公司战略与竞争战略的制定17983.docx

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1、第一章 战战略管理概概论1.企企业战略的的含义与特特征企业战战略是指企企业在激烈烈竞争的市市场环境中中，为求得得生存和发发展而做出出的长远性性、全局性性的规划以以及为实现现企业远景景规划和使使命而采取取的竞争行行动和管理理业务的方方法。企业战战略的特征征为：（11）总体性性；（2）长长远性；（33）指导性性；（4）现现实性；（55）竞争性性；（6）风风险性；（77）创新性性；（8）稳稳定性。2.企企业战略管管理的内涵涵与特征企业战战略管理是是指企业为为实现战略略目标，制制定战略决决策，实施施战略方案案和控制战战略绩效的的动态管理理过程。企业战战略管理的的特征：（11）企业战战略管理是是一种高层

2、层次管理；（2）企企业战略管管理是一项项整体性管管理；（33）企业战战略管理是是一种动态态性管理；（4）战战略管理重重在改进效效能，而职职能管理重重在改进效效率。3.企企业战略与与战略管理理的区别企业战战略实质上上是一种“谋划或方方案”，而战略略管理则是是对企业战战略的一种种“管理”，具体地地说就是对对企业的谋谋划或方案案的制定、实实施与控制制。明确这这二者之间间的关系与与区别是相相当重要的的。对企业业界来说，有有助于更好好地加强战战略管理；对于理论论界而言，则则有助于纠纠正目前很很多人将这这二者混淆淆的状况。4.企企业战略的的层次企业战战略一般分分为公司战战略、竞争争战略和职职能战略三三个层

3、次公司战战略又称总总体战略，是是一个企业业的整体战战略总纲，是是企业最高高管理层指指导和控制制企业一切切行为的最最高行动纲纲领。竞争战战略又称战战略经营单单位战略或或事业部战战略，是在在公司战略略的指导下下，各个战战略业务单单位（SBBU）制定定的部门战战略，是公公司战略之之下的子战战略。职能战战略是为贯贯彻、实施施和支持公公司战略与与竞争战略略而在企业业特定的职职能管理领领域制定的的战略。第二章章 战略分分析1.PPEST的的基本内容容PESST主要是是对政治法法律因素（PPPolliticcs）、经经济环境因因素（EEcoonomyy）、社会会文化因素素（SSociiety）和和科学技术术

4、因素（TTTecchnollogy）进进行分析。2.迈迈克尔？波波特竞争战战略的五种种力量模型型的主要内内容3.潜潜在进入者者的含义潜在进进入者是指指产业外随随时可能进进入该产业业而成为竞竞争者的企企业。4.进进入壁垒的的含义进入壁壁垒是指要要进入一个个产业需要要克服的障障碍和付出出的代价。5.退退出壁垒的的含义退出壁壁垒是指企企业在退出出某个产业业时要克服服的障碍和和付出的代代价。6.替替代品的含含义替代品品是指那些些与本企业业产品具有有相同功能能或类似功功能的产品品。7.供供应商的含含义供应商商是指企业业从事生产产经营活动动所需要的的各种资源源、配件等等的供应单单位。8.战战略群体的的含义

5、战略群群体是指产产业内执行行相同或类类似战略，并并具有类似似战略特性性的一组企企业。9.竞竞争对手分分析模型的的基本内容容根据战战略管理专专家迈克尔尔？波特教教授的观点点，对竞争争对手的分分析，主要要抓住四个个基本要素素：一是未未来目标；二是自我我假设；三三是现行战战略；四是是潜在能力力。10.产业的主主要经济特特征产业的的经济特征征的主要内内容有：（11）产业的的性质；（22）产业在在国民经济济中的地位位与作用；（3）产产业的市场场规模，即即该产业的的市场需求求量；（44）产业的的竞争范围围；（5）产产业的市场场增长态势势；（6）产产业内生产产厂家的数数量及相对对规模；（77）产业内内买方的

6、数数量及相对对规模；（88）产业前前向及后向向的普遍程程度；（99）产业的的生产工艺艺、技术革革新及推出出新产品的的速度；（110）产业业的产品差差异化程度度；（111）产业的的进退障碍碍及其难易易程度；（112）产业业的赢利水水平。11.产业业的主要经经济特征对对企业战略略制定的影影响（1）产产业的性质质可以反映映企业所定定位的业务务性质。（2）产产业的市场场规模，决决定着企业业进入者的的多少。（3）产产业的市场场增长态势势的快慢，决决定着企业业的进出。（4）产产业内生产产厂家的数数量的多少少，可以反反映企业现现有的竞争争状况。（5）产产业的产品品差异化程程度，可以以反映企业业的竞争优优势。

7、（6）产产业的进入入壁垒高低低，可以反反映潜在进进入者的进进入的可能能性。（7）产产业资本需需求大小，可可以反映企企业进入产产业的进退退障碍的高高低。（8）产产业的技术术革新和产产品更新速速度，可以以反映企业业经营的风风险。（9）产产业前后整整合的难度度，可以提提高或降低低竞争的程程度。（100）产业的的赢利水平平，可以提提高或减少少对企业的的吸引力。12.产业业赢利能力力与五种力力量的关系系13.影响响产业进入入壁垒的主主要因素影响产产业进入壁壁垒的主要要因素：（11）规模经经济；（22）产品差差别化；（33）资本需需求；（44）转换成成本；（55）销售渠渠道；（66）与规模模经济无关关的成

8、本优优势。14.影响响产业内现现有企业之之间竞争激激烈程度的的主要因素素影响产产业内现有有企业之间间竞争激烈烈程度的因因素主要有有：（1）竞竞争者的多多寡及力量量对比；（22）市场增增长率；（33）固定成成本和库存存成本；（44）产品或或服务的差差异性及转转换成本；（5）产产业生产能能力的增加加幅度；（66）产业内内企业采用用的策略和和背景的差差异以及竞竞争中利害害关系的大大小；（77）退出壁壁垒。15.影响供应应商讨价还还价能力的的主要因素素影响供供应商讨价价还价能力力的因素主主要有：（11）供应商商的产业集集中度；（22）交易量量的大小；（3）产产品的差异异化程度；（4）转转换供应商商成本

9、的大大小；（55）前向一一体化的可可能性；（66）信息的的掌握程度度。16.影响购买买者讨价还还价能力的的主要因素素影响购购买者讨价价还价能力力的因素主主要有：（11）买方的的集中度；（2）买买方从本产产业购买的的产品在其其成本中所所占比重；（3）买买方从产业业中购买的的产品的标标准化程度度；（4）转转换成本；（5）买买方的赢利利能力；（66）买方后后向一体化化的可能性性；（7）买买方信息的的掌握程度度。第三章章 战略目目标的设定定1.企企业愿景的的概念企业愿愿景是企业业领导者对对企业前景景和发展方方向一种高高度概括。它它是一个企企业的领导导用以统一一每个企业业员工的思思想和行动动的有力武武器

10、。它由由企业的核核心理念和和未来的展展望两部分分所组成。2.企企业使命的的概念企业使使命是管理理者为企业业确定的较较长时期的的生产经营营的总方向向、总目的的、总特征征和总的指指导思想。它它反映企业业管理者的的价值观和和企业力图图为自己树树立的形象象，揭示本本企业与同同行业其他他企业在目目标上的差差异，界定定企业的主主要产品和和服务范围围，以及企企业试图满满足的顾客客的基本要要求。3.企企业战略目目标的概念念企业战战略目标是是指企业在在其战略管管理过程中中所要实现现和改善的的长期市场场地位和竞竞争能力，取取得满意的的战略绩效效的目标。其其中包括企企业如何在在行业中占占据领先地地位、如何何提高公司

11、司的市场份份额，如何何比竞争对对手提供更更好的产品品和服务，如如何更好地地树立企业业的形象与与提高顾客客的忠诚度度等。4.企企业愿景与与使命的表表述企业愿愿景要有价价值，最重重要的一点点就是企业业愿景的规规划要有特特殊性。此此外，由于于企业所面面临的环境境经常发生生变化，当当企业的环环境发生巨巨大变化时时，并且这这些变化影影响企业的的远景时，企企业可以对对自己的发发展方向做做出大幅度度的调整。企业使使命是管理理者为企业业确定的较较长时期的的生产经营营的总方向向、总目的的、总特征征和总的指指导思想。它它反映企业业管理者的的价值观和和企业力图图为自己树树立的形象象，揭示本本企业与同同行业其他他企业

12、在目目标上的差差异，界定定企业的主主要产品和和服务范围围，以及企企业试图满满足的顾客客的基本需需求。企业的的愿景与企企业的使命命有着本质质的区别。企企业愿景考考虑的是企企业未来的的发展前景景和发展方方向，即考考虑我们将将会成为什什么样的企企业的问题题。而企业业使命则考考虑的是我我们的业务务是什么，即即考虑如何何将经营的的重点放在在企业已有有的业务活活动上，满满足所服务务的客户需需求上。5.企企业战略目目标的特征征与作用企业战战略目标的的特征主要要有以下几几个方面：（1）适适合性。战战略目标必必须服从于于企业使命命。违背企企业使命的的战略目标标往往只会会损害企业业自身的利利益。（2）可可实现性。

13、企企业制定战战略目标时时，必须在在全面分析析企业内部部环境的优优劣和外部部环境的利利弊的基础础上判断企企业经过努努力后所能能达到的目目标。既不不能脱离实实际将目标标定得过高高，也不能能妄自菲薄薄把目标定定得过低。（3）可可分解性。战战略目标必必须是可分分解的，能能够按层次次或时间进进度进行分分解，构成成一个战略略目标体系系，使企业业的每个战战略单位甚甚至每个员员工都能明明白自己的的任务和责责任。（4）可可接受性。企企业的战略略目标应考考虑到各个个利益主体体的要求，同同时还必须须让他们理理解接受。（5）可可衡量性。战战略目标应应该是具体体的，是可可以给予准准确衡量的的，是可以以在事后予予以检验的

14、的。（6）可可激励性。企企业战略目目标的表述述必须具有有激发全体体职工积极极性和发挥挥潜力的作作用。（7）可可挑战性。即即企业战略略目标通史史激励人们们去完成。（8）灵灵活性。即即企业可以以适时地更更改其战略略目标。但但为了避免免或减少不不利的影响响，企业在在调整其战战略目标时时，最好是是只改变目目标实现的的程度，而而不改变目目标的性质质，以确保保其可行性性。6.企企业战略目目标的主要要内容企业战战略目标是是多元化的的，既包括括经济性目目标，也包包括非经济济性目标。一一般来讲，企企业的战略略目标主要要包括以下下内容：（1）利利润目标；（2）产产品目标；（3）市市场目标；（4）竞竞争目标；（5）

15、发发展目标；（6）职职工福利目目标；（77）社会责责任目标。7.企企业战略目目标制定的的原则企业在在制定战略略目标的过过程中，主主要遵循以以下原则：（1）关关键性原则则。这一原原则要求企企业确定的的战略目标标必须突出出有关企业业经营成败败的关键问问题，有关关企业的全全局问题，切切不可把次次要的战略略目标作为为企业的战战略目标，以以免滥用企企业资源而而因小失大大。（2）平平衡性原则则。在制定定战略目标标时，需要要进行三种种平衡：一一是不同利利益之间的的平衡；二二是长期利利益与短期期利益之间间的平衡；三是总体体战略目标标与职能战战略目标之之间的平衡衡。（3）权权变性原则则。由于客客观环境变变化的不

16、确确定性、预预测的不准准确性，因因此在制定定战略目标标时，应制制定多种方方案以供选选择8.企业战战略目标制制定的过程程 企业制制定战略目目标需要经经历调查研研究、拟定定目标、评评价论证和和目标确定定四个阶段段或步骤。第四章章 公司战战略的制定定1.发发展型战略略的含义发展型型战略是一一种使企业业在现有的的战略水平平上向更高高一级目标标发展的战战略。它以以发展作为为自己的核核心向导，引引导企业不不断开发新新产品、开开拓新市场场、采用新新的管理方方式和生产产方式，扩扩大企业的的产销规模模，增强企企业竞争实实力。2.密密集增长型型战略的含含义密集增增长型战略略是指企业业在原有生生产范围内内，充分利利

17、用在产品品和市场方方面的潜力力来求得发发展的战略略。3.市市场渗透战战略的含义义市场渗渗透战略是是由企业现现有产品和和现有市场场组合而产产生的战略略。4.一一体化战略略的含义一体化化战略是指指企业充分分利用自己己在产品、技技术、市场场上的优势势，根据物物资流动的的方向，使使企业不断断地向深度度和广度发发展的一种种战略。5.前前向一体化化的含义前向一一体化是指指企业与用用户企业之之间的联合合。目的是是为了促进进和控制产产品的需求求，搞好产产品营销。6.后后向一体化化的含义后向一一体化是指指企业与供供应企业之之间的联合合。目的是是为了确保保产品或劳劳务所需的的全部或部部分原材料料的供应，加加强对所

18、需需原材料的的质量控制制。7.横横向一体化化的含义横向一一体化，也也称为水平平一体化，是是指与处于于相同行业业、生产同同类产品或或工艺相近近的企业实实现的联合合。实质是是资本在同同一产业和和部门内的的集中，目目的是实现现扩大规模模、降低产产品成本、巩巩固市场地地位。8.多多元化战略略的含义多元化化战略是指指在现有业业务领域基基础之上增增加新的产产品或业务务的经营战战略。9.相相关多元化化战略的含含义相关多多元化又称称为同心多多元化，是是指虽然企企业发展的的业务具有有新的特征征，但它与与企业的现现有业务具具有战略上上的适应性性，它们在在技术、工工艺、销售售渠道、市市场营销、产产品等方面面具有共同

19、同的或是相相近的特点点。10.不相关多多元化战略略的含义不相关关多元化，也也称为集团团多元化，即即企业通过过收购、兼兼并其他行行业的业务务，或者在在其他行业业投资，把把业务领域域拓展到其其他行业中中去，新产产品、新业业务与企业业的现有业业务、技术术、市场毫毫无关系。11.内部创业业的含义12.企业并购购的含义企业并并购是指一一个企业通通过购买另另一个企业业全部或部部分的资产产或产权，从从而控制、影影响被并购购的企业，以以增强企业业竞争优势势、实现企企业经营目目标的行为为。13.战略联盟盟的含义战略联联盟是指两两个或两个个以上的企企业为了一一定目的通通过一定方方式组成的的网络式联联合体。14.密

20、集增长长型战略的的优缺点15.一体化战战略的内容容一体化化战略是指指企业充分分利用自己己在产品、技技术、市场场上的优势势，根据物物资流动的的方向，使使企业不断断地向深度度和广度发发展的一种种战略。主主要包括纵纵向一体化化、横向一一体化和混混合一体化化三种战略略类型。16.多元化战战略应注意意的问题实施多多元化战略略应注意的的问题主要要有：（11）要客观观评估企业业多元化经经营的发票票性与能力力；（2）坚坚持把主业业做好之后后再考虑多多元化；（33）新业务务领域与现现有业务领领域之间应应具有一定定的战略关关联；（44）建立横横向组织协协调不同业业务单元的的关系。17.企业并购购应注意的的问题企业

21、并并购对企业业发展具有有重大意义义，但是并并非所有的的并购都能能得到令人人满意的结结果。为保保证并购的的成功，应应注意以下下几个问题题：（1）在在企业战略略指导下选选择目标公公司。（2）并并购前应对对目标企业业进行详细细审查。（3）合合理估计自自身的实力力。（4）并并购后对目目标企业进进行迅速有有效地整合合。18.战略略联盟的形形式与注意意的问题战略联联盟的主要要形式有：（1）合合资；（22）研究与与开发协议议；（3）定定牌生产；（4）特特许经营；（5）相相互持股。战略联联盟是一种种新的组织织模式，具具有反应迅迅速、机动动灵活等优优点，但同同时也产生生了许多不不足。因此此，在具体体操作中，应应

22、该注意以以下问题：（1）慎慎重选择合合作伙伴。（2）建建立合理的的组织关系系。（3）加加强沟通。19.稳定型战战略的含义义、稳定型型战略的内内容稳定型型战略是指指企业遵循循与过去相相同的战略略目标，保保持一贯的的成长速度度，同时不不改变基本本的产品或或经营范围围。它是对对产品、市市场等方面面采取以守守为攻、以以安全经营营为宗旨、不不冒较大风风险的一种种战略。稳稳定型战略略主要有无无变化战略略、维持利利润战略、暂暂停战略和和谨慎前进进战略几种种主要类型型。20.企业采取取稳定型战战略的原因因企业采采取稳定型型战略的原原因，既有有积极方面面的原因，也也有消极方方面的原因因。其中积积极方面的的原因主

23、要要有：一是是企业经过过一段快速速成长之后后，为了克克服由于成成长过快产产生的效率率变低、管管理不善等等问题，巩巩固取得的的已有成果果，并获得得喘息的机机会，企业业愿意采用用稳定型战战略；二是是过高的市市场占有率率，会导致致竞争对手手的进入和和攻击。为为了不引起起对手的注注意，或避避免政府的的干预，一一些企业在在一定期间间愿意主动动采取稳定定型战略。消消极方面的的原因主要要有：一是是在企业经经营状况良良好的情况况下，管理理人员无法法确定现行行战略的实实际运行情情况，因此此，就自然然采取一种种“维持现状状”的稳定战战略；二是是采用稳定定型战略，风风险比较低低，而开发发新市场和和新产品风风险较大，

24、管管理者认为为不一定值值得去冒风风险；三是是采用稳定定型战略，操操作简便，也也不费力，因因此，保守守型的经理理往往愿意意采用此战战略。由于于企业采用用稳定型战战略的原因因既有积极极方面的原原因，也有有消极方面面的原因，因因此，企业业应从积极极的方面去去考虑是否否采用稳定定型战略，而而不应从消消极方面去去决策。21.企业采取取稳定型战战略的利弊弊企业采采取稳定型型战略的优优点主要有有：（1）可可以利用原原有的生产产经营领域域、渠道，避避免开发新新产品和新新市场所必必需的巨大大的资金投投入、激烈烈的竞争抗抗衡和开发发失败的巨巨大风险；（2）不不需改革资资源的分配配模式，从从而可以大大大减少资资源重

25、新组组合所必然然造成的巨巨大浪费和和时间上的的损失；（33）可以保保持人员安安排上的相相对稳定，充充分利用已已有的各方方面人才，发发挥他们的的积极性和和潜力，减减少人员调调整、安置置所造成的的种种矛盾盾及招聘、重重新培训的的费用；（44）比较容容易保持企企业经营规规模和经营营资源、能能力的平衡衡协调，有有助于防止止过快、过过急而导致致的重大损损失。22.收缩型战战略的含义义收缩型型战略是指指企业从目目前的战略略经营领域域和基础水水平收缩和和撤退，且且偏离战略略起点较大大的一种经经营战略。23.收缩型战战略的内容容（1）转转向战略；（2）放放弃战略；（3）清清算战略。24.企业采取取收缩型战战略

26、的原因因企业采采取收缩型型战略的原原因是企业业现有的经经营状况、资资源条件以以及发展前前景不能应应付外部环环境的变化化，难以为为企业带来来满意的收收益，以致致威胁企业业的生存，阻阻碍企业的的发展。只只有采取收收缩和撤退退的措施，才才能抵御对对手的进攻攻，避开环环境的威胁胁，保存企企业的实力力，以保证证企业的生生存，或者者利用外部部环境中有有利的机会会于重新组组合资源，进进入新的经经营领域，实实现企业的的长远发展展。25.收缩型战战略的利弊弊企业实实施收缩型型战略的好好处主要有有：（1）衰衰退或经营营不善的情情况下实行行收缩型战战略，有利利于正确判判断经营领领域的盈亏亏状况，及及时清理、放放弃无

27、利可可图或亏损损的领域，清清除经营赘赘瘤，提高高效率，降降低费用，增增加收益、改改善财务状状况，使企企业及时渡渡过难度；（2）采采用转向、放放弃战略，使使企业有可可能更加有有效地组合合配置资源源，提高经经营素质，发发挥和增强强企业的优优势、实力力、在不断断适应市场场需要的同同时，使自自身取得新新的发展机机会；（33）可以避避免竞争，防防止两败俱俱伤。同时时，改善资资金流量，及及时清算，还还有助于避避免发生相相互拖欠债债款，因到到期不能清清偿而引起起连锁反应应，导致信信用危机的的局面，保保持一个相相对有利的的行业结构构和竞争局局面。企业实实施收缩型型战略的不不足之处，主主要表现为为：（1）采采取

28、收缩型型战略，往往往削弱技技术研究和和新产品开开发能力，使使设备投资资减少，陷陷于消极的的经营状态态，影响企企业的长远远发展；（22）采取收收缩型战略略需要对人人员进行调调整，如裁裁减人员、更更换高层领领导人等，处处理不好会会导致职工工士气低落落；（3）当当经济或行行业处于衰衰退期时，企企业收缩经经营将导致致经济总体体的供需关关系向缩小小均衡方向向发展，影影响经济的的回升或者者加速行业业的衰退，从从而进一步步抑制企业业的发展。26.公司战略略选择考虑虑的因素公司战战略的选择择不是凭空空想或决策策者个人的的好恶和情情感而生成成的，而是是受到许多多因素的制制约。其中中影响公司司战略选择择的关键性性

29、因素主要要有：（11）公司过过去的战略略；（2）高高层管理者者对风险的的态度；（33）公司环环境；（44）公司文文化与权力力关系；（55）低层管管理者或职职能部门人人员的态度度；（6）竞竞争者行为为和反应；（7）时时限的长短短。第五章章 竞争战战略的制定定1.一一般竞争战战略的含义义和内容一般竞竞争战略是是指无论在在什么行业业或什么企企业都可以以采用的通通用的竞争争性战略。一一般竞争战战略的基本本观念是，竞竞争优势是是一切战略略的核心。一一个企业要要获得竞争争优势就需需要作出抉抉择，即如如果一个企企业要获取取竞争优势势，它必须须就争取哪哪一种竞争争优势和在在什么范围围内争取竞竞争优势问问题作出

30、选选择。虽然然一个企业业与其竞争争对手相比比可能有许许多长处，但但一般来讲讲，可以拥拥有两种基基本的竞争争优势，即即低成本或或差异化。两两种基本的的竞争优势势与企业谋谋求获得优优势的活动动范围相结结合，可以以得到三种种一般竞争争战略：即即成本领先先战略、差差异化战略略和重点集集中战略。2.成成本领先战战略的含义义和内容成本领领先战略也也称低成本本战略，是是指企业通通过有效途途径降低成成本，使企企业的全部部成本低于于竞争对手手的成本，甚甚至是在同同行业中最最低的成本本，从而获获取竞争优优势的一种种战略。企企业要获得得成本优势势，价值链链上的积累累成本（即即各种价值值活动的成成本之和）旧旧必须低于

31、于竞争对手手的累积成成本。要实实现这一目目标主要有有两个途径径：一是比比竞争对手手更有效地地开展内部部价值链管管理活动，从从而降低成成本；二是是改造企业业的价值链链，省略或或跨越一些些高成本的的价值链活活动，从而而降低成本本。成本领领先战略概概括为如下下几种类型型：（1）简简化产品型型成本领先先战略；（22）改进设设计型成本本领先战略略；（3）材材料节约型型成本领先先战略；（44）人工费费用降低型型成本领先先战略；（55）生产创创新及自动动化型成本本领先战略略。3.差差别化战略略的含义和和内容 差异化战战略是指为为使企业产产品与竞争争对手产品品有明显的的区别，形形成与众不不同的特点点而采取的的

32、一种战略略。这种战战略的核心心是取得某某种对顾客客有价值的的独特性。企企业要突出出自己产品品与竞争对对手之间的的差异性，主主要有四种种基本途径径：产品、服服务、人事事与形象。因因而差异化化战略有四四种基本类类型：一是是产品化战战略；二是是服务差异异化战略；三是人事事差异化战战略；四是是形象差异异化战略 4.重点点集中战略略的含义和和内容 重点点集中战略略也称聚焦焦战略，是是指企业内内部的经营营活动集中中与某一特特定的购买买者集团、产产品线的某某一部分或或某一地域域市场上的的一种战略略。这种战战略的核心心是瞄准某某个特定的的用户群体体，某种细细分的产品品线或某个个细分市场场。重点集集中战略一一般

33、有两种种变化形式式，一种是是低成本重重点集中，另另一种是差差异化重点点集中。具具体又可以以分为产品品线重点集集中战略、顾顾客重点集集中战略、地地区重点集集中战略。 5.成本领先先战略实施施的条件 实施施成本领先先战略的外外部条件：（1）现现有竞争企企业之间的的价格竞争争非常激烈烈；（2）企企业所处行行业的产品品基本上是是标准化或或者同质化化的；（33）实现产产品差异化化的途径很很少；（44）多数顾顾客使用产产品的方式式相同；（55）消费者者的转换成成本很低；（6）消消费者具有有较强的降降价谈判能能力。 实施施成本领先先战略的内内部条件包包括：（11）持续的的资本投资资和获得资资本的途径径；（2

34、）生生产加工工工艺技能；（3）认认真的劳动动监督；（44）设计容容易制造的的产品；（55）低成本本的分销系系统。 6.成本领先先战略实施施的利弊 实施施成本领先先战略的收收益主要有有：（1）抵抵挡住现有有竞争对手手的对抗；（2）抵抵御购买商商讨价还价价的能力；（3）更更灵活地处处理供应商商的提价行行为；（44）形成进进入障碍；（5）树树立与替代代品的竞争争优势。 实施施成本领先先战略的风风险主要有有：（1）降降价过度引引起利润率率降低；（22）新加入入者可能后后来居上；（3）丧丧失对市场场变化的预预见能力；（4）技技术变化降降低企业资资源的效用用；（5）容容易受外部部环境的影影响。 7.差别化

35、战战略实施的的条件 实施施差别化战战略的外部部条件主要要包括：（11）可以有有很多途径径创造企业业与竞争对对手产品之之间的差异异，并且这这种差异被被顾客认为为是有价值值的；（22）顾客对对产品的需需求和使用用要求是多多种多样的的，即顾客客需求是有有差别的；（3）采采用类似差差异化途径径的竞争对对手很少；（4）技技术变革很很快，市场场上的竞争争主要集中中在不断的的推出新的的产品特色色。 实施施差异化战战略的内部部条件主要要包括：（11）具有很很强的研究究开发能力力，研究人人员要有创创造性的眼眼光；（22）企业具具有以其产产品质量或或技术领先先的声望；（3）企企业在这一一行有悠久久的历史或或吸取其

36、他他企业的技技能并自成成一体；（44）很强的的市场营销销能力；（55）研究与与开发、产产品开发以以及市场营营销等职能能部门之间间要具有很很强的协调调性；（66）企业要要具备能吸吸引高级研研究人员、创创造性人才才和高技能能职员的物物质设施；（7）各各种销售渠渠道强有力力的合作。 8.重点集中中战略实施施的条件 实施施重点战略略的条件主主要包括：（1）具具有完全不不同的用户户群，这些些用户或有有不同的需需要，或以以不同的方方式使用产产品；（22）在相同同的目标细细分市场中中，其他竞竞争对手不不打算实行行重点集中中战略；（33）企业的的资源不允允许其追求求广泛的细细分市场；（4）行行业中各细细分部门

37、在在规模、成成长率、获获利能力方方面存在很很大差异，致致使某些细细分部门比比其他部门门更有吸引引力。 9.如何选择择一般竞争争战略 100.进攻战战略的主要要内容 进攻攻战略是一一种追随并并试图超赶赶领先者的的战略。 111.防御战战略的主要要内容 防御御战略是动动态竞争战战略的另一一种重要形形式，主要要有阻击和和反击两种种类型。防防御战略旨旨在降低进进攻的可能能性，把进进攻引向威威胁更小的的方面或者者减少进攻攻的强度。防防御战略本本质上不是是增加公司司的竞争优优势而是使使它保持更更持久。 122.新兴行行业中竞争争战略选择择应考虑的的主要内容容 新兴兴行业中竞竞争战略选选择应考虑虑的主要内内

38、容有：（11）新兴行行业本身的的选择；（22）目标市市场的选择择；（3）进进入时机的的选择；（44）策略性性行动的选选择。 133.成熟行行业中竞争争战略选择择应注意的的问题 成熟熟行业中竞竞争战略的的选择应注注意这样几几个方面的的问题：第第一，要有有自知之明明；第二，要要避免进入入“夹在中间间”状态；第第三，要防防止盲目投投资；第四四，不要为为了短期利利益而轻易易地放弃市市场份额；第五，要要重视工艺艺改革，不不应过多强强调新产品品开发；第第六，要避避免过多地地使用过剩剩生产能力力；第七，要要重新教育育和激励员员工。 144.衰退行行业中竞争争战略选择择应注意的的主要内容容 衰退退行业中竞竞争

39、战略选选择应注意意这样几个个方面的主主要问题：第一，客客观分析衰衰退行业的的形势；第第二，避免免打消耗战战；第三，谨谨慎采用抽抽资转向战战略。 第六六章 职能能战略的制制定 1.市场细分分的含义 市场场细分就是是根据购买买者对产品品或营销组组合的不同同需要，将将市场划分分为不同的的小的子目目标市场，并并且针对子子目标市场场的共性，调调整和配合合适当的营营销战略，以以更有效地地满足消费费者需求，实实现企业使使命、目标标和战略的的过程。 2.无差异性性营销的含含义 无差差异性营销销是指企业业忽略细分分市场之间间的差别，只只提供一种种产品在整整个市场销销售。 3.差异性营营销的含义义 差异异性营销是

40、是指企业同同时在几个个细分市场场上经营业业务，并分分别为每一一细分市场场制定不同同的营销计计划。 4.集中性营营销的含义义 集中中性营销是是指企业集集中力量设设计生产一一种或一类类产品，采采用一种营营销组合，为为一个细分分市场服务务。 5.大规规模定制的的含义 大规规模定制是是指按照每每个用户的的要求大量量生产产品品，产品之之间的判别别可以具体体到每个基基本元件。这这是近年来来新发展起起来的一种种模式。 6.市场领导导者的含义义 市场场领导者是是指在市场场上占有最最大的市场场份额，并并在价格变变动、新产产品开发、分分销渠道和和促销力度度等方面均均居领导地地位的公司司。 7.市场挑战战者的含义义

41、 市场场挑战者是是指其市场场地位仅次次于领导者者，为取得得更大的市市场份额而而向领先者者和其他竞竞争对手发发起攻击和和挑战的公公司。 8.市场追随随者的含义义 市场场追随者是是指满足于于现有的市市场地位，只只是跟随领领先者的战战略变化而而做出相应应的战略调调整的公司司。 9.市场补缺缺者的含义义 市场场补缺者是是指市场营营销能力薄薄弱、为求求得生存而而拾遗补缺缺的公司。 100.市场细细分的依据据 细分分市场可以以使用不同同的变量。这这些变量大大体可分为为两类，一一类是消费费者的特征征，如地理理特征、人人口特征以以及心理特特征等；另另一类是消消费者追求求的利益、使使用产品的的动机或对对品牌的反

42、反应。 111.市场细细分的有效效条件 一般般来说，有有效的市场场细分应具具备五个方方面的条件件或特征：（1）可可衡量性；（2）可可赢利性；（3）可可进入性；（4）可可区分性；（5）可可行动性。 122.目标市市场选择的的主要模式式 企业业进入目标标市场主要要有六种模模式。它们们分别是：（1）单单一市场集集中化模式式；（2）选选择性专业业化模式；（3）产产品专业化化模式；（44）市场专专业化模式式；（5）全全面进入模模式；（66）大规模模定制模式式。这是近近年来新发发展起来的的一种模式式，即企业业按照每个个用户的要要求大量生生产产品，产产品之间的的判别可以以具体到每每个基本元元件。 133.目

43、标市市场进入的的方式 企业业进入目标标市场的方方式主要有有三种：一一是强化营营销；二是是一体化营营销；三是是多元化经经营。 144.市场领领导者的竞竞争策略 市场场领导者是是指在市场场上占有最最大的市场场份额，并并在价格变变动、新产产品开发、分分销渠道和和促销力度度等方面均均居领导地地位的公司司。作为市市场领导者者，往往会会成为竞争争者的众矢矢之的，竞竞争者或者者向其发动动挑战，或或者模仿它它，或者避避免与其冲冲突。要想想继续保持持领先地位位，市场领领导者必须须在以下三三个方面采采取行动：（1）开开发整个市市场；（22）保持现现有市场份份额；（33）扩大市市场份额。 155.市场挑挑战者的进进

44、攻策略 市场场挑战者的的进攻策略略一般有五五种：（11）正面进进攻；（22）侧翼进进攻；（33）包围进进攻；（44）迂回进进攻；（55）游击式式进攻。 166.市场追追逐者的竞竞争策略 市场场追随者是是指满足于于现有的市市场地位，只只是跟随领领先者的战战略变化而而做出相应应的战略调调整的公司司。市场追追随者的竞竞争策略主主要有三种种：（1）寄寄生者；（22）有限模模仿者；（33）改进者者。 177.市场补补缺者的竞竞争战略 188.基本型型研究与开开发战略的的基本形式式 企业业基本型研研究与开发发战略有三三种基本形形式：一是是为市场扩扩张和多元元化经营而而采用的进进攻型研究究与开发战战略；二是

45、是为保持和和支撑企业业现有技术术在其主要要市场优势势地位而采采用的防御御型研究与与开发战略略。三是相相机型研究究与开发战战略。 199.渗透型型研究与开开发战略的的基本形式式 渗透透型研究与与开发战略略的基本形形式主要有有：（1）高高档战略；（2）空空隙战略；（3）升升级战略。 200.反应型型研究与开开发战略的的基本形式式 反应应型研究与与开发战略略的基本形形式主要有有两种：一一是消极反反应战略；二是积极极反应战略略。 211.生产战战略的主要要内容 生产产战略就是是企业在生生产的成本本、质量、流流程等方面面建立和发发展相对竞竞争优势的的基本途径径，规定企企业生产制制造和采购购部门的工工作方向，为为实现企业业总体战略略服务。 222.生产质质量战略的的主要内容容 生产产质量战略略的主要内内容包括：（1）产产品功能战战略；（22）产品性性能战略；（3）产产品使用寿寿命战略；（4）产产品经济性性战略；（55）产品外外观战略。 233.生产战战略在企业业战略中的的地位 生产产是将各种种投入要素素（原材料料、零部件件、人、机机器设备