人力資源規劃57462.docx

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1、人力資源規劃人力資源規劃也可稱爲是人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。 人力資源規劃也稱爲人才資源規劃。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及爲完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認爲人力資源規劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認爲人力資源規劃就是在保持組織與員工個

2、人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，爲實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎，而至於採取什麽方針政策，則取決於企業的經營指導思想。 人力資源規劃的功能 人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面： （1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求：組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃並非必要。因爲靜態的組織意味著它的生産經營領域不變、所採用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對於一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡

3、就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，並採取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異並調整差異，就是人力規劃的基本職能。 （2）是組織管理的重要依據：在大型和複雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因爲無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什麽時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會爲組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控

4、制等活動，提供準確的資訊和依據。 （3）控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於組織中的人員分佈狀況。人員分佈狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處於低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分佈狀況，把人工成本控制在合

5、理的支付範圍內，展望是十分重要的。 （4）人事決策方面的功能：人力資源規劃的資訊往往是人事決策的基礎，例如採取什麽樣的晉升政策、制定什麽樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。爲了避免人事決策的失誤，準確的資訊是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那麽如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就需要提前進行培訓，同時還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切資訊的情況下，決策是難以客觀的，而且

6、可能根本考慮不到這些方面的問題。 （5）有助於調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因爲只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助於引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。 人力資源規劃的動態性 適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。人力資源規劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規劃是分析事物的因果關係，探求適應未來的發展途徑，以作爲目前的決策依據，即預先決定做什麽、何時做、誰來做。規劃猶如一座橋梁，它連接著企業目前的狀況與未來的發展。任何成功的規劃都

7、時是理性地運用自發事物的自身力量達到我們的目的，規劃不是設計未來的發展趨勢，而是順應與尊重現實以及未來的發展趨勢。 在市場經濟體系下，面對市場競爭的嚴峻的挑戰，處於轉型期的中國工商企業界有自身無法克服的缺陷和不足：由於長期處於計劃經濟體制下，國有企業沒有在真正意義上作爲經濟實體參與市場。此時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的資訊和技術革新、紛繁複雜的市場需求，多數中國企業在管理上、經營上、觀念上都有應變和適應上的滯後現象。 在人力資源開發與管理中往往缺乏動態的人力資源規劃和開發觀念，而是把人力資源規劃理解爲靜態地資訊收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規

8、劃，一勞永逸的思想。這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性，造成國有企業人才的流失，對企業實現有效的扭虧爲贏或發展壯大是有害的。 因此，企業的人力資源管理必須強調人力資源規劃的動態性。體現在： （1）參考資訊的動態性； （2）依據企業內外情境的動態變化，制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性。 （3）執行規劃的靈活性； （4）具體規劃措施的靈活性和動態性； （5）對規劃操作的動態監控。 人力資源計劃的發展趨勢怎樣？ 1、爲了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環節的陳述；

9、2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向於將計劃中的關鍵環節明確化、細緻化，並將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，並且有相應的評估策略。 3、由於人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃； 4、企業的人力資源計劃將會更加注重關鍵環節的資料分析和量化評估，並且將明確地限定人力資源計劃的範圍。 對企業實施人力資源規劃時應注意那些問題？ 1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。 2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。 3、本行業其他企業的人力資源。 4、本行業其他公司的人力資源概況。 5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢

10、。 6、本行業的人力資源供給趨勢。 7、企業的人員流動率及原因。 8、企業員工的職業發展規劃狀況。 9、企業員工的工作滿意狀況。 企業如何利用人力資源管理發展壯大自身 人力資源管理工作由於其管理的力度不同，對人力資源工作者的要求也不同。儘管現在很多企業都知道企業的競爭是人才的競爭，但真正把人才當成一種資源並視之爲戰略高度的企業並不多。 有機制的問題，由於機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由於受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如現在儘管是市場經濟，但其管理的思想還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。 有理念的問題，知識的更新、社會的變遷，企業有點力不從心。我們經常看到企業

11、對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業績的員工採取的獎勵方式的效用沒有兌現的方式好。因爲兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒保障性，作爲員工感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決於主管的“研究”。 有認識高度的問題，歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業重視的多。不論從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業看得較近。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望其能短時間內爲企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認識偏差較普遍。因

12、此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。很多企業的老總連他自己都不知道兩三年後他在幹什麽，也不知道某個員工兩三年後在幹什麽，怎麽讓大家在公司“作長遠打算”呢？只能是短期行爲，只能是“人往高出走”，只能是“一切爲了自己”。 現在很多企業都在搞“學習性組織”，在一年前我們就認爲“學習性組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又是不完整的。試想，只有學習，學什麽？如何學？學了怎麽辦？當時我們就提出應是“學、教、練”相結合的組織，這樣才能成系統、迴圈。企業內的每個員工都在學習，其合成不等於是學習性組織，他們中的很多人學習可能

13、就是爲了離開公司的，員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目的，教、練也要圍繞著這同一目的，企業的組織才是健康的。一些企業的學習氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業領導很強調，但沒有足夠的空間讓員工發揮，又有什麽用？很多企業的學習圍繞著管理、經營，這本沒有錯。但忽略了一點，即員工的品質培養。員工的品質是公司最大的一種資源，我們往往用企業文化、規章制度等來籠統地概括，沒有深入地進行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客觀存在的，作爲企業要求所有員工“大公無私”那是做不到的，但通過努力“先公後私”是有可能的，但通過怎樣的方法呢？值得研究。最近，江總書記在不同的場合一再強調在新形勢

14、下要用新的方式方法做好思想工作，我覺得很符合實際情況。大家都知道“木桶效應”，即一個儲滿水的木桶，只要抽了一塊木條，木桶裏就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那麽水只能在頂端的最低部分。也就是說，現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業的每一個員工都要“精”。因爲人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強勢就會成爲一種勝勢。 制定人力資源規劃應掌握哪些原則？ 1、充分考慮內部、外部環境的變化 人力資源計劃只有充分地考慮了內外環

15、境的變化，才能適應需要，真正的做到爲企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。爲了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。 2、確保企業的人力資源保障 企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。 3、

16、使企業和員工都得到長期的利益 人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關係。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。 人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面： （1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的

17、平均年限和晉升比例。 （2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能産生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由於晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年後的使用問題。 （3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是爲企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯繫在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了

18、。 （4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。 （5）工資規劃：爲了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決於組織內的員工是如何分佈的，不同的分佈狀況的成本是不同的。 人力資源的預測方法有哪些？ 1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合於較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只適合於一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情

19、況，對於新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。 2、 現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，並沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決於人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當於對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更爲準確地預測離職人數。現狀規劃法適合於中、短期的人力資源預測。 3、 模型法：模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其他企業的相關歷史資料，通過資料分析建立數學模型，根據模型去確定

20、銷售額增長率和人員數量增長率之間的關係，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合於大、中型企業的長、中期人力資源預測。 4、 專家討論法：專家討論法適合於技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由於把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。爲了增加預測的可信度可以採用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。 5、 定員

21、法：定員法適用於大型企業和歷史久遠的傳統企業。由於企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。 6、 自下而上法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然後將各個部門的預測層層向上匯總，最後定出企業人力資源總體預測。由於組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合於短期人力資源預測

22、。 人力資源規劃的流程說明 （1）人力資源規劃的流程一 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種資訊。影響企業戰略決策的資訊有：産品結構、消費者結構、企業産品的市場佔有率、生産和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業自身的因素；企業的外部環境包括社會、政治、經濟、法律環境等。這些外部因素是企業制定規劃的“硬約束”，企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，勞動法規定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業擬定未來人員招聘計劃時，應遵守這一原則。否則，將被追究責任，計劃亦無效。 根據企業或部門實際確定其人力資源規劃的期限、範圍和性質。建立企業人力資源資訊系統，爲預測工作準

23、備精確而翔實的資料。 在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，採用以定量爲主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。它是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，是整個人力資源規劃中最困難，同時也是最關鍵的工作。 制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。通過具體的業務計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。 （2）人力資源規劃的流程二 人力資源規劃過程還可以歸納爲三個：評價現有的人力資源；預估將來需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動方案。 當前評價。 管理當局要對現有人力資源的狀況作一考察。這通常以開展人力資源調查的方式進行。在電腦系統

24、高度發達的年代，對於絕大多數組織來說，要形成一份人力資源調查報告，並不是一項困難的任務。這份報告的資料來源於員工填寫的調查表。調查表可能開列姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、所說語種、能力和專長等欄目，發給組織中的每一個員工。此項調查能幫助管理當局評價組織中現有的人才與技能。 當前評價的另一內容是職務分析。人力資源調查主要告訴管理當局各個員工能做些什麽，職務分析則具有更根本的意義，它確定了組織中的職務以及履行職務所需的行爲。例如，在博伊斯凱斯凱德公司（Boise Cascade）中工作的第三級採購專業人員，其職責是什麽？若其工作取得績效，最少需要具備什麽樣的知識、技術與能力？對第三級採購專業

25、人員與對第二級採購專業人員或者採購分析員的要求，有些什麽異同之處？這些是職務分析能明確問題之所在，職務分析將決定各項職務適合的人選，並最終形成職務說明書說明職務規範。 未來評價。 未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的。 人力資源需求是組織的産品或服務需求狀況的一種反映。基於對總營業額的估計，管理當局要爲達到這一營業規模配備相應需要數量和知識結構的人力資源。在某些情況下，這種關係也可能相反，當一些特殊的技能爲必不可少而又供應緊張時，現有的符合要求的人力資源狀況就會安定營業的規模。例如，稅務諮詢公司就可能出現這種情況。它常發現經營機會遠比自己所能處理的業務大得多。其擴大營業的惟一限制因素可

26、能就是，該諮詢公司能否雇傭和配備具有滿足特定客戶要求所必須的工作人員。不過，大多數情況之下是以組織總目標和基於目標規定的營業規模預測作爲主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。 制定面向未來的行動方案。 在對現有能力和未來需要作出全面評估以後，管理當局可以測算出人力資源的短缺程度（在數量和結構兩方面），並指出組織中將會出現超員配置的領域。然後，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。可見，人力資源規劃不僅爲指導現時的人力配備需要提供了指南，同時也預測到未來的人力資源需要和可能。 也有人將人力資源規劃的程式，分爲五個步驟： 第一，弄清企業的戰略決策及經營環境，是人力資源

27、規劃的前提。不同的産品組合、生産技術、生産規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。 第二，弄清企業現有人力資源的狀況，是制訂人力規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此必須採用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業各類人力數量、分佈、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。 第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計劃都必須根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類人力的餘缺狀況。 第四，制訂人力資源開發、管理的總計劃及業務計

28、劃，是編制人力資源規劃過程中比較具體細緻的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執行。 第五，對人力資源計劃的執行過程進行監督、分析，評價計劃質量，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。 編寫人力資源計劃的步驟有哪些？ 1、 制定職務編寫計劃。根據企業發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業未來的組織職能規模和模式。 2、 根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業每個職務的人員數量，

29、人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。 3、 預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及爲完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。 4、 確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結

30、果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。 5、 制定培訓計劃。爲了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。 6、 制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整範圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。 7、 編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。 8、 關鍵任務的風險分析及對策。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風

31、險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。 人員供求預測方法 人員供求預測的基本目的是預測組織未來的勞動力需求。一般來說這一過程可以他爲兩個階段。第一階段預測在未來的某個時期，組織的人員供給情況，第二階段則預測在該時期的人員需求。 人員供給預測方法 雖然組織的人員供給既來源於內部供給也來源於外部供給，但相比之下，內部供給更關鍵，更具有決定性作用，資訊和資料也更容易得到。因此，這裏所介紹的預測方法主要是內部人遇供給的預測方法，如員工基本情況調查表、人員

32、替補圖和專家估計法等。 （一） 員工基本情況調查表 員工基本情況調查表組織計算和估計現有人力資源使用情況的基本工具。也稱爲員工拔能調查表（Skills Inventory），使管理者對每個員工的情況一目了然。包括以下幾個方面的內容： 1 個人資料：姓名、住址、家庭與婚姻狀況等 2 受教育情況：所學專業、所獲得的學位等 3 個人能力或特殊資格 4 個體傾向：職業興趣、職業能力傾向等 5 以前工作情況：爲哪些組織服務過，擔任過哪些職位，來本組織的原因是什麽等 6 在本公司的工作變動以及薪水變化 7 目前職位及績效情況 8 福利方案、退休資訊等 （二） 人員繼承計劃 人員繼承計劃是通過組織內的某些職

33、位確定職位繼承者來預測組織內部人員供給情況的一種方法。這種做法至少有以下兩個好處：第一，確定好了職位繼承者以後，就可以根據他們的實際情況與職位的要求提早進行一定的培訓，出現空缺後可立即接替工作。第二，由於有些關鍵職位對組織來說意義比較重大，一旦現任職者突然跳槽或出現意外而無人可以接替，組織將蒙受巨大損失。因此先確定好繼承者就可以避免發生這種情況。 （三） 專家估計法 專家估計法是指對某些重要問題向有關專家徵集意見，由專家根據他們所掌握的有關資料和已有的經驗對這些問題作出預測和估計的一種方法。 人員需求預測方法 對人員需求進行預測的方法一般有兩類。一類是經驗性的判斷，一類是基本於統計結果的估計。

34、經驗估計在比較單一、穩定的社會和經濟環境中通常很奏效，在複雜多變的大環境中，僅僅憑藉經驗已經不夠了，依靠數學和統計方法的預測技術表現出更大的優勢。 （一） 單元預測法 單元預測法是一種在組織中由下至上的預測方法，由每個單元（可以是一個部門、一個工作團隊或其他的員工組織上形式）預測其自身的人員供求情況，逐級反饋到高級管理層，使人力資源部門可以綜合這些資訊作出整體預測和規劃，以滿足各部門的需要。 （二） 預測因數法 預測因數法是指基於組織的雇用水不和某一個與雇用水不相關的變數之間的關係來預測組織未來人員需求的一種數學方法。 （三） 回歸分析 回歸分析技術應用十分廣泛。採用這一技術可以建立變數之間的數模型，利用這一數學模型，就可以根據一個或多個技術分析某商店銷售金額與人員需求的歷史資料，建立了一個以人員需求爲因變數、銷售金額爲引數的數學方程。利用這一方程，就可以按照預定的銷售金額或上級下達的銷售任務金額數計算人員需求量了。