员工核心能力发展计划探究-以高科技产业Ζ公司为例bsov.docx

《员工核心能力发展计划探究-以高科技产业Ζ公司为例bsov.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工核心能力发展计划探究-以高科技产业Ζ公司为例bsov.docx（42页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、员工核心能力发展计划探究-以高科技产业公司为例林惠雯国立中央大学人力资源管理研究所研究生李 诚国立中央大大学人力力资源管管理研究究所教授授壹. 个案公公司简介介什么是高高科技产产业？对于高高科技产产业的认认定，各各国有不不同的标标准与释释义。我我国采取取以列举举方式来来认定。1992年政府依市场潜力大、产业关连性高、附加价值高、技术层次高、污染程度低、能源依存度低等六项认定标准，选取包括通讯、信息、消费性电子、半导体、精密机械、自动化、航天高级材料、特用化学、制药、医疗保健、污染防治等产业为高科技产业（经济部工业局，十大新兴工业发展策略与措施，1994）。依此定义，个案公司属高科技产业类。一.

2、 产业业环境目前，全球球半导体体制造生生产有五五个主要要地区，分分别为北美、欧欧洲、日日本、韩韩国、以以及亚太太地区（产产量够大大的国家家，如日日本、韩韩国，本本身独立立成为一一区）。随随着计算算机等高高科技产产品的广广泛应用用，全球球对半导导体组件件的需求求与日俱俱增，在在19997年时时半导体体产业市市场总值值即已达达1,4497亿亿美元。虽虽然，119988年全球球半导体体市场在在经济景景气低迷迷的环境境下，产产值出现现衰退情情形，不不过，美美国半导导体工业业会（SSIA）今今年七月月表示，全全球半导导体年销销售额从从19999年到到20002年前前将持续续维持于于1217%的高档档水准

3、。SIA进一步提出预测，1999年全球半导体市场销售额可望达到1,408亿美元，较去年成长12.1%，同时也是暌违4年的两位数成长数值。2000年则为1,625亿美元，成长率15.4%。2001年1,910亿美元，成长率17.6%；2002年2,157亿美元，成长率为12.9%（新电子科技杂志网站数据）。二.台湾公司半导体是所所有尖端端电子产产品的核核心科技技，公司在在30年前前即投入入半导体体制程设设备市场场，为全全球的半半导体制制造业提提供制程程设备、技技术与服服务。长长久以来来，该公公司一直直是全球球市场占占有率最最高的半半导体设设备供货货商，在在各区域域性市场场皆有巩巩固地位位。199

4、98会会计年度度营业额额达400.4亿亿美元。公司目前在全世界共有八十余个营运据点，员工总数超过一万二千人。公司于于19990年在在台湾成成立分公公司，119933年在新新竹科学学园区成成立子公公司，定定名为台台湾公司。为为落实企企业本土土化理想想，台湾湾公司以以新台币币十亿余余万元设设立技技术研发发及制造造中心(TEECHNNOLOOGY CENNTERR)，于于19996年完完工，其其主要目目的在于于扶植台台湾的半半导体工工业并进进行技术术移转。技技术研发发及制造造中心不不仅在台台湾研 发、制制造高科科技关键键性零组组件，同同时也设设置应用用实验室室及训练练中心，以以提升台台湾半导导体产业

5、业之整体体竞争力力。台湾公公司目前前员工将将近 6600人人，拥有有台湾最最坚强、阵阵容最庞庞大的客客户服务务工程师师团队，囊囊括制程程、机械械、软件件及自动动化人才才，目前前制程及及研发工工程师近近三百九九十人，占占所有员员工人数数的 668%，每每位工程程师都受受有完整整而严格格的专业业训练。1996年公司在台营业额已突破100亿新台币，1997年更超越200 亿新台币，目前累计装机总数超过1000台。截至1999年8月1日止，公司第三季的营业额创下历史新高，达到十四亿三千万美元比去年同期成长62%。公司1999年第三季的新订单金额高达十四亿六千万美元，亦创下新的记录，比起去年同期大幅成长

6、140%。三.台湾公司未未来发展展计划鉴于国内技技术日益益成熟，并并响应政政府建构构科技技岛之之愿景，台台湾公司继继续扩大大在台投投资，计计划于台台南科学学园区建建立新厂厂，投资资工程共共分四期期，第一一期计划划将于119999年底完完成，制制造中心心及技术术训练中中心将于于第一期期进驻南南科，以以立即提提供制造造及训练练之能力力，而应应用实验验室也计计划于220044年进驻驻南科，从从事技术术研发的的工作。贰. 研究究动机近年来，职能(coompeetenncy)的概念念受到广广泛的重重视与讨讨论。尤尤其，在在高科技技产业激激烈的竞竞争态势势中，高高素质的的员工是是一项重重要的关关键成功功要

7、素。因因此，在在一向注注重员工工训练发发展的高高科技产产业中，职能（coompeetenncy）基基础的训训练发展展计划格格外受到到重视。许多研究指指出才才能是是可以发发展的，核心才才能（core competencies）如成就导向及自信心等特质是可以改变的，而以才能为基础的训练发展通常也是最直接，最有效的（Spencer,1993）。然而，有关于才能的观念早在1970年就由前哈佛心理学教授David McClelland提出，在国外也已经有相当丰富的文献与理论支持，但国内对于这方面的研究才正在起步开跑的阶段，企业界真正能落实才能基础(competency-based)发展计划者更是凤毛麟角

8、。因此，本研究希望藉由实际项目参与的方式，探讨个案公司才能基础之个人发展计划的推动施行；清楚界定、衡量组织和个人现今达成程度与未来因应环境所需之程度差距，以及组织竞争优势所需具备之技能（skills）、知识（knowledge）以及能力（ability），同时满足组织需求与个人训练发展需求。并据以提供后续之职能基础训练数据库建立时，可以更准确针对个人发展计划所界定出的训练发展需求提供相关资源整合查询功能，以期健全个人发展计划推动之完整性，达到训练发展的最高效益。参. 研究究目的 本本研究基基于上述述之研究究动机与与个案公公司推动动理念之之考量，研研究目的的如下一. 一. 了解解才能基基础发展展

9、计划在在国内高高科技产产业实际际推动情情形-针对个个案公司司现行之之个人发发展计划划推动方方式加以以介绍、分分析并提提出建议议。二. 二. 根据据本项目目所得之之才能评评估成果果，以统统计分析析方式找找出适合合个案公公司企业业文化及及价值之之职能项项目，同同时也进进一步厘厘清高科科技产业业中所重重视的一一般管理理才能项项目，以以供个案案公司做做为持续续推动时时的各项项人力资资源活动动，以及及高科技技产业职职能基础础发展相相关研究究之参考考。 基基于研究究者参与与个人人发展计计划项项目之时时间限制制，本研研究报告告之重点点在个案案公司现现行个个人发展展计划实际推推动情形形及现况况分析。关关于个个

10、人发展展计划所采用用之职能能模型建建立的部部分，本本研究不不加以叙叙述。壹. 肆. 研究究方法及及资料取取得一.研究方方法 本研研究采取取个案研研究法进进行研究究,其主要要目的在在于获取取研究个个案之整整体、系系统及深深度之信信息。因因此，以以本研究究目的与与问题加加以深入入搜集与与分析，分分别以亲亲身参与与观察个个案活动动之进行行、搜集集个案公公司之内内部文献献及依事事先拟好好之问题题，针对对公司主主管进行行深入访访谈，希希望藉由由不同角角度切入入个案，以以便搜集集与分析析本研究究相关资资料。本研究在统统计分析析方法上上采用 foor WWinddowss统计软软件进行行叙述统统计及回回归分

11、析析。二.数据搜搜集方式式 在个个案研究究中最重重要之一一环，莫莫过于资资料搜集集。为避避免因研研究者缺缺乏经验验或资料料不充分分而造成成错误推推论，资资料搜集集应该尽尽量透过过多种不不同之资资料来源源，使研研究者能能够采用用每一项项优点来来补充另另一项之之缺点，以以减少单单一方法法之缺漏漏。此种种运用多多种数据据搜集之之方式即即所谓之之三角测测定，其其主要目目的在于于藉由多多种数据据之使用用增强数数据间相相互鉴定定与印证证、补充充单一资资料之不不足，使使本研究究之信度度及效度度能更为为提高。因因此，本本研究之之个案数数据搜集集方式选选择文件件记录法法、深入入访谈法法以及参参与观察察法等三三种

12、方式式。伍.项目规规划执行行一.个人人发展计计划项项目背景景进行项目规规划之前前，我们们必须先先对参与与项目的的目标对对象做一一界定与与暸解。从从产业面面来分析析，除了了生产之之前需投投注大量量资金在在研究发发展（RR&D）方方面、生生产上需需要非常常庞大与与昂贵的的资本投投入、必必需配合合资本密密集或技技术密集集的投资资等特性性之外，高高科技最最主要的的特性在在于生产产需要高高级但是是为数较较少的人人力（林林祖嘉，1998）。这群为数较少但是人力素质相当高的高科技产业员工具有些什么特质呢？根据专家研究指出，高科技人力具有高教育程度、高工作效率、高团队精神、高应变能力、高工程背景等五项特征（李

13、诚、黄同圳、郑晋昌，1998）。1992年年政府所所公布的的国家家科学技技术发展展六年中中程计划划之科技人人才培育育、延揽揽与运用用方案中即已已拟定每万人人口之研研发人员员数由220人提提升到225人，可可见政府府对高科科技人才才的重视视，且视视高科技技人才为为产业升升级之关关键因素素（林月月云，119988）。面面临与日日俱增的的竞争风风险，企企业为求求生存茁茁壮，能能在专业业知识技技术上领领先群伦伦，保有有竞争优优势，高高科技厂厂商对于于人才的的培育自自然更加加重视。个案公司相相信员工工的成长长与发展展是其竞竞争上的的一大优优势，要要促使员员工维持持并发展展卓越的的工作能能力以因因应企业业

14、现今和和未来的的需求，就就必须透透过持续续不断的的教育训训练以及及其它学学习及发发展的活活动支持持。基于于这样的的发展哲哲学，个个案公司司对于人人才培训训一向不不遗余力力，19997年年荣获中中华民国国全国总总工会评评选为办理人人才培训训绩优厂厂商。二. 个个人发展展计划项目目目的继续不断断的发展展是一种种共同的的责任。员员工必须须体认并并将之视视为自己己的责任任，主管管则必须须支持员员工的努努力，并并在执行行过程中中给予必必要的协协助。（摘自自个案公公司个个人发展展计划参参考手册册）。这这是个案案公司由由其发展展哲学所所延伸出出来的价价值观，为为达成上上述兼具具组织成成长、人人才培育育与个人

15、人生涯发发展的承承诺，个个案公司司人力资资源发展展部于119988年开始始以才能能基础的的观点切切入进行行个人人发展计计划（IIndiividduall Deevellopmmentt Pllan）(以下简简称IDDP)之之规划。最最主要目目的在于于透过个个人发展展规划建建立专业业及一般般管理之之才能，并并激发员员工发展展潜力，使使组织的的人力资资源能创创造最大大可能价价值。三.个人人发展计计划执执行方式式1.选择才才能发展展模型之之理由在近代管理理论坛中中，典范范转移速速度之快快已经到到了足以以令人眼眼花撩乱乱的程度度，发展展模式的的选择也也相当多元化化。何何以个案案公司决决定采行行以才能能

16、为基础础的发展展模式？根据个个案公司司文献整整理及访访谈，选选择才能能发展模模型之理理由有四四u u 才能能发展模模型提供供一个整整合公司司内外许许多不同同模式的的架构。u u 才能能发展模模型的基基本理念念为简简单化、普普遍化、具具有弹性性、与公公司息息息相关。u u 才能能发展模模型可以以区别个个人才能能项目，并并以行为为实例来来诠释个个人才能能。u u 才能能发展模模型的有有效性已已经在许许多不同同单位及及不同地地区获得得验证。2.才能模模型所采采用之才才能模型型主要是是根据总总公司和和美国在在人力资资源发展展方面颇颇富盛名名的顾问问公司PPDI(Perrsonnal Deccisiio

17、nss Innc.)合作，针针对公司司价值观观、成功功经理人人特征、旧旧有潜能能评估指指标、（Managing Personal Growth）特定技能项目、技术环境中其它才能发展模型所建构出来之才能项目为主，再以专家会议方式（共可分为整体部门会议及各处室一级以上主管会议两种层次）依分公司所在地的特殊属性加以适度调整。个案公司采采取之才才能定义义为Sppenccer在在19993年提提出才能（CComppeteencyy）是指指一个人人所具有有的潜在在基本特特质（uundeerlyyingg chharaacteerissticc），这这些基本本特质不不仅与其其工作及及所担任任之职务务有关，更

18、更可以用用来预期期、实际际反应或或影响其其行为与与绩效表表现。表一为为个案公公司各个个才能群群组（ccomppeteencyy cllustter）之之定义。 所所谓以才才能为基基础的训训练与发发展是指指先确定定受训者者的才能能需求，再再根据才才能需求求与现有有的才能能差距（competency gaps）设计特定的训练与发展活动，使其具备该项才能（Spencer,1993）。因此，在建建立才能能群组模模型之后后，人力力资源部部门接续续发展出出一套发发展工具具，藉以以达成下下列效果果：（11）让参参与之成成员对项项目的进进行方式式能有最最清楚的的暸解，人人力资源源部门也也可藉此此确实控控制项目

19、目施行的的程序及及内容，避避免因为为认知不不足而造造成偏误误情形的的产生；（2）协助助员工明明确界定定才能发发展需求求，衡量量个人才才能差距距，使之之能顺利利完成整整个个个人发展展计划。有关关发展工工具如图图一所示示。表一 才能能群组定定义才能群组才能群组细细项才能群组定定义变革管理能能力(Channge Mannageemennt)见树又见见林观观点有效地处理理复杂事事务有效地处理理不明确确或胶着着的状况况以不完全的的信息作作决策管理变革的的努力洞悉并掌握握内外在在环境变变动，并并加以有有效地因因应，进进而采取取前瞻性性的因应应方案。其其次，勇勇于面对对新的挑挑战，并并有效地地化危机机为转机

20、机。认知思考/解决问问题能力力(Cognnitiive Thiinkiing/Probllem Sollvinng)技术/职务务上的专专业知识识决策及判断断力主动学习精精神分析思考能能力创意/概念念/想象的的思考透视问题核核心，用用最有效效率的方方法解决决问题。同同时，不不能只治治标而不不治本，必必须提出出根本解解决之道道。亦即即利用具具有创造造力、整整体性的的方法解解决问题题。沟通能力(Commmuniicattionn)口头/书面面的沟通通技巧简报技巧积极倾听建立人脉关关系以坦诚开放放的态度度，不预预设立场场、不作作人身攻攻击，并并以同理理他人的的角度，促促进彼此此互动及及建立稳稳固关系系

21、的能力力。客户导向能能力(Custtomeer OOrieentaatioon)对客户意见见抱持开开放及响响应的态态度了解客户的的业务利用标竿比比较法进进行持续续改善工工作掌握或超越越客户的的期望表现客户的的成功与与公司的成成功是互互为一体体的。亦亦即与客客户建立立稳固的的合伙伙关系（parrtneershhip），努努力为客客户创造造价值。全球经营展展望能力力(Globbal Bussineess Perrspeectiive)了解公司在在各地的的经营策策略全球化意识识具备产业知知识，了了解公司司产品尊重多元文文化对公司在业业界扮演演角色有有整体性性了解。强强调全球球视野，具具跨文化化沟通能

22、能力，尊尊重不同同文化的的差异及及价值观观。了解解影响全全球经营营的各项项因素。人力资源管管理能力力(Humaan RResoourcces Mannageemennt)绩效管理组织评估/分析/规划工作纪律尊重多元价价值征才/发展展/维持卓卓越的人人才对组织或单单位中的的员工，有有效地运运用其能能力，并并设法提提高员工工的生产产力与满满意度。领导能力(Leaddersshipp)言行一致致 指导能能力负责 适适应力诚信正直直 远见/策略建立开放放支持的的环境以专业或良良好的沟沟通技巧巧获得别别人的信信任，并并激发及及引导别别人达到到预定的的目标。了了解使他他人成长长的重要要性。有有度量接接受批

23、评评。个人效率能能力(Perssonaal EEffeectiivennesss)主动积极极自我察觉觉与自我我发展压力管理理弹性成就导向向在变动环境境中，表表现成果果导向的的意愿及及能力，同同时维持持公司与与个人目目标间之之均衡。善善用时间间管理，以以正确的的方法及及优异行行政能力力，分辨辨轻重缓缓急、优优先级，如如期达成成目标。项目管理能能力(Projjectt Maanaggemeent)品质 计划组织 执行时间管理计划、组织织、执行行及控制制项目的的能力，同同时自始始至终维维持高品品质的项项目成果果。团队精神建建立能力力(Teamm Skkillls)团队动力力交际手腕腕及影响响力群体学

24、习习团队管理理团队合作作团队发展展/成长了解并欣赏赏团队互互动的微微妙之处处。考虑虑团体成成员及环环境因素素的重要要，藉以以积极努努力创造造有生产产力的团团队。以以包容（体体谅）的的态度支支持团队队成员，并并增进成成员互动动的能力力。建立立共识与与团队目目标的能能力。图一 发展展工具的的使用1.個人自我評估表员 工员 工3.個人發展計畫書2.雙向技能評估表以 及主 管（1）个人人自我评评估(PPerssonaal AAsseessmmentt)-定义藉藉由员工工对自我我在专长长兴趣以以及激励励因素上上的剖析析，协助助其订立立生涯发发展目标标。-实际应用用引导导员工藉藉由详细细描述个个人优点点、

25、工作作兴趣、激激励因素素，订定定出短、中中、长期期的生涯涯规划以以及对自自身生涯涯发展的的承诺。（2） 双双向技能能评估(Skiill Asssesssmennt)-定义针针对员工工的能力力及其对对工作的的重要性性，建立立起沟通通的管道道，暸解解主管与与员工的的认知差差异，寻寻求主管管与员工工对于才才能群组组的共识识。-实际应用用双向向技能评评估由员员工和主主管共同同完成，共共有十个个才能群群组，每每个才能能群组分分别从员工现现有能力力和该才能能对工作作的重要要性两两方面来来评分。评评分方式式采五等等量表，评评分范围围从高到到低为115。由评评分结果果中定义义出员工工的专长长及发展展需求。（3

26、） 个个人发展展计划(Inddiviiduaal DDeveeloppmennt PPlann)-定义参参考个人人自我评评估及双双向技能能评估之之结果，由由员工和和主管共共同确认认员工个个人专长长及发展展需要，并并且选择择发展目目标，决决定行动动步骤。-实际应用用在双双向技能能评估结结果定义义出的员员工专长长及发展展需求中中，由主主管及员员工共同同讨论，确确认员工工当年度度的发展展目标。接接着依据据发展目目标，参参考组织织可提供供之资源源及个人人对发展展之承诺诺以订立立实际的的行动步步骤，并并且针对对每一行行动步骤骤订出时时间安排排及衡量量要件。3.项目执执行流程程 的的项目执执行流程程可以分

27、分为准备备、规划划、执行行以及评评估四个个阶段。准备阶段 -IDDP之前前的发展展回馈进行IIDP之之前针对对目标对对象的绩绩效 表现现预作检检视，并并访查组组织成员员的发展展现况、发发展需求求。-进行个人自自我评估估与双向技技能评估估。 规划阶段-完成IDDP订定定订立立出个人人专长、发发展需求求，并且且从十个个 才能群组组中挑选选三个作作为今年年度之发展目目标。执行阶段 -依据发展目目标订订出实际际行动步步骤行行动步骤骤可以分分成1. 1. 教育育训练:参与公公司内、外外部教育育训练课课程或相相关领域域专业团体开开办之训训练研习习活动。2.工作指派（Job & Assignments）藉由

28、工作轮调、项目指派、导师制（mentor）、工作教导（on the job coaching）等方式提供员工发展机会。3.自我训练（Self Training）包括专业知识书籍阅读、参加演讲或展览活动、运用多媒体自我教学等方式。 -建立立个人人发展计计划数数据库：为提供供员工更更便利之之作 业环环境及实实时的查查询、支支持系统统，拟推推行计算算机化， 并建建立个人人发展计计划数据据库。-定期沟通通检视员工与与主管定定期讨论论IDPP之施行行情形与与已 达成程度。随随时保持持各种沟沟通管道道之畅通通，员工工发展记记录追踪踪，提供供员工所所需之协协助。评估阶段-年度检检讨除除平常的的定期沟沟通检视

29、视（由主主管及员员工视状状况 决定每次次检视的的间隔时时间）外外，每年年第三季季结束前前，由 部门门发函给给所有主主管，针针对员工工所承诺诺之当年年度发展展 目标达成成度做详详实审视视与回馈馈。对于于员工尚尚未完成成之部份份 了解原因因，协助助排除困困难，期期能在该该年度完完成所有有订立之之 发展目标标。第四四季时，进进行正式式的IDDP年度度检讨，检检讨结 果列入员员工当年年度教育育训练成成果考评评之一部部份，同同时也作作 为订立下下一年度度IDPP目标之之参考。陆.项目成成果、分分析与建建议本研究依据据项目的的三项发发展工具具-个人人自我评评估、双双向技能能评估以以及个人人发展计计划书所得

30、之之数据进进行分析析。此外外，由于于个人自自我评估估及个人人发展计计划书的的填答方方式为语语句详述述，所以以在以下下进行统统计分析析时将以以双向技技能评估估之结果果为主，进进一步进进行回归归统计时时则针对对本研究究着重的的能力力一项项之评分分结果加加以分析析。个人人自我评评估及个个人发展展计划的的结果则则作为回回归分析析结果解解释意义义之左证证参考。一.填答情情形本次研究对对象为某某职等以以上之所所有员工工，以及及未达该该职等但但前一年年度绩效效表现优优良者，共共计有2274人人，此次次项目共共发出2274份份问卷，回回收2667份，有有效填答答卷数共共2655份，有有效问卷卷回收率率为966

31、.7。这2265位位有效回回卷者之之特征列列如表二二。表二 参与与员工人人口统计计变项特特性特 征性别教育程度部门职等男女大学硕士博士产品管理客户服务行政技术支支持基层中层高层次数分配2085413810787212370638023占有效问卷卷百分比比79.4%20.6%54.5%42.3%3.2%27.2%46.4%26.4%38.0%48.2%13.9% 本本项目此此次参与与人员以以男性（占占79.4%）为为主。教教育程度度都在大大学以上上并以大大学学历历居多（54.5%），硕士（42.3%）其次。部门方面以客户服务部门（46.4）占大多数。参与员工职等多属中层职等（48.2）。二.才能

32、群群组叙述述统计分分析结果果（一） （一） 将十个个才能群群组的能力构面的的员工自自评分数数之各群群组平均均数、变变异数及及标准差差列如表表三。能能力构面面的各个个评分分(rratiing)意义为为1尚待开开发，22需要加加强，33中等，44高，5最高（个个人最大大优势）。 能能力是指指员工目目前所具具备的才才能状况况，由主主管和员员工针对对每位员员工在各各个才能能群组上上所具备备的能力力分别进进行评比比（双方方并不晓晓得对方方之评分分结果）。在在此以员员工对自自己能力力具备程程度的自自评分数数进行才才能群组组能力力构面面之分析析。由表表三发现现，认认知思考考/解决问问题能力力和个个人效率率能

33、力获得最最高评分分，表示示这是目目前公司司员工在在十个才才能群组组中具备备最充足足能力的的才能项项目。而而全球球经营展展望能力力和人力资资源管理理能力的平均均分数低低于一般般水准（3分），显示公司员工自认本身较缺乏的是这两项才能。表三 才能能群组能力构面分分析结果果才能群组问卷数量平均值标准差变异数有效之问卷卷数无效之问卷卷数1.变革管管理能力力25873.116630.734410.539902.认知思思考/解决问问题能力力26503.784490.659930.434463.沟通能能力26503.588870.657760.432244.客户导导向能力力26503.498810.74443

34、0.554405.全球经经营展望望能力26142.536640.756680.572276.人力资资源管理理能力25782.941160.775590.602207.领导能能力25873.465510.630060.630068.个人效效率能力力26503.777740.662250.662259.项目管管理能力力26143.337720.745510.7455110.团队队精神建建立能力力26323.524470.658840.65884 在在才能群群组能力力构面主主管与员员工评分分差距方方面（详详见表四四），是是将员工工与主管管对同一一才能群群组的能能力构面面所给的的分数相相减，差差距在0

35、01分之间间定义为为取得得共识，24分之间间为认认知歧异异。由由表四发发现，公公司员工工和主管管在每一一才能群群组能力力构面上上都有高高于955的共共识，显显示主管管与员工工对于员工目目前在各各才能群群组上所所具备之之能力有相当当一致的的认定。表四 才能能群组能力构面主主管与员员工评分分差距才能群组取得共识认知歧异有效之问卷数占有效问卷卷数百分分比有效之问卷数占有效问卷卷数百分分比1.变革管管理能力力25195.4124.62.认知思思考/解决问问题能力力25697.372.73.沟通能能力25396.2103.84.客户导导向能力力25295.8114.25.全球经经营展望望能力25195.

36、8124.26.人力资资源管理理能力25195.8124.27.领导能能力25898.151.98.个人效效率能力力25597.083.09.项目管管理能力力25396.2103.810.团队队精神建建立能力力25496.693.4（二）将十十个才能能群组的的重要要性构构面以叙叙述统计计分析，各各群组之之平均数数、变异异数及标标准差表表列如下下。其中中，重要要性构面面的各个个评分分(rratiing)意义为为1几乎/完全不不重要，2低，3中等，4高，5最高（成功的最重要因素）。表五 才能能群组重要性性构面面分析结结果才能群组问卷数量平均值标准差变异数有效之问卷卷数无效之问卷卷数1.变革管管理能

37、力力25873.698830.824470.680022.认知思思考/解决问问题能力力26504.320080.595590.355513.沟通能能力26504.169980.601100.361124.客户导导向能力力26503.992250.816650.666665.全球经经营展望望能力26142.796690.818860.670016.人力资资源管理理能力25783.101120.878810.771107.领导能能力25873.879980.757700.573318.个人效效率能力力26504.000000.583390.340099.项目管管理能力力26143.927720.7

38、00060.4900810.团队队精神建建立能力力26233.896690.695540.48336如前所述，能能力是针针对员工工现有能能力状况况评分，可可视为员员工现在在所具备备之才能能状态，至至于重要要性的评评分则视视该项才才能在工工作上的的需要程程度而定定，可以以代表未未来努力力方向。相相同地，才才能群组组重要性性构面是是由主管管和员工工针对各各个才能能群组在在该职位位（被评评分员工工的职位位）上所所具备的的重要性性分别进进行评比比（双方方并不晓晓得对方方之评分分结果）。在在此以员员工对才才能群组组在工作作上重要要性程度度的自评评分数进进行才能能群组重要性性构面面之分析析。和表表三相比比

39、较，我我们发现现才能群群组的重重要性构构面所得得到的评评分普遍遍比能力力构面来来的高些些。因此此，在个个案公司司中员工工认为目目前自己己在各才才能群组组上所具具备的能能力略小小于工作作所需之之才能程程度。其其中，又又以客客户导向向能力和认认知思考考/解决问问题能力力在所所具备能能力与对对工作之之重要性性上的差差距最大大，是员员工自认认目前最最需要加加强的部部份。表六 才能能群组重要性性构面面主管与与员工评评分差距距才能群组取得共识认知歧异有效之问卷数占有效问卷卷数百分分比有效之问卷数占有效问卷卷数百分分比1.变革管管理能力力23990.9249.12.认知思思考/解决问问题能力力25396.2

40、103.83.沟通能能力25797.762.34.客户导导向能力力24492.8197.25.全球经经营展望望能力24593.5186.56.人力资资源管理理能力24693.5176.57.领导能能力24894.3155.78.个人效效率能力力25496.693.49.项目管管理能力力25095.1134.910.团队队精神建建立能力力25296.2103.8 在在才能群群组重重要性构面主主管与员员工评分分差距方方面，同同样是将将员工与与主管对对同一才才能群组组的重要要性构面面所给的的分数相相减，差差距在001分之间间定义为为取得得共识，24分之间间定义为为认知知歧异。表六六的数字字显示，公公

41、司员工工和主管管在每一一才能群群组能力力构面上上都有高高于900的共共识，可可见主管管与员工工对于各各才能在在员工所所担任职职务上的的重要性性有相同同看法。（三）表四四和表五五的资料料分别表表示主管管与员工工对每一一才能群群组的能力及重重要性构面评评分上取取得共识识的程度度。虽然然，主管管与员工工在重要要性构面面上比能能力构面面的共识识程度低低，但双双方在所所有才能能群组的的任一构构面上都都有九成成以上比比例是取得共共识，已已经到达达员工与与主管认认知一致致的状况况。换句句话说，主主管相当当了解员员工能力力所在以以及每个个才能群群组对各各职务之之重要性性程度。因因此，未未来在员员工任用用、训练

42、练发展、绩绩效考核核、人力力资源配配置等企企业活动动上，相相信主管管的意见见可以准准确反映映现况，并并且提供供人力资资源部门门或其它它相关单单位作为为有力的的参考依依据。三. 才能能群组回回归分析析结果由于推动的的项目目目标中最最主要的的重点在在于个个人发展展，而而且项目目对象是是针对公公司内全体员员工而而不仅止止于管管理阶层层或某某个特别别职务，因因此尚须须暸解个个人背景景的不同同是否会会造成填填答结果果的差异异。(一)组织织整体分分析结果果此次研究考考虑的个个人背景景因素包包括有部门别别（产品品管理部部门、客客户服务务部门、行行政及技技术支持持部门）、服服务年资资（在个个案公司司的年资资）

43、、工工作年数数（员工工个人投投入职场场的总年年资）、教教育程度度、性别别、职等等（高层层、中层层、基层层）等六六项。本本研究以以这六项项个人资资料为自自变项，前前述十个个才能群群组的能能力构面面分数为为依变项项，采强强迫进入入法（eenteer）进进行回归归分析。分分析结果果列如表表七。表七 才能能群组能力构面组组织整体体分析结结果依变项回归系数标准化回归归系数t 值自变项1.变革管理能能力2.认知思考/解决问问题能力力3.沟通能力4.客户导向能能力5.全球经营展展望能力力6.人力资源管管理能力力7.领导能力8.个人效率能能力9.项目管理能能力10.团队精神建建立能力力常数项1.00881.20331.76332.36331.94992.70772.81223.24551.93442.21442.47002.78441.84332.59333.58994.71991.68551.99114.09445.2400产品管理部部门-4.6995E-02-.0288-.3222-.1144-.0799-.9033 -.2225 *-.1611-1.8442