中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案76643.docx

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1、中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案目 录第一章 总总则1第二章 考考核指标标体系2第三章 考考核方法法和程序6第四章 考考核的申申诉程序13第五章 考考核结果的使用15第六章 附附则166附件一评价价考核评评分标准准17附件二相关关表格225第一章 总则第一条 考核目的为促进公司司管理现现代化，建建立科学学的管理理制度，充充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，建立立全员参参与，一一级对一一级负责责的管理理模式。通通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作。通通过考核核规范作作业流程程，提高高企业的的整体管管理水平平。通过过客观评评价员工工的工作作绩效、态态度

2、和能能力，帮帮助员工工提升自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效。促进进职能部部门的服服务意识识提高，加加强业务务部门公公司整体体观念。根根据有关关规定，并并结合公公司实际际情况，特特制定本本制度。考核的首要要目标是是改善企企业管理理和提高高员工绩绩效。考考核是对对管理过过程的一一种控制制，通过过了解、检检查和评评估员工工的绩效效以及组组织的绩绩效，并并通过结结果的反反馈及改改进措施施的制定定与实施施实现员员工绩效效的提升升和企业业管理的的改善。其次考核结结果可作作为企业业人力资资源分配配调整及及员工激激励的依依据。考考核的结结果可以以用于，确确定员工工岗位调调整、晋晋升、奖奖

3、惩、培培训和各各种利益益的分配配。第二条 考核对象考核对象包包括部门门正、副副职及部部门其他他在编人人员。职能部门：包括市市场部、经经营计划划部、财财务部、技技术质量量部、办办公室、人人力资源源部、党党群工作作办公室室。设计部门：包括能能源环保保所、工工艺建筑筑所、监监理公司司。业务部门：包括通通用电气气部、发发电环保保部、水水电部、国国际贸易易部。 第二章 考核指标体体系第三条 考核指标一. 指标体系选选择原则则：1. 以提高员工工绩效为为导向2. 定量与定性性指标相相结合3. 考核指标与与考核目目的相关关4. 考核指标是是全面系系统的5. 选择关键因因素作为为考核指指标6. 考核指标是是相

4、互区区别的7. 考核指标是是具体化化的8. 考核指标是是可测量量的二. 考核指标体体系1.任务绩效管理绩效周边绩效管理能力专业知识能力其他能力能 力态 度绩 效工作质、工工作量、创创造性指指标关键事件绩绩效指标标计划任务分分解团队管理与与控制沟通员工培养与与业务指指导员工绩效管管理维护组织利利益与形形象积极协作乐于承担额额外工作作任务重视工作结结果，追追求更出出色结果果积极改进工工作方式式，提高高工作效效率和工工作质量量2. 团队队管理能能力 沟沟通、协协调能力力 开开拓、创创新能力力 评评价、决决策能力力 知知识水平平知识应用能能力 学学习知识识能力计划、执行行能力人际交往能能力观察判断能能

5、力自我激励能能力适应能力 时时间管理理能力3.责任心积极主动性性协作性纪律性三. 考核指标体体系说明明考核指标体体系分为为绩效、态态度、能能力三个个维度，每每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不不同的测测评指标标。绩效：指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果。 任务绩效：体现本本职工作作任务完完成的结结果。管理绩效：体现管管理人员员对岗位位管理职职能的发发挥的因因素。周边绩效：对达成成任务完完成起关关键作用用的其他他间接因因素。能力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的

6、的素质能能力。能能力维度度考核分分为管理理能力、知知识能力力和其他他能力。态度：指被被考核人人员对待待工作表表现出的的积极性性、协作作性、责责任心、纪纪律性。第四条 考核指标权权重一. 权重设置目目的：权重表示考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。二. 权重设定原原则：1. 体现企业价价值观2. 体现企业发发展战略略要求3. 体现人力资资源策略略要求4. 体现管理者者管理侧侧重5. 体现与考核核目的的的相关性性6. 体现对不同同的岗位位考核的的侧重三. 指标权重分分配：指标管理职系服务职系中层员工员工（一）绩效效1.任务绩

7、绩效60%40%60%80%50%70%2.周边绩绩效20%20%30%3.管理绩绩效40%（二）能力力1.管理能能力30%80%2.专业知知识能力力10%20%80%10%40%3.其他10%20%60%（三）态度度10%20%40%依据考核指标体系进行绩效综合测评高层及专家研究是否进行指标调整年度综合考核评价结果年度企业经营状况总结否是指标体系调整第五条 指标体系的的完善修修正程序序一. 指标体系调调整流程程二. 任务绩效考考核目标标的设立立与调整整期初各级人人员根据据上级下下达的总总体指标标，结合合其岗位位职责规规定的工工作任务务，经上上下级之之间共同同协商，制制定当期期工作计计划和考考

8、核指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施。工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准后，更更改方可可生效。第三章 考核方法和和程序第六条 考核的原则则一致性：在在一段连连续时间间之内，考考评的内内容和标标准不能能有大的的变化，至至少应保保持1年年之内考考评的方方法具有有一致性性；客观性：考考评要客客观的反反映员工工的实际际情况；公平性：对对于同一一岗位的的员工使使用相同同的考评评标准；公开性：员员工要知知道自己己的详细细考评结结果。第七条 考核中应注注意的问问题一. 应注意考核核程序的的动态优优化二. 应注意对考考核主体体培训三.

9、应注意下级级和平级级评分信信息的保保密四. 应注意树立立员工对对考核公公平性的的信心五. 应注意考核核中上下下级的交交流互动动六. 应注意避免免考核中中的分布布错误、晕晕轮效应应七. 应注意避免免考核中中的近期期效应、不不频繁的的观察八. 应注意把考考核的过过程看作作是绩效效提升的的过程九. 应注意考核核前的沟沟通和考考核后的的面谈第八条 考核周期考核分为季季度考核核、半年年度考核核和年度度考核。第九条 考核组织机机构及职职责划分分一. 考核管理委委员会职职责由公司总裁裁、副总总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师及各部部门经理理组成公公司考核核管理委委员会，领领导考核核工作，承承担以下

10、下职责：1. 最终考核结结果的审审批；2. 中层管理人人员考核核等级的的综合评评定；3. 员工考核申申诉的最最终处理理。二. 人力资源部部职责作为考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：1. 对考核各项项工作进进行培训训与指导导；2. 对考核过程程进行监监督与检检查；3. 汇总统计考考核评分分结果；4. 协调、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；5. 对各部门季季度、半半年度、年年度考核核工作情情况进行行通报；6. 对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导；7. 为员工建立立考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；8. 对

11、考核制度度提出修修改建议议。三. 各部门负责责人的职职责1. 负责本部门门考核工工作的整整体组织织及监督督管理；2. 负责处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；3. 负责对本部部门考核核工作中中不规范范行为进进行纠正正和处罚罚；4. 负责帮助本本部门员员工制定定工作计计划和考考核指标标；5. 指导属下员员工收集集整理考考核信息息；6. 负责所属员员工的考考核评分分；7. 负责本部门门员工考考核等级级的综合合评定；8. 负责所属员员工的考考核结果果反馈，并并帮助员员工制定定改进计计划。四. 考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核。不不同考核核对象对对应不同同的

12、考核核权重和和考核维维度。五. 考核记录考核周期的的期初，被被考核人人的考核核维度、指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。六. 考核评分考核评分表表中的所所有考核核指标均均按照AA、B、CC、D四四个等级级评分，具具体定义义和对应应关系如如表1：表1 评评分等级级分值表表等级ABCD定义超过目标达到目标接近目标远低于目标标得分90-100080-89960-79959以下七. 综合评定

13、个个人等级级通过加权计计算个人人考核统统计表中中的考核核指标得得分与考考核维度度得分，得得到被考考核人的的个人综综合得分分。根据个人综综合得分分情况与与比例限限制得出出综合评评定个人人等级。综综合评定定结果共共分为四四级，分分别是优优秀、合合格、基基本合格格、不合合格，具具体定义义见表22。表2 综综合评定定个人等等级定义义表等级优秀合格基本合格不合格定义实际表现显显著超出出预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的各个个方面都都取得特特别出色色的成绩绩实际表现达达到或部部分超过过预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在计划/目

14、标或或岗位职职责/分分工要求求所涉及及的主要要方面都都取得比比较出色色的成绩绩实际表现基基本达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在一些方方面有不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，在在很多方方面失误误或主要要方面有有重大失失误比例限制：在综合合评定等等级时，对对于“优秀”等级比比例限制制在155%以下下，不合合格的比比例控制制在100%以上上。“优秀”等级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。表3 综综合评定定个人等等级与得得分系数数对应表表综合评定个个人等级级优秀合格基本合格不合格综合评定个个人得分分AI

15、IIE90-100080-89960-79959以下限制人数15%以下下10%薪酬系数PPCE0%第十条 季度考核一. 考核区间每季度第一一个月的的第一日日至每季季度第三三个月的的最终日日。二. 基层员工绩绩效考核核：包括括任务绩绩效、周周边绩效效考核实施时时间：考考核在下下一季度度第一个个月的115日日完成，遇遇假日顺顺延。考核流程：期初本本岗位直直接上级级与本岗岗位员工工讨论本本季度工工作，确确定工作作标准，期期中直接接上级与与本岗位位员工讨讨论工作作进度并并适当调调整工作作计划，期期末直接接上级给给员工评评分，评评分结果果交人力力资源部部备案，直直接上级级与员工工讨论评评分结果果并制定定

16、改进计计划，然然后进行行下一期期考核工工作讨论论。考核主体：由本岗岗位直接接上级担担任。 考核主体职职责：与与员工讨讨论并明明确考评评标准，依依据考评评标准客客观评分分，与员员工沟通通协助提提出工作作改进计计划。评价标准：见附件件二 表表三、表表四考核组织：部门正职负负责部门门内部季季度任务务绩效、周周边绩效效考核评评定组织织工作。人力资源部部负责季季度任务务绩效、周周边绩效效考核的的组织实实施、过过程监督督、汇总总统计等等工作。考核结果计计算方法法：个人季度考考核评分分=任务务绩效评评分*本本岗位任任务绩效效权重 +周边边绩效评评分*本本岗位周周边绩效效权重权重见第四四条指指标系权权重分配配

17、表三. 中层（部门门正副职职）绩效效考核1. 任务绩效、周周边绩效效考核考核实施时时间：考考核在下下一季度度第一个个月的115日日完成，遇遇假日顺顺延。考核流程：期初决决策层和和本岗位位直接上上级与本本岗位人人员讨论论本季度度工作，确确定工作作标准，期期中决策策层和直直接上级级与本岗岗位人员员讨论工工作进度度并适当当调整工工作计划划，期末末决策层层和直接接上级给给人员评评分，评评分结果果交人力力资源部部备案，决决策层和和直接上上级与人人员讨论论评分结结果并制制定改进进计划，然然后进行行下一期期考核工工作讨论论。考核主体：由决策策层和本本岗位直直接上级级担任。 考核主体职职责：与与本岗位位人员讨

18、讨论并明明确考评评标准，依依据考评评标准客客观评分分，与本本岗位人人员沟通通协助提提出工作作改进计计划。评价标准：见附件件二 表表三、表表四考核组织：人力资资源部直直接负责责季度任任务绩效效、周边边绩效、管管理绩效效考核的的组织实实施、过过程监督督、信息息保密、汇汇总统计计等工作作。2. 管理绩效考考核考核实施时时间：考考核在下下一季度度第一个个月的115日日完成，遇遇假日顺顺延。考核流程：人力资源部部组织确确定部分分考核主主体，分分发评分分表，明明示评分分标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分，评分分结束，人人力资源源部收回回评分表表并收存存、统计计、记录录备案。考核主体及及其选择择：

19、直接接上级11人，相相关部门门正职或或副职若若干人，部部门员工工若干人人考核主体职职责：依依据考评评标准客客观评分分评价标准：见附件件二 表表五3. 考核结果计计算方法法：个人季度考考核评分分=（各考考核主体体任务绩绩效评分分）/考考核主体体人数*本岗位位任务绩绩效权重重 +（各考考核主体体周边绩绩效评分分）/考考核主体体人数*本岗位位周边绩绩效权重重+（各考考核主体体管理绩绩效评分分）/考考核主体体人数*本岗位位管理绩绩效权重重权重见第四四条指指标系权权重分配配表四. 部门绩效考考核1. 考核指标考核任务绩绩效、周周边绩效效、管理理绩效指指标。2. 考核依据部门正职、副副职、员员工绩效效加权

20、统统计。3. 考核组织人力资源部部负责季季度部门门绩效考考核的汇汇总统计计工作。4. 考核结果计计算方法法部门季度考考核评分分=（部门门员工个个人季度度考核评评分）/部门员员工人数数*员工工绩效权权重+（部门门副职季季度考核核评分）/部门副副职人数数*部门门副职绩绩效权重重+部门门正职季季度考核核评分*部门正正职绩效效权重考核结果计计算权重重：员工工绩效权权重200%，部部门副职职绩效权权重200%，部部门正职职绩效权权重 660%第十一条 半年度考核核考核区间：每半年年考核一一次考核实施时时间：上上半年考考核实施施时间为为七月五五日至七七月十日日，下半半年考核核实施时时间为一一月五日日至一月

21、月十日，遇遇假日顺顺延。一. 基层员工工工作态度度、知识识能力、其其他能力力考核考核流程：人力资资源部组组织确定定部分考考核主体体，分发发评分表表，明示示评分标标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分，评分分结束，人人力资源源部收回回评分表表并收存存、统计计、记录录备案。考核主体及及其选择择：直接接上级11人，相相关部门门人员若若干人，部部门内员员工若干干人考核主体职职责：依依据考评评标准客客观评分分评价标准：见附件件二 表表七、表表八考核组织人力资源部部负责半半年度工工作态度度、知识识能力、其其他能力力考核的的组织实实施、过过程监督督、信息息保密、汇汇总统计计等工作作。人力资源部部负责季

22、季度任务务绩效、周周边绩效效、管理理绩效考考核汇总总统计并并依此计计算半年年度考核核结果。考核结果计计算方法法个人半年度度态度考考核评分分=（各考考核主体体工作态态度评分分）/考考核主体体人数*本岗位位工作态态度权重重个人半年度度能力考考核评分分=（各考考核主体体知识能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位知识能能力权重重+（各考考核主体体其他能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位其他能能力权重重权重见第四四条指指标系权权重分配配表二. 中层工作态态度、管管理能力力、知识识能力、其其他能力力考核考核流程：人力资资源部组组织确定定考核主主体，分分发评分分表，明明示评分分标准，考考核主体体明

23、白无无误后，进进行评分分，评分分结束，人人力资源源部收回回评分表表并收存存、统计计、记录录备案。考核主体及及其选择择：直接接上级11人，相相关部门门正职或或副职若若干人，部部门内员员工若干干人考核主体职职责：依依据考评评标准客客观评分分评价标准：见附件件二 表表六、表表七、表表八考核组织：人力资源部部负责半半年度工工作态度度、管理理能力、知知识能力力、其他他能力考考核的组组织实施施、过程程监督、信信息保密密、汇总总统计等等工作。人力资源部部负责季季度任务务绩效、周周边绩效效、管理理绩效考考核汇总总统计并并依此计计算半年年度考核核结果。考核结果计计算方法法：个人半年度度态度考考核评分分=（各考考

24、核主体体工作态态度评分分）/考考核主体体人数 个人半年度度能力考考核评分分=（各考考核主体体管理能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位管理能能力权重重+（各考考核主体体知识能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位知识能能力权重重+（各考考核主体体其他能能力评分分）/考考核主体体人数*本岗位位其他能能力权重重权重见第四四条指指标系权权重分配配表第十二条 年度综合评评定一. 考核区间：每年统统计一次次，元月月一日至至十二月月三十一一日二. 考核实施时时间：一一月十日日至一月月十五日日，遇假假日顺延延。三. 考核指标：绩效、态态度、能能力。四. 考核依据：季度任任务绩效效、周边边绩效、管管理绩

25、效效统计；半年度度工作态态度统计计；半年年度管理理能力、知知识能力力、其他他能力统统计。五. 考核组织：人力资源部部收集整整理季度度半年度度各项考考核结果果，依据据年度考考核指标标统计方方法计算算年度考考核指标标。负责责公正准准确收集集计算考考核指标标，发现现问题及及时纠正正。六. 考核结果计计算方法法：个人年度绩绩效评分分=（个人人季度考考核评分分）/44个人年度态态度评分分=（个人人半年度度态度考考核评分分）/22个人年度能能力评分分=（个人人半年度度能力考考核评分分）/22个人年度综综合考核核评分=个人年年度绩效效评分*本岗位位绩效权权重 +个人年年度态度度评分*本岗位位态度权权重+个个

26、人年度度能力评评分*本本岗位能能力权重重部门年度绩绩效评分分=（部门门季度考考核评分分）/44权重见第四四条指指标系权权重分配配表第四章 考核的申诉诉程序第十三条 提交申诉被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第十四条 申诉受理机机构考核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。人人力资源源部是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第十五条 申诉受理一. 人力资源部部接到员员工申诉诉后，应应在

27、三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。二. 受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门负责责人进行行协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核管管理委员员会处理理。三. 申诉处理答答复：人人力资源源部应在在接到申申诉申请请书的十十五个工工作日内内明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的申诉，应应及时上上报考核核管理委委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。考考核管理理委员会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审

28、查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。四. 详细流程见见申诉诉流程图图。提交申述书人力资源部调查情况是否受理？是能否进行协调？解释原因上报考核管理委员会处理否是否 申诉流程图员工不满考核结果协调解决第五章 考核结果的的使用第十六条 个人年度考考核结果果的用途途：个人年度考考核结果果主要作作为职务务升降、工工资等级级升降、年年度奖金金发放、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据。对于于薪酬的的具体影影响参见见中电电薪酬设设计方案案。依据考核结结果的不不同，公公司对每每位员工工给予不不同的处处理，一一般有以以下几类类：一. 职务升降。年年度考核核为“优”的员工工，优先先列为职职务晋升升对象。年年度考核

29、核“不合格格”的员工工给予行行政降级级处理。二. 工资升降。年年度考核核为“优”者，工工资等级级在本系系列本档档内晋升升一级。年年度考核核为“不合格格”者，或或连续年年考核结结果为“基本合合格”者，或或管理绩绩效单项项评分连连续次为为“不合格格”的管理理者，或或能力年年度单项项评分为为“不合格格”者的工工资等级级下调一一级；对对于连续续年考核核结果为为“不合格格”的员工工进行待待岗处理理。连续续年以上上考核“不合格格”的员工工，公司司予以辞辞退。三. 年度奖金分分配。在在年度奖奖金分配配时不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。具具体见中中电薪酬酬设计方方案详详细说明明。第十七条 部门年度

30、考考核结果果的用途途：部门考核结结果直接接决定部部门年度度奖金分分配方案案。具体体参见中中电薪酬酬设计方方案。第六章 附则第十八条 考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第十九条 本方案由人人力资源源部制定定、修改改并负责责解释。第二十条 本方案实施施后，原原有考核核规章制制度自行行终止，与与本方案案有抵触触的规定定一律以以本方案案为准。第二十一条 本方案自颁颁布之日日起实施施。附件一 评评价考核核评分标标准表一. 任务绩效评评分标准准超出目标达到目标接近目标远低于目标标工作饱满度度ABCD大部分时间间超负荷荷工作满负荷工作作工作中有

31、空空余时间间工作中空余余时间较较多工作任务完完成数量量ABCD超计划完成成按计划完成成接近完成计计划无法定成计计划工作任务完完成质量量ABCD质量全优质量在标准准范围内内有较少超标标质量问问题质量问题很很多工作创造性性ABCD多数工作中中体现创创造性工作中有一一定的创创造性表表现工作中很少少有创造造性表现现工作中没有有有创造造性表现现关键事件完完成情况况ABCD提前按质按按量完成成及时按质按按量完成成按质按量完完成但有有时间延延迟关键事件完完成有延延误表二. 管理绩效评评分标准准超出目标达到目标接近目标远低于目标标计划任务分分解ABCD任务分配很很合理，在在具体的的时间计计划上安安排合理理；给

32、予予的任务务清晰，基基本没有有反复。任务分配比比较合理理，在大大的时间间计划上上安排合合理；给给予的任任务基本本清晰，只只有少量量反复。任务分配基基本合理理，在大大的时间间计划上上安排合合理；给给予的任任务有些些模糊但但不影响响思维连连贯，有有一些反反复但不不影响总总体计划划任务分配有有一定程程度不合合理但没没有对最最后完成成造成很很大影响响；团队管理与与控制ABCD能创造一个个很好的的团队氛氛围，工工作心情情愉快。能够创造一一个比较较好的团团队氛围围，工作作心情比比较愉快快有少量让人人心情不不愉快的的事情较多的时候候心情不不愉快沟通ABCD积极与员工工沟通，非非常了解解员工现现状和需需要，非

33、非常乐于于接纳他他人建议议并鼓励励他人提提建议经常与员工工沟通，比比较了解解员工现现状和需需要，乐乐于接纳纳他人建建议并鼓鼓励他人人提建议议偶尔与员工工沟通，不不完全了了解员工工现状和和需要，能能够接纳纳他人建建议很少与员工工沟通，基基本不了了解员工工现状和和需要，很很少接纳纳他人建建议员工培养业业务指导导ABCD重视员工培培养，对对绝大多多数问题题都能提提供比较较满意的的指导重视员工培培养，对对大部分分问题提提供比较较满意的的指导不太视员工工培养，对少部分问题提供比较满意的指导轻视员工培培养，很很少对问问题提供供有效指指导员工绩效管管理ABCD对下属工作作结果及及时反馈馈，给予予非常恰恰当有

34、效效的批评评和表扬扬对下属工作作结果及及时反馈馈，给予予有效的的批评和和表扬对下属工作作结果反反馈不及及时，但但能给予予有效的的批评和和表扬对下属工作作结果很很少反馈馈表三. 周边绩效评评分标准准考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标标维护组织利利益与形形象ABCD积极维护组组织利益益与形象象经常表现出出维护组组织利益益与形象象的具体体行为偶尔表现出出维护组组织利益益与形象象的具体体行为很少表现出出维护组组织利益益与形象象的具体体行为积极协作ABCD表现出非常常强的协协作精神神表现出很强强的协作作精神协作精神不不足协作精神很很差乐于承担额额外工作作任务ABCD乐于承担额额外工作作任务能够承

35、担额额外工作作任务不太愿意承承担额外外工作任任务不愿意承担担额外工工作任务务重视工作结结果，追追求更出出色结果果ABCD重视工作结结果、积积极追求求更为出出色的工工作结果果重视工作结结果、追追求更为为出色的的工作结结果重视工作结结果，不不太追求求更为出出色的工工作结果果不太重视工工作结果果积极改进工工作方式式，提高高工作效效率和工工作质量量ABCD积极改进工工作方式式，提高高工作效效率和工工作质量量经常改进工工作方式式，提高高工作效效率和工工作质量量偶尔改进工工作方式式，提高高工作效效率和工工作质量量很少改进工工作方式式，提高高工作效效率和工工作质量量表四. 工作态度评评分标准准超出目标达到目

36、标接近目标远低于目标标积极性ABCD长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性ABCD主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响

37、响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心ABCD工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性ABCD能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差表五. 能力考核评评分标准准超出目标达到目标接近目标远低于目标标自我管理能能力ABCD自我目标及及标准非非常清晰晰、自我我计划与与安

38、排工工作非常常合理自我目标及及标准清清晰、自自我计划划与安排排工作合合理自我目标及及标准较较清晰、自自我计划划与安排排工作较较合理自我目标及及标准不不清晰、自自我计划划与安排排工作不不合理团队管理能能力ABCD优秀的团队队管理能能力，所所管理团团队持续续士气高高涨良好的团队队管理能能力，所所管理团团队心情情愉快一般的团队队管理能能力，所所管理团团队有较较少不不不愉快事事件发生生较差的团队队管理能能力，所所管理团团队经常常发生内内部冲突突沟通、协调调能力ABCD善于倾听并并获得正正确的讯讯息，能能发出明明确的讯讯息，善善于协调调人员关关系能够倾听并并获得正正确的讯讯息，能能发出明明确的讯讯息，能

39、能够协调调人员关关系较少倾听，有有时获得得不正确确的讯息息，能发发出明确确的讯息息，协调调人员关关系能力力一般很少倾听，有有时获得得不正确确的讯息息，所发发讯息有有不够明明确，协协调人员员关系能能力较差差开拓、创新新能力ABCD工作中表现现出超强强的开拓拓创新能能力工作中表现现出较强强的开拓拓创新能能力工作中开拓拓创新能能力较弱弱工作中很少少表现出出开拓创创新能力力评价、决策策能力ABCD思考与分析析清晰，表表现出优优秀评价价决策能能力，极极少评价价决策失失误思考与分析析清晰，表表现出良良好评价价决策能能力，较较少评价价决策失失误思考与分析析较清晰晰，表现现出一般般评价决决策能力力，评价价决策

40、失失误较多多思考与分析析不太清清晰，表表现出较较差评价价决策能能力，经经常发生生评价决决策失误误知识水平ABCD所掌握知识识水平能能胜任本本职工作作，且有有部分专专业知识识未得到到使用所掌握知识识水平能能胜任本本职工作作所掌握知识识水平与与胜任本本职工作作要求有有较少不不足所掌握知识识水平不不能胜任任本职工工作知识应用能能力ABCD很强的知识识应用能能力较强的知识识应用能能力一般的知识识应用能能力较差的知识识应用能能力学习知识能能力ABCD很强的知识识学习能能力，新新知识大大多通过过自学获获得较强的知识识学习能能力，知知识接受受能力很很强一般的知识识学习能能力较差的知识识学习能能力，知知识学习

41、习需反复复强化才才能吸收收计划、执行行能力ABCD具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力人际交往能能力ABCD人际交往能能力很强强人际交往能能力较强强人际交往能能力一般般人际交往能能力较差差观察判断能能力ABCD观察判断能能力很强强观察判断能能力较强强观察判断能能力一般般观察判断能能力较差差自我激励能能

42、力ABCD善于自我激激励能够自我激激励，很很少需要要他人督督促自我激励能能力一般般，经常常需要他他人督促促自我激励能能力较差差，必须须他人经经常督促促适应能力ABCD待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差时间管理能能力ABCD工作时间安安排紧凑凑工作时间安安排适度度工作时间安安排较适适度工作时间安安排

43、零乱乱（排除除工作性性质因素素影响）附件二 相相关表格格表一. 员工申诉表表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容接待人申诉日期表二. 员工申诉处处理记录录表申诉人姓名名部门职位申诉事项 （）考考核 （）薪资资、福利利 （）其它它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：表三. 个人任务绩绩效考核核评分表表考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位分类序号指标评分原因权重评分修正评分评分结果个人任务绩绩效基本工作完完成情况况1工作饱满度度IPET2工作任务完完成数量量3工作任务完完成质量量4工作创造性性关键事件完完成情况况12345考核人