去寻求求和使用用有助于于他们达达到目标标成本的的方法。 2、剔除不不能带来来市场价价格却增增加产品品成本的的功能。我我们认为为顾客购购买产品品，最关关心的是是“性能价价格比”，也就就是产品品功能与与顾客认认可价格格的比值值。 任何给给定的产产品都会会有多种种功能，而而每一种种功能的的增加都都会使产产品的价价格产生生一个增增量，当当然也会会在成本本方面带带来一定定的增量量。虽然然企业可可以自由由地选择择所提供供的功能能，但是是市场和和顾客会会选择

34、价价格能够够反映功功能的产产品。因因此，如如果顾客客认为设设计人员员所设计计的产品品功能毫毫无价值值，或者者认为此此功能的的价值低低于价格格所体现现的价值值，则这这种设计计成本的的增加就就是没有有价值或或者说是是不经济济的，顾顾客不会会为他们们认为毫毫无价值值或者与与产品价价格不匹匹配的功功能支付付任何款款项。因因此，我我们在产产品的设设计过程程中，把把握的一一个非常常重要的的原则就就是：剔除那那些不能能带来市市场价格格但又增增加产品品成本的的功能，因因为顾客客不认可可这些功功能。 3、从全方方位来考考虑成本本的下降降与控制制。作为为一个新新项目的的开发，我我们认为为应该组组织相关关部门人人员

35、参与与(起码码应该考考虑将采采购、生生产、工工艺等相相关部门门纳入项项目开发发设计小小组)，这这样有利利于大家家集中精精力从全全局的角角度出发发去考虑虑成本的的控制。正正如前面面所提到到的问题题，研发发设计人人员往往往容易陷陷入过于于重视表表面成本本而忽略略了隐含含成本的的误区。正是有了采采购人员员、T艺艺人员、生生产人员员的参与与。可以以基本上上杜绝为为了降低低某项成成本而引引发的其其他相关关成木的的增加这这种现象象的产生生。因为为在这种种内部环环境下，不不允许个个别部门门强调某某项功能能的固定定，而是是必须从从全局出出发来，考考虑成本本的控制制问题。 四、设设计开发发阶段对对成本进进行分析

36、析和控制制的步骤骤一般情况下下，根据据大型跨跨国企业业的基本本经验来来看，在在设计开开发阶段段通常采采取下述述步骤对对成本进进行分析析和控制制: 1、价价值工程程分析 价值工工程分析析的目的的是分析析是否有有可以提提高产品品价值的的替代方方案。我我们定义义产品价价值是产产品的功功能与成成本的比比值，也就是是性能价价格比。因因此。有有两种方方法可以以提高产产品的价价值:(1)维维持产品品的功能能不变、降降低成本本；(22)维持持产品成成本不变变、增加加功能。价价值工程程的分析析从总体体上观察察成本的的构成，包包括原材材料制造造过程、劳劳动力类类型。使使用的装装备以及及外购与与自产零零部件之之间的

37、平平衡。 价价值工程程按照两两种实现现方式，来来预先设设定目标标成本:(1)通过确确认改善善的产品品设计(即使是是新产品品也应通通过不同同的方式式适应其其功能要要求)，在在不牺牲牲功能的的前提下下，削减产产品部件件和制造造成本。通通过关注注产品的的功能，设设计人员员会经常常考虑其其他产品品执行同同样功能能的零部部件，提提高零部部件的标标准化程程度，这这有助于于提高产产品质量量，同时时降低产产品成本本。(22)通过过削减产产品不必必要的功功能或复复杂程度度来降低低成本。作作为以盈盈利为目目标的企企业，我我们所期期盼的往往往是价价格性能能比最有有竞争力力、市场场上最畅畅销的产产品。这这就要求求产品

38、开开发人员员必须以以目标成成本为导导向，开开发出价价格性能能比最优优的产品品而并非非叫好不不叫座的的产品。 2、工工程再造造 在在产品设设计之外外，还有有一个因因素对于于产品成成本和质质量有决决定性作作用。这这就是工工序设计计。工程程再造就就是对已已经设计计完成或或己存在在的加工工过程再再设计，从从而直接接消除无无附加值值的作业业，同时时提高装装配过程程中有附附加值作作业的效效率，降降低制造造成本。 对新产产品来说说，如果果能在进进入量产产阶段对对该产品品的初次次设计进进行重新新审视，往往往会发现现。在初初次设计计过程中中，存在在一些比比较昂贵贵的复杂杂部件以以及独特特或者比比较繁杂杂的生产产

39、过程，然然而它们们很少增增加产品品的绩效效和功能能。因而而可以被被删除或或修改。 因因此，重重视产品品及其替替代功能能的再设设计，不不但具有有很大的的空间，而而且经常常不会被被顾客发发现如果果设计成成功，公公司也不不必进行行重新定定价或替替代其他他产品。 33、加强新新产品开开发成本本分析，达达到成本本与性能能的最佳佳结合点点 加加强性能能成本比比的分析析:性能能成本比比也就是是目标性性能与目目标成本本之间的的比值，通通过该指指标的分分析可以以看出，新新开发出出来的产产品是否否符合原原先设定定的目标标成本、目目标功能能和目标标性能等等相关目目标。假假如实际际的成本本性能比比高于目目标的成成本性

40、能能比，在在设计成成本与目目标成本本相一致致的前提提下，说说明新产产品设计计的性能能高于目目标性能能，但从从另一方方面来说说我们还还可以通通过将新新产品的的性能调调整到与与目标性性能相符符来达到到降低和和削减成成本的目目的。 考考虑扩展展成本：在开发发设计某某项新品品时，除除了应该该考虑材材料成本本外，还还得更深深远地考考虑到，该该项材料料的应用用是否会会导致其其他方面面的成本本增加。譬譬如说，所所用的材材料是否否易于采采购，便便于仓储储、装配配和装运运。事实实上，研研发(设设计)人人员在设设计某项项新产品品时，如如欠缺全全面的考考虑，往往往不得得不在整整改过程程中临时时增加某某些物料料或增加

41、加装配难难度来解解决它所所存在的的某些缺缺陷。而而这些临临时增加加的物料料不仅会会增加材材料成本本，还会会增加生生产过程程中的装装配复杂杂度，因因而间接接影响到到批量生生产的效效率，同同时这也也容易造造成相关关材料、辅辅料等物物耗的大大幅上升升等等，而而这些沉沉没的成成本往往往远大于于其表面面的成木木。 44、减少设设计交付付生产前前需被修修改的次次数 设设计交付付生产(正常量量产)前前需被修修改的次次数(甚甚至细微微修改)，这是是核算一一个新产产品开发发成本投投入的一一个指标标。很多多事实显显示，许许多时候候新产品品往往要要费很长长时间才才能批量量投入市市场，最最大的原原因是因因为产品品不能

42、一一次性达达到设计计要求，通通常需要要被重新新设计并并重新测测试好几几次。假假定一个个公司估估计每个个设计错错误的成成本是115000元，如如果在新新产品开开发设计计到生产产前，每每个新产产品平均均需要被被修改的的次数为为5次，每每年引进进开发115个新新项目，则则其错误误成本为为11225000元。 由由这个简简单的算算术就可可以看出出，在交交付正常常量产的的过程中中，每一一点错误误(每一一次修改改)都势势必给公公司带来来一定的的损失(物料、人人工、效效率的浪浪费等)。而为为减少错错误而重重新设计计产品的的时间延延误将会会使产品品较晚打打人市场场，因误误失良机机而损失失的销售售额更是是令人痛

43、痛心。因因此，研研发设计计人员的的开发设设计，在在不影响响成本、性性能的情情况下，应应尽量提提高一次次设计的的成功率率。【思考题】1、请总结结TCLL项目研研发成本本控制的的主要经经验。 2、项目目成本控控制有哪哪些方面面的经验验与大家家分享？【案例十一一】 项目经经理出了了什么问问题？李强是A公公司的项项目经理理，其管管理风格格非常严严厉。他他要求团团队成员员严格遵遵循他的的指示，强强调使用用正式和和非正式式的控制制方法。两两年前在在他被任任命为项项目经理理时。很很多人感感到不满满。在他他担任项目目经理的的前半年年中，整整个工地地管理、工工程和技技术人员员中有88个相继继转到了了公司别别的项目目组或离离开了公公司，而而正当AA公司老老板想调调走李强强的时候候，紧张张的局势势得到了了缓解，项项目组中中留下来来的人及及李强任任命的人人都接受受了他的的