彭荣模《招聘面试六问》26743.docx

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1、彭荣模招聘面试六问课程意义 企业的竞争是人才的竞争，人才获取的一个重要渠道就是招聘。招聘是人力资源管理的入口环节，对一个企业人力资源的素质具有重要影响，很多企业在人才市场的竞争力从招聘面试环节就处于劣势。好的招聘面试技巧，不但可以有效地甄别出候选人是否与招聘岗位要求相匹配，而且可以提高招聘面试的效率，提升新员工加入团队以后的融合度。对招聘面试工作重视不够往往是企业招聘面试成功率低的原因；缺乏专业的训练仅凭个人偏好随意提问是面试失败的另一个重要原因。因此提高招聘面试的成功率，需要从观念及方法上同步提升。本课程从招聘面试的流程、明确招聘用人的标准、具体面试提问的技巧以及面试过程的控制等一系列招聘面

2、试的实操环节进行分析讲解，有效提高学员招聘面试的实战技能。课程目标了解招聘管理与招聘规划的基本内容掌握面试经典问题类别及实施技巧课程对象1.企业人力资源经理2.所在需要参与招聘的部门经理及工作人员课程提纲第一讲招聘管理与招聘规划（上）1前言2当前人才招聘面临的挑战3招聘失败的原因分析第二讲招聘管理与招聘规划（下）1重视企业内部招聘2招聘规划管理3招聘广告管理4招聘现场管理第三讲结构化面试的流程1结构化面试的结构性2行为逻辑面试的流程3行为逻辑面试的核心第四讲明确招人的标准（上）1米格25效应2招聘的六维度3如何通过职位分析来确定招聘维度4如何通过能力素质模型确定招聘维度第五讲明确招人的标准（下

3、）1如何分析招聘岗位的关键事件2如何制定面试维度表3如何筛选与分析简历第六讲面试经典问题类别及实施技巧（上）1引入式问题2行为式问题第七讲面试经典问题类别及实施技巧（中）1智力应变式问题2动机式问题第八讲面试经典问题类别及实施技巧（下）1虚拟情境式问题2压迫式问题第九讲招聘面试的其他技巧（上）1面试要给应聘者多大的压力2案例：宝洁公司的面试八问3应聘者的自我认知4校园招聘的实施重点第十讲招聘面试的其他技巧（下）1小组讨论2案例分析3. 小组竞赛4. 主题演讲5. 团队活动第十一讲招聘过程控制与招聘评估（上）1面试过程不同阶段的控制重点2面试人有效倾听的技巧3如何识破应聘者的谎言4如何避免应聘材

4、料的误导5如何避免面试误区第十二讲招聘过程控制与招聘评估（下）1如何做好面试记录2如何做好招聘评估3. 如何提高招聘工作的命中率4课程小结第一讲 招聘管管理与招招聘规划划（上）当前人才招招聘面临临的挑战战（一）合适适人选难难寻对企业而言言，没有有什么比比寻找最最合适某某个职位位的人才才，并为为这些人人才不断断补充新新技能更更重要的的了。但但由于种种种原因因，如企企业很难难保证招招募人才才的统一一价值观观体系、没没有一个个科学有有效的招招聘面试试流程、面面试官的的面试技技能问题题、缺乏乏对面试试目标的的全面认认识等等等，都会会导致很很多企业业即使投投入了大大量人力力和物力力也招不不到合适适的人才

5、才。能否选择合合适的人人才，不不仅关系系到企业业后备人人才的储储备，而而且影响响到企业业的稳定定运行。企企业如何何把好招招聘这道道关？1.选才时时需要注注意的问问题 对应性性一流的企业业需要一一流的人人才，也也需要二二流、三三流等不不同层次次的人才才。招聘聘时“定位”（企业业在行业业中的位位置和人人员岗位位）要准准，不能能让人才才要求定定位脱离离企业实实际。实实际上，这这种定位位一方面面是企业业现实的的实力大大小、管管理水平平的高低低，另一一方面是是企业的的发展潜潜力。 同步性性人才的潜力力、发展展空间与与人才的的悟性、学学习能力力是紧密密相关的的。招聘聘人才时时要考虑虑人才的的潜力、个个人发

6、展展空间是是否能与与企业发发展的步步伐同步步。能够够与企业业发展同同步增长长的人才才长期任任职的可可能性较较大，个个人超前前于企业业太多或或个人滞滞后于企企业都会会造成人人才难以以长期留留用的隐隐患。 准确留留用率企业应该具具有人才才“准确留留用率”的观念念，并重重视与提提高试用用期的人人才“准确留留用率”。如果果招聘的的人才在在试用期期期间、试试用期满满时全没没能留用用，或者者留用的的人才未未达到预预期服务务期就提提前离职职，或者者留用的的不是最最适合企企业发展展与岗位位需求的的人员，就就表明此此次的招招聘工作作“准确留留用率”很低，招招聘是失失败的。 招聘工工作应具具有成本本观念、效效应观

7、念念每次人才招招聘工作作，不仅仅有招聘聘工作事事务性的的人力、物物力、财财力等的的投入，而而且还有有企业无无形资产产的投入入。如果果某一次次招聘没没有招到到合适的的人才，付付出的投投入仅是是事务性性的投入入；如果果招聘的的人员没没干几天天就离开开了企业业，这时时候付出出的就是是双倍的的损失了了，还有有可能导导致企业业机密外外泄等更更大程度度的损失失。2.挑选合合适的人人我们在选才才时很容容易倾向向于去找找最好的的人，实实际上应应该去找找最合适适的人。一一个优秀秀的工程程师，不不一定是是合格的的管理者者。所以以，人尽尽其才是是将人才才放在最最合适的的位置上上，这样样对企业业和个人人都有益益。 外

8、资企业招招聘面试试的原则则是挑选选相对公公司和招招聘职位位最合适适的人，而而不是挑挑选最优优秀的人人。正确确的选才才策略必必须依据据公司的的远景、使使命、企企业文化化、经营营策略、组组织架构构、对招招聘职位位的要求求、对候候选人的的要求和和公司管管理风格格，挑选选的人才才要符合合“4 RRighhts”，即合合适的人人选、合合适的职职位、适适当的时时间、做做正确的的事。3.人才不不必完美美世界上没有有一个人人完美无无缺，这这是事实实。因此此，企业业招聘时时不必期期望候选选者都是是完人，也也不必花花费时间间去寻找找他们的的不足之之处。一一个人有有长处，也也有短处处，但短短处运用用得当也也会成为为

9、长处，而而长处用用错地方方也会成成为短处处，关键键是扬长长避短。另另外，只只要短处处无碍大大局，就就不必计计较。由于各种原原因，企企业对人人才的需需求有一一种完美美的错觉觉，把企企业的发发展寄托托在个别别的“完人”或“能人”身上，形形成了一一种对人人才的依依赖心理理。对企企业而言言，人才才就是具具有能为为企业所所用的一一技之长长的人，他他也许在在某些方方面能力力突出，但但在其他他方面就就有可能能表现平平常，他他也会有有他的弱弱点。而而这样的的人往往往很有才才能，只只要让他他发挥自自身的优优势，弥弥补不足足，选用用他的危危险就不不大。所以，全面面的人才才观可以以克服狭狭隘人才才观的弊弊端，使使企

10、业全全面分析析人力资资源管理理方面所所面临的的问题和和机遇，从从而有针针对性地地招揽切切实需要要的人才才。根据德勤220055年“中国高高科技、高高成长550强企企业首席席执行官官调查报报告”显示，224%的的首席执执行官们们认为:未来最最大的运运营挑战战是能否否发现、雇雇用和留留住合格格的员工工。（二）招聘聘表现与与工作实实绩反差差较大在进行人才才甄选时时，大部部分招聘聘主管心心中存在在着几把把不同的的尺子，缺缺乏系统统性架构构与一致致性标准准；即使使就单一一量尺的的标准看看，也往往往不够够精确、不不够规范范。在这这种情况况下，招招聘主管管往往凭凭自己的的感觉、直直觉与经经验，进进行人员员筛

11、选与与录用。许许多企业业也因此此常常出出现在新新人录用用后，人人职不匹匹配、适适应不良良、流动动性高等等耗蚀资资源与重重复尝试试错误的的现象。（三）对应应聘人员员的考察察难1.招聘主主管的主主观性面试是一项项高难度度的工作作。在短短时间内内，招聘聘主管要要接待很很多个应应聘者，既既要对每每个人做做出客观观的判断断，又要要保持他他们之间间的相对对公平非非常不容容易。而而事实上上，招聘聘主管的的个人主主观性及及心理效效应常常常会让其其在面试试工作中中不知不不觉中犯犯错误。2.信息不不对称一般来讲求求职者掌掌握的企企业信息息相对于于企业掌掌握的求求职者信信息要少少得多。求求职者为为了获取取职位，可可

12、能会采采取许多多手段，向向企业传传递一些些利己的的虚假信信息，例例如，伪伪造文凭凭和推荐荐信、制制造虚假假业绩和和成果、掩掩藏不良良动机、包包装缺点点和弱点点等。企企业识别别真伪的的能力是是有限的的，这就就使得造造假者有有机可乘乘。3.招聘主主管的品品质与动动机如果招聘者者不是从从利于企企业的目目的出发发，而是是从他们们自身的的利益或或相关利利益考虑虑，只选选择那些些和自己己关系好好的人，企企业就危危险了。这这会影响响到企业业平等公公正的形形象，向向外部优优秀人才才传递不不良信号号，导致致他们不不再来求求职。甚甚至会让让在职的的优秀员员工以为为企业不不再有公公平和公公正，导导致他们们流失。4.

13、测评工工具的有有效性尽管许多人人力资源源专业机机构和测测评专家家开发了了许多测测试评估估工具，如如性格测测试、心心理分析析、面试试评估等等，但任任何人都都不能保保证它们们具有百百分之百百的有效效性。假假设测试试工具的的有效性性为800%，那那么就会会有200%的概概率将那那些不合合格的求求职者测测试为合合格，企企业据此此做出的的雇用行行为就是是不正确确的，就就会造成成招聘损损失。没有什么决决策比人人事决策策更难做做出。总总的来说说，经理理们所做做的人才才选聘决决策平均均成功率率不大于于1/33，即在在多数情情况下，11/3的的决策是是正确的的，1/3的决决策有一一定效果果，1/3的决决策彻底底

14、失败。顾彼得德鲁克克（四）录用用人员与与用人单单位职位位的匹配配度差人职匹配，既既是岗位位工作业业务胜任任力的匹匹配，也也是与同同事特别别是直接接上级的的匹配，更更是与企企业的实实力、规规模、特特点的匹匹配。如如果不匹匹配，即即使招到到人也留留不住。仅仅根据人人与工作作匹配的的招聘模模式不能能满足组组织的需需求，除除了强调调个体的的综合技技能与工工作匹配配以外，员员工的个个性必须须与企业业文化、价价值观等等匹配也也是必须须考虑的的。因此，对企企业的招招聘工作作来说，招招聘时需需要被聘聘者考虑虑三重“适应性性”问题。1.企业文文化适应应性很多企业把把认同组组织价值值观视为为招聘员员工与提提拔干部

15、部的首要要标准，如如果不认认同组织织价值观观，能力力再强也也不能重重用。认认同价值值观其实实就是企企业文化化的适应应性问题题，它是是关系到到大方向向的问题题，关系系到企业业能不能能持续发发展的问问题。对对员工个个体来说说，在适适合自己己的文化化环境中中工作，就就像顺风风行走，心心情舒畅畅且步履履轻盈，反反之就是是逆风而而行。对对组织来来说，招招聘了不不认同企企业文化化的员工工，就是是埋下了了隐患，迟迟早会带带来更大大的损失失与消极极影响。所所以，考考察应聘聘者的企企业文化化适应性性成为招招聘中的的首要问问题。2.岗位工工作适应应性岗位工作适适应性主主要是考考察应聘聘者是否否具有胜胜任岗位位工作

16、的的知识、能能力、经经验等，这这是在一一般招聘聘面试中中重点考考察的内内容。需需要注意意的是它它必须建建立在应应聘者符符合企业业文化适适应性的的基础上上。岗位位工作适适应性决决定了工工作的起起点（能能不能做做），而而企业文文化适应应性决定定了工作作的终点点（能不不能长期期做）。岗岗位工作作适应性性可以从从岗位胜胜任能力力与岗位位专业水水平这两两部分来来分别考考察。3.领导（团团队）风风格适应应性领导（团队队）风格格适应性性主要是是考察应应聘者的的特质、个个性与未未来的领领导者个个性以及及团队作作风是否否适应。领领导者风风格对员员工的影影响有时时比工作作内容本本身要大大得多，它它直接影影响到员员

17、工的工工作热情情、投入入度与满满意度，从从而间接接影响其其工作绩绩效。两两个做事事风格冲冲突、个个性特质质极不匹匹配的人人在一起起是很难难相处好好的，会会造成11+12的后后果；同同一团队队成员不不能形成成优势互互补反而而是优势势互阻，更更会严重重影响团团队绩效效。因此此，招聘聘过程不不仅要关关注冰山山上的部部分（如如知识、技技能等），更更要关注注冰山下下的部分分（个性性特质等等）。【案例】第一细胞公公司（CCelllulaar OOne）也也十分看看重仔细细准备的的面试的的作用。它它的人力力资源主主管不仅仅看重应应聘者的的技术才才能，还还重视应应聘者适适应公司司架构和和同事合合作的能能力。公

18、公司有时时候让那那些将来来可能和和某职位位的候选选人共事事的公司司员工对对该候选选人进行行面试，以以便决定定候选人人能否融融入现有有的公司司员工组组成的团团队。（五）外来来人员的的稳定性性低，频频繁跳槽槽现象严严重随着信息时时代的到到来，人人们获取取信息的的成本越越来越低低，更加加容易了了解劳动动力市场场的情况况；另一一方面，随随着交通通条件的的改善，人人们的出出行成本本亦越来来越低，迁迁移到其其他地方方或城市市去工作作和生活活的成本本大大降降低，这这些，都都大大降降低了人人们转换换工作的的成本，促促成了劳劳动力市市场中的的高流动动率，影影响到企企业，则则是人才才的流失失率升高高。人力力资源专

19、专业人士士在制定定相应的的招聘计计划时，必必须要充充分考虑虑到未来来人员的的高流失失率。（六）错误误招聘导导致成本本过高招聘工作处处于人力力资源管管理价值值链的前前端：这这意味着着假如企企业在招招聘选拔拔这一关关犯了错错误，将将会在后后期为这这一错误误付出巨巨大的代代价。首首先是招招聘成本本上升，包包括广告告成本(报纸、电电视等)、面试试成本、行行政费用用、培训训费用等等，还包包括工资资、培训训费、工工作不力力造成的的损失、沟沟通成本本、辞退退成本、产产生机会会的损失失、员工工士气低低落、公公司声誉誉受损、直直线经理理忙于不不断面试试新人、商商业秘密密泄露，等等等。美国北卡罗罗莱纳州州格林斯斯

20、博罗的的创造性性领导人人才中心心对近5500名名企业总总裁进行行调查的的结果显显示：让让错误人人选进入入领导班班子的代代价是巨巨大的，因因为选择择和培训训一名低低级主管管可能耗耗资50000美美元；选选择和培培训一名名高级主主管可能能耗资2250，0000美美元；由由于许多多公司不不断缩小小规模、减减少公司司内部的的管理层层，一名名不称职职的主管管可能造造成的损损害也随随之增大大。错误雇用是是人才流流失的真真正原因因，工作作预演大大大降低低人才流流失率。Leiggh BBrannhamm招聘失败的的原因与与企业竞竞争力（一）招聘聘对企业业竞争力力的影响响招聘是企业业的入口口环节，好好的招聘聘有

21、利于于企业形形象的提提升，也也是企业业管理的的催化剂剂，可以以使企业业获得需需要的人人才，解解决人员员的短缺缺；公司司有了新新鲜血液液，还可可以起到到增加团团队凝聚聚力、激激励团队队士气的的作用。具具体来说说，一个个成功的的招聘活活动，将将会给企企业带来来以下竞竞争优势势： 低的招招聘成本本； 吸引合合格的候候选人； 降低员员工进入入后的流流失率； 激励团团队、鼓鼓舞士气气。（二）招聘聘失败的的10种种类型 在既定定的时间间内找不不到招聘聘的人选选，因为为某类人人才稀缺缺，一个个人选都都找不到到； 找到了了人选，但但因为联联系方法法不当、沟沟通态度度不妥等等原因人人选没有有来； 人选参参加了面

22、面试，但但由于招招聘主管管的态度度、考核核方法等等原因，应应聘人感感觉不好好而放弃弃了应聘聘； 应聘人人选合适适，也想想加入公公司，但但由于招招聘主管管识人能能力和偏偏好问题题，有眼眼不识金金镶玉，与与千里马马失之交交臂； 因招聘聘主管识识人发生生误断、考考核流程程有缺陷陷等原因因，招进进了素质质、能力力等方面面不合适适的人； 招聘主主管对应应聘人情情况了解解不全面面，比如如有的人人选是应应急式应应聘、过过渡式应应聘、盲盲目式应应聘等，将将这样的的人选聘聘请进公公司也是是失败； 招聘标标准定位位出现问问题，脱脱离企业业用人实实际，大大批招进进后短期期内又大大批流失失。比如如企业没没有条件件用应

23、届届生，没没有条件件用跨行行业人才才，却想想象化招招聘，结结果导致致失败； 招聘主主管求才才心切，热热情地将将应聘人人“忽悠”进了公公司，没没有将企企业的情情况全面面真实地地介绍给给应聘人人，应聘聘人清楚楚公司实实际情况况后，在在短期内内就提出出了辞职职； 招聘主主管过分分求贤若若渴，忽忽视企业业发展平平台的规规模，聘聘请来的的人大材材小用，能能力施展展空间不不够，导导致应聘聘人在企企业工作作时间过过短，招招聘失败败； 招聘主主管忽视视了企业业文化的的软性要要求与应应聘人的的匹配，特特别是忽忽视老板板与经理理人在性性格、风风格，特特别是价价值观方方面的差差距，也也会导致致两者间间在工作作中产生

24、生不能调调和的矛矛盾，以以经理人人离去而而宣告招招聘失败败。另外一类比比较特殊殊，就是是企业在在发展决决策上失失误，项项目上马马比较草草率，进进展不顺顺利很快快又撤销销该项目目，裁撤撤项目机机构，遣遣散不久久前才招招聘来的的员工，导导致招聘聘失败。（三）招聘聘失败的的原因1.招聘规规划工作作不到位位企业在招聘聘人员时时，往往往缺少计计划性。经经常是一一名员工工离职，企企业便开开始寻找找一名经经验背景景和离职职员工相相似的人人员填补补空缺；在企业业扩张时时，管理理者通常常容易表表现得急急功近利利，眼下下需要什什么人就就招什么么人，没没有完整整的人才才储备和和人才发发展计划划。这样样做会直直接导致

25、致企业在在某一时时间段人人员结构构失衡。企业员工在在不同级级别上都都是在不不断流动动循环的的。企业业人员的的流动既既有横向向的，即即人员从从左向右右流入、流流出公司司；同是是也有纵纵向流动动，即人人员从低低级向高高级流动动。通常常来讲，企企业人员员横向流流动的速速度应和和纵向流流动的速速度保持持一致，才才能保持持企业人人员结构构平衡。如如果横向向流动速速度大于于纵向流流动速度度，企业业新员工工增加过过快，会会产生很很多不稳稳定因素素；如果果纵向流流动大于于横向流流动，企企业长期期没有增增加新员员工，会会导致公公司气氛氛沉闷，运运作效率率下降。因因此，为为了保证证一个企企业在某某一特定定时间段段

26、不会出出现某一一级别的的人才短短缺或过过剩，企企业的招招聘应该该有完整整的计划划性和科科学的系系统性。因此，企业业在招聘聘之前，需需要做两两项重要要的基础础性工作作，那就就是：人人力资源源规划和和工作分分析。企企业的人人力资源源规划是是运用科科学的方方法对企企业人力力资源需需求和供供应进行行分析和和预测，判判断未来来的企业业内部各各岗位的的人力资资源是否否达到综综合平衡衡，即在在数量、结结构、层层次多方方面的平平衡。工工作分析析，是分分析企业业中的这这些职位位的职责责是什么么，这些些职位的的工作内内容有哪哪些，以以及什么么样的人人能够胜胜任这些些职位。两两者的结结合会使使得招聘聘工作的的科学性

27、性、准确确性大大大地加强强。2.招聘主主管的态态度、能能力、经经验等方方面有缺缺陷招聘主管搜搜寻人选选、联系系人选、接接待人选选、亲和和人选、考考察人选选、判断断人选等等能力，都都是招聘聘的基础础能力。很很多应聘聘人都能能从招聘聘主管的的综合能能力上，判判断出企企业的素素质和品品味，从从而影响响应聘人人对企业业的抉择择。初级级水平的的招聘主主管，根根本无法法与高级级水平的的人选对对话，更更别说考考察对方方了。招招聘主管管的经验验也很重重要，经经验有时时能使招招聘避免免误区和和误断。有有意识直直接或间间接地积积累招聘聘经验，是是招聘主主管的必必做功课课。3.招聘主主管对企企业整体体的了解解和把握

28、握不足对招聘主管管来说，不不了解企企业的业业务、对对企业文文化习俗俗没有深深刻的认认知、忽忽视领导导人的风风格特点点等，是是非常致致命的。这这样很容容易造成成招聘的的人与岗岗位工作作业务胜胜任力的的不匹配配，与同同事特别别是直接接上级的的不匹配配，与企企业的实实力、规规模、特特点的不不匹配。如如果这三三点中任任何一点点有不匹匹配的话话，即使使招到人人也留不不住。4.招聘主主管的横横向沟通通、整合合资源的的能力不不强从用人的角角度说，招招聘工作作多是为为企业其其他部门门服务的的；从招招聘综合合性上说说，招聘聘主管单单独工作作完不成成任务，需需要多部部门、多多人员共共同努力力才能完完成。如如果招聘

29、聘主管与与他人、他他部门沟沟通不畅畅造成短短路，用用人部门门不认可可、不协协助招聘聘主管的的工作，招招聘工作作败走麦麦城将是是不可避避免的。5.招聘主主管对企企业发展展战略、项项目选择择等方面面的预测测判断能能力不够够企业发展战战略虽然然由企业业高管负负责，但但与招聘聘主管的的工作有有很大的的关系，也也应该是是招聘主主管重点点考虑的的问题。企企业发展展的拐点点经常会会直接决决定招聘聘的成功功与失败败。如果果招聘主主管能在在发展拐拐点的项项目上下下、项目目转型等等问题上上，提出出并能让让高管接接受自己己的正确确预测与与判断，避避免项目目失败而而带来的的招聘成成本和人人工成本本的无谓谓损失，这这样

30、的招招聘主管管才是尽尽职尽责责、高水水平的主主管。尽尽管这非非常难以以做到，但但毕竟这这是招聘聘主管的的努力方方向，值值得招聘聘主管殚殚精竭虑虑。（四）防止止低效招招聘现象象发生 低效招招聘是指指不能创创造任何何附加值值的招聘聘活动从管理流程程的角度度看，企企业的任任何活动动都应产产生附加加值，如如果哪一一个环节节不能产产生附加加值，我我们就称称之为低低效环节节，应当当考虑在在流程中中予以取取消。招招聘活动动应该给给企业创创造很高高的附加加值，即即从众多多候选人人中选拔拔出符合合企业岗岗位要求求的人才才。但现现实情况况是，招招聘面试试往往不不能起到到应有的的筛选作作用。譬譬如，面面试官表表现不

31、专专业、对对候选人人的评估估凭主观观印象、在在面试的的前三分分钟就做做出了录录用取舍舍。还有有的经理理在招聘聘时走过过场，最最终的决决定因素素是看候候选人的的背景、推推荐人和和自己的的关系及及候选人人是否会会威胁自自己在部部门中的的地位。这这样的低低效招聘聘在包括括外企在在内的企企业中普普遍存在在。低效效招聘对对企业的的影响是是隐性和和致命的的，可能能会导致致企业在在很短的的时间内内失去竞竞争力。 低效招招聘可以以给企业业造成巨巨大的损损失 浪费投投资我们的招聘聘活动通通常包括括在报纸纸或网上上投放招招聘广告告、筛选选简历及及面试等等，这些些活动均均需投入入相当的的人力、物物力及财财力。 增加

32、培培训开支支合格员工可可以经过过少量的的培训就就能掌握握工作，而而不合格格的员工工将会延延长培训训时间。 工资支支出由于应征者者本人或或公司的的原因最最终导致致应征者者离开了了公司，企企业支付付给员工工的工资资转化成成了错误误招聘的的损失。根据统计，在在招聘水水平较低低的企业业中，有有20%400%的新新招人员员在到新新公司的的半年之之内因为为各种各各样的原原因离开开了公司司。而像像这样的的错误招招聘，它它的损失失一般相相当于这这个人年年薪的440%60%。由此此可以推推算，如如果企业业招聘一一个高管管人员，他他的年薪薪是500万，最最后证明明是一次次错误的的招聘的的话，一一般情况况下这个个企

33、业就就会损失失2030万万。 低效招招聘对企企业的危危害的表表现 对企业业名誉的的影响一个有国际际水准的的高素质质的企业业，在招招聘的过过程中，不不能甄选选出符合合企业要要求的人人员，对对企业名名誉来讲讲，就是是无形的的打击。因因为在招招了一个个不合适适的人的的情况下下，更合合适的候候选人就就有可能能被竞争争对手吸吸引，长长此以往往，就会会使企业业的竞争争力低于于竞争对对手。 影响部部门的士士气和凝凝聚力这就是所谓谓的一粒粒沙子坏坏了一锅锅粥。新新招入一一名素质质较差或或不认同同团队文文化的员员工，可可能会使使团队的的关系变变得紧张张，凝聚聚力随之之下降。 带来工工作水准准的下降降，竞争争力的

34、逐逐渐丧失失当我们招到到一个素素质不是是很好的的员工，原原有人员员的工作作水准将将不能得得到保持持，降低低了的工工作水准准就可能能成为新新的工作作标杆，渐渐渐地会会引发所所有人员员工作水水平的降降低。长长此下去去，公司司会陷入入一个恶恶性循环环，并失失去自己己的竞争争力。 使企业业丧失发发展的机机会许多经理认认为简单单的工作作没必要要去招优优秀的人人才，这这种观点点是非常常错误的的。长期期忽视初初级岗位位的招聘聘有可能能造成企企业在人人才上青青黄不接接，当遇遇到某些些关键的的发展机机会时，有有可能因因为找不不到合格格的人，使使企业丧丧失发展展的机会会。第三讲 结构化化面试的的流程结构化面试试（

35、一）结构构化面试试的涵义义所谓结构化化的面试试，有时时又称标标准化面面试，这这种面试试对同类类应聘者者，用同同样的语语气和措措词、按按同样的的顺序、问问同样的的问题，按按同样的的标准评评分。问问题的结结构就是是招聘岗岗位所需需要的人人员素质质结构。这种面试的的优点是是对所有有应聘者者均按同同一标准准进行，可可以提供供结构与与形式相相同的信信息，便便于分析析、比较较，减少少主观性性，同时时有利于于提高面面试的效效率，且且对面试试考官的的要求较较少。缺点是谈话话方式过过于程式式化，难难以随机机应变，所所收集的的信息的的范围受受到限制制。为了了弥补其其中的缺缺点，在在实际面面试过程程中主试试者会提提

36、出一些些结构化化问题之之外的问问题，所所以半结结构化面面试在实实际运用用中是最最为广泛泛的，但但它的整整体、结结构、内内容、方方式、程程序还是是遵循结结构化的的模式。（二）结构构化面试试的特点点1.面试问问题多样样化面试问题应应围绕职职位要求求进行拟拟定，可可以包括括对职位位要求的的知识、技技术和能能力，也也可以包包括应试试者工作作经历、教教育背景景，可以以让应试试者对某某一问题题发表见见解或阐阐述自己己的观点点。2.面试要要素结构构化根据面试要要求，确确定面试试要素，并并对各要要素分配配相应权权重（如如附表所所示）。同同时，在在每一面面试题目目后，给给出该题题测评要要素（或或考察要要点），并

37、并给出答答题要点点（或参参考答案案），供供考官评评分时参参考。3.评分标标准结构构化具体体现在在与面试试试题相相配套的的面试评评价表上上。如附附表所示示，“评价要要素”是对每每一测评评要素的的描述；“权重”是该要要素的水水平刻度度；“评分标标准”是观察察要点标标准与水水平刻度度的对应应关系，是是每个测测评要素素不同表表现的量量化评分分指标。4.考官结结构化一般考官为为599名，依依据用人人岗位需需要，在在专业、职职务、年年龄及性性别方面面按一定定比例科科学化配配置，其其中设主主考官一一名，具具体负责责向应试试者提问问并总体体把握面面试的进进程。5.面试程程序及时时间安排排结构化化结构化面试试应

38、按照照严格的的程序进进行，时时间一般般在300分钟，具具体视面面试题目目的数量量而定，同同时对每每一题目目也应限限制时间间，一般般每题问问答时间间在5分分钟左右右。行为逻辑面面试多问过过去，少少问将来来（一）行为为逻辑面面试法的的涵义行为逻辑面面试法是是基于行行为的连连贯性原原理发展展起来的的。面试试官通过过求职者者对自己己行为的的描述来来了解两两方面的的信息：一是求求职者过过去的工工作经历历，判断断他选择择本组织织发展的的原因，预预测他未未来在本本组织中中发展的的行为模模式；二二是了解解他对特特定行为为所采取取的行为为模式，并并将其行行为模式式与空缺缺职位所所期望的的行为模模式进行行比较分分

39、析。面试过程中中，面试试官往往往要求求求职者对对其某一一行为的的过程进进行描述述，如面面试官会会提问“你能否否谈谈你你过去的的工作经经历与离离职的原原因？”“请你你谈谈你你昨天向向你们公公司总经经理辞职职的经过过”等。在提问过程程中，行行为描述述面试所所提的问问题还经经常是与与应聘者者过去的的工作内内容和绩绩效有关关的，而而且提问问的方式式更具有有诱导性性。例如如，对于于与同事事的冲突突或摩擦擦，“你与你你同事有有过摩擦擦吗？举举例说明明”的提问问显然不不如“告诉我我，与你你工作中中接触最最少的同同事的情情况，包包括问题题是如何何出现的的，以及及你们之之间关系系最紧张张的情况况”更能激激起应聘

40、聘者真实实的回答答。（二）行为为逻辑面面试法的的核心 行为逻逻辑面试试是以应应聘者的的行为表表现为核核心展开开询问，以以此探究究应聘者者的能力力素质、专专业技术术、知识识水平、求求职动机机、价值值观等是是否符合合公司所所招聘岗岗位的要要求。 行为逻逻辑面试试强调应应聘者客客观的行行为表征征，而不不是主观观的意愿愿或概念念性的思思考。 行为逻逻辑面试试从应聘聘者提供供的基本本信息出出发，逐逐步深入入地挖掘掘其内在在潜质，主主要是通通过过去去行为的的表现来来推断未未来的工工作表现现。行为为逻辑面面试强调调人的不不同行为为、外在在表现与与内在潜潜质之间间存在内内在逻辑辑，面试试问题也也应该注注意逻辑

41、辑性与关关联性。（三）行为为逻辑面面试的内内容1.收集过过去行为为的事例例，判断断行为答答复要了解应聘聘者是否否能真的的像他们们所描述述的那样样去做，最最好的方方法就是是收集过过去行为为的一些些事例。应应聘者曾曾经做过过的一些些事例要要比他们们告诉你你“经常做做、总是是做、能能够做、将将会做、可可能做或或应该做做”更为重重要。通通常应聘聘者给出出的非行行为性(理论性性)的回回答频率率偏高，他他们给出出的观点点，往往往并不一一定是他他们真正正曾经做做过的事事例。面面试官应应综合应应聘者实实际描述述的和曾曾经做过过的事例例来做出出正确的的判断。2.提出行行为性的的问题通常，行为为性问题题的提出出带

42、有这这样的语语气，如如:“请谈谈谈你在时遇遇到的情情况，你你是怎样样处理的的”，“你是否否遇到过过的情情形？请请谈谈其其中一例例。”以下是用表表格的形形式来区区分在面面试实际际过程中中行为性性提问、理理论性提提问、引引导性提提问的不不同之处处：表3-1 行为为性提问问、理论论性提问问、引导导性提问问的区别别能力行为性问题题举例理论性问题题举例引导性问题题举例解决问题的的能力请讲一个你你最近在在工作中中遇到的的问题（质质量问题题、设备备问题、工工艺问题题）。你你是怎样样解决的的？你怎样解决决生产过过程中出出现的问问题？你能解决质质量出现现的问题题吗？适应能力请讲一个你你必须按按照不断断变化的的要

43、求进进行调整整的事例例。当时时的情况况怎样？结果又又怎样？如果你必须须按照不不断变化化的要求求调整计计划，你你会感觉觉怎样？如果在短短短的时间间内换了了多个工工作岗位位，你会会介意吗吗？销售能力请描述一个个在过去去一年中中你做的的最大一一笔订单单的情况况，你是是怎样完完成的？为什么你认认为你可可以做销销售这一一行？你能接受我我们给你你制订的的销售目目标的挑挑战吗？团队协调能能力作为一名主主管，你你如何处处理棘手手的员工工问题？你如何对付付难以管管理的职职员？你擅长解决决矛盾或或冲突吗吗？【自检3-1】试判断以下下问题类类别，将将非开放放式问题题修改为为开放式式问题。原来的提问问修改后的提提问你

44、能适应在在较大压压力下工工作吗？ 你的团队沟沟通能力力好不好好？ 你在面临工工作挑战战时是自自己想办办法多还还是寻求求支持多多？ 你有处理客客户投诉诉的技巧巧吗？ 见参考答案案311返回原来的提问问修改后的提提问你能适应在在较大压压力下工工作吗？ 请举例说明明你在较较大压力力下工作作的例子子，并说说明结果果如何。你的团队沟沟通能力力好不好好？ 请你举一个个例子，说说明在完完成一项项重要任任务时，你你是怎样样和他人人进行有有效沟通通的。你在面临工工作挑战战时是自自己想办办法多还还是寻求求支持多多？ 请你举一个个例子，说说明你在在完成一一项工作作时遇到到了很大大的障碍碍，后来来你是如如何解决决的。

45、你有处理客客户投诉诉的技巧巧吗？ 在遇到客户户投诉时时，你是是如何解解决的，客客户后来来的反映映怎么样样。3.利用标标准化的的评定尺尺度在采用行为为描述面面试法时时，各个个面试官官可能会会用不同同的行为为标准对对求职者者进行评评定，为为了保证证评定结结果的信信度和效效度，进进行面试试前必须须制定一一个标准准的评定定尺度。下下表以适适应能力力评定等等级标准准为例加加以说明明，在此此用5分分制的打打分方法法。表3-2 适应应能力评评定等级级标准打分标准适应能力表表现评定1分对工作变动动几乎无无适应能能力 不可以接受受2分不喜欢工作作变动；尽量适适应工作作变动；工作表表现差尚可接受3分可以接受工工作

46、变动动；及时时补充新新知识；工作表表现不差差可以接受4分可以接受工工作变动动；能迅迅速适应应新环境境；工作作表现进进步完全可以接接受 5分非常喜欢挑挑战性工工作；工工作表现现积极主主动；能能举例说说明自己己过去成成功适应应工作的的历史很欣赏（三）行为为逻辑面面试的流流程 确定招招聘岗位位与用人人标准； 制作面面试手册册、培训训面试人人员； 简历筛筛选、专专业测试试； 行为逻逻辑面试试； 面试评评估； 录用决决策。图31 行为为逻辑面面试的流流程图第四讲 明确招招人的标标准（上上）企业用人标标准不同企业由由于所从从事的行行业、特特定的发发展时期期、业务务重点、经经营战略略等的差差异，对对人才素素

47、质的要要求是不不同的。在在同一个个企业里里，不同同的职务务、不同同的岗位位对人才才素质也也有不同同的要求求。如微微软、IIBM、联联想等国国内外知知名公司司，虽然然同为IIT企业业，但对对人才的的素质要要求却有有不同的的标准。表21 国内内外知名名公司人人才素质质要求表表公司名称素质要求微软迅速掌握新新知识的的能力仅需片刻思思考即可可提出尖尖锐问题题的能力力可以在不同同领域的的知识中中找出它它们之间间的联系系扫视一眼即即可用通通俗语言言解释软软件代码码的能力力关注眼前的的问题，不不论是否否在工作作中都应应如此非常强的集集中注意意力的能能力对自己过去去的工作作仍然记记忆犹新新注重实际的的思想观观念、善善于表达达、勇于于面对挑挑战、快快速反应应IBM品德优秀逻辑分析能能力，快快速、持持续学习习的能力力环境适应与与应变能能力团队精神及及团队协协作能力力