企业知识管理案例分析(doc 19页)30970.docx

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1、他山之石企业知识管理案例分析案例 安达信 安达信(AArthuur Anndersson, AA)公公司主要从从事会计与与审计、税税务、商务务顾问、咨咨询服务等等业务，因因为它为客客户提供的的服务999.5%基基于知识，因因此，知识识是企业最最重要的资资源，贯穿穿于决策和和管理过程程的始终。公公司面临的的最大挑战战是如何将将所有信息息组合成一一个中心知知识库。该该公司对知知识管理的的定义是:“促进个人人和组织学学习的过程程”。在实施施知识管理理时，该公公司的一些些重要理念念还包括： 知识与与学习密切切相关； 在将知知识与管理理结合时，遇遇到的最大大问题是知知识不容易易管理，因因为它存储储在人们

2、的的头脑中； 知识管管理策略应应该与公司司的商业策策略密切结结合。 目标 帮助员员工表达他他们的思想想； 帮助知知识经理们们更好地组组织知识； 不断充充实知识管管理系统，使使其内容更更加丰富，鼓鼓励员工使使用它； 力求使使企业的所所有知识都都变成可以以查询和获获取的显性性知识。 计划的实施施 安达信成立立了一个专专门的知识识管理委员员会，负责责制定具有有竞争优势势的策略。每每一条服务务线和每一一个产业部部门都有责责任保证知知识的共享享。同时，每每一条服务务线和每个个产业部门门都配备了了一名知识识经理，共共计60名名，其中一一些人全职职负责知识识管理工作作。 CIOO与CKOO的职责 前者关注技

3、技术，后者者的工作集集中于知识识处理、调调查和评估估用户对知知识产品的的使用情况况。但无论论工作重点点如何，两两者总是紧紧密地结合合在一起进进行合作。在在企业内部部，并不是是所有的信信息都能被被上载到网网上去，需需要对它们们进行评估估，有价值值的信息才才能上载。 技术平平台 安达信的知知识管理系系统基于普普通的软硬硬件平台（WWindoows、LLotuss Nottes和PPC机）。所所采用的三三大技术是是：群件技技术、Innternnet/IIntraanet、数数据库和指指示系统 (Dattabasse & Poinnter Systtem)。其其中使用最最频繁的技技术是以下下三种： L

4、ottus NNotess 确保信信息能够安安全地在全全球范围内内传播； 语音邮邮件 允许许人们能够够在任何情情况下进行行交流； 知识基基地 提供供最佳实践践数据库。 实践 安达信的知知识管理项项目获得了了以下成果果： 全球最最佳实践项项目（GBBP） 网上安安达信 所有员工都都是内部网网的用户，网网上提供的的信息主要要包括三个个方面:公公告（例如如，金融市市场产业）、相相关资源（例例如，有关关会议和有有关公司其其他投入产产出的结果果）以及网网上对话与与讨论。 电子知知识蓝图 全球最最佳实践基基地（Glloball Besst Prractiice BBase） 汇集了各类类项目报告告，共2万

5、万多页（同同时有光盘盘版）。在在总部有225个人监监督它的使使用情况，并并对内容进进行整理。该该项目的定定量和定性性工具能够够帮助人们们构建事件件的框架，并并按优先次次序排列。 商务咨咨询顾问 提供安达信信所有的商商务咨询方方法（被制制作成光盘盘），并提提供50100种种工具，咨咨询人员可可以将其作作为辅助工工具。 专家向向新手传递递知识 知识管理的的难点之一一是专家如如何将自己己的经验和和知识传递递给新手，在在安达信，新新手通过全全球培训数数据库获得得知识。 经验教训 引入LLotuss Nottes时，并并没有提供供全球最佳佳实践数据据库的能力力，但事实实证明这个个数据库很很有用，因因此安

6、达信信应该与LLotuss协作，提提供能满足足全球最佳佳实践需求求的产品信信息。 应该尽尽早采用委委员会或小小组方式推推进知识共共享的策略略，在知识识创新、评评估以及监监督等方面面充分发挥挥知识经理理的作用。 在部署署知识管理理计划的早早期，应尽尽力将知识识管理与用用户所期望望的短期利利益结合起起来，在知知识管理项项目与其受受益者之间间建立一种种可见的联联系，这种种联系越显显著，一线线工作人员员就越容易易接受它。 从某种种意义上说说，把知识识管理引入入企业类似似于“器官移植植”，有的肌肌体能很好好地容纳它它，有些则则会发生排排斥反应。因因此，应该该预先考虑虑实施知识识管理计划划后可能出出现的反

7、应应，并尽可可能使它有有更好的兼兼容性。 案例 德州仪器公公司 目标 德州仪器在在实际运作作中存在的的主要问题题是决策部部门之间的的衔接不够够顺畅，生生产的各个个环节不够够完善。为为此，公司司已经花费费了多年的的时间来改改善这种状状况，并希希望通过知知识管理，减减少信息传传递时间，使使资源能够够被灵活地地运用，员员工能获得得自己所拥拥有信息以以外的更多多知识，因因为这些知知识能够带带来创新和和新的业绩绩，并为客客户创造更更多的价值值。 创新策略 德州仪器公公司的知识识创新主要要针对4种种知识： 客户知知识; 商业竞竞争情报; 经营过过程; 产品信信息。 在其经营的的每一个步步骤中，都都贯穿着商

8、商业性竞争争情报，这这些情报与与相应的方方法和组织织结构结合合起来，再再加上有关关市场、产产业和竞争争对手的信信息，便能能支持战略略性决策。 计划的实施施 德州仪器有有112名名知识管理理工作者，负负责管理全全球最佳实实践数据库库和本地的的最佳实践践数据库。 对于知识管管理的整个个步骤，德德州仪器有有一整套评评估过程，称称为TI-BESTT。它包括括以下4个个步骤： 明晰商商业重点; 确认经经营优势; 分析发发展空间; 部署最最佳策略方方案。 德州仪器公公司的知识识基础是最最佳实践办办公室，由由知识管理理工作者网网络组成，每每个办公室室都可以分分享整个工工作进程的的信息。总总体来说，知知识管理

9、系系统是由最最佳实践办办公室、知知识管理工工作者网络络和共享过过程信息组组成。将该该系统与TTI-BEEST 44个步骤结结合起来，就就能评估公公司的优势势与企业发发展目标之之间的差距距，从而找找出正确的的发展方向向。 经验教训 德州仪器利利用知识管管理节省了了信息交流流时间、提提高了生产产力、加快快了企业对对客户需求求的反应速速度、不断断缩小与目目标之间的的差距。公公司以分步步骤的经营营方式，将将信息在不不同的经营营部门之间间传递，这这3个步骤骤包括: 让所有有部门都能能了解其他他部门的经经验教训; 集中精精力关注一一个经营过过程，将该该项目的信信息通报所所有的部门门; 鼓励不不同的部门门之

10、间进行行合作，在在部门之间间建立合作作网，促使使部门之间间的信息交交流，从而而避免重复复劳动，降降低经营成成本。 分阶段进行行知识管理理的模式取取决于： 员工的的接受能力力； 员工需需要了解整整个过程； 信息提提供者/接接收者之间间信息交流流的质量高高低; 接受者者使用该系系统的动机机。 案例 IBM(中中国)公司司 IBM公司司的内部网网上有公司司新闻、公公司季度收收益、销售售情况、公公司新的市市场战略、竞竞争对手战战报、全球球人力资源源、员工职职业计划等等。除此之之外，内部部网还开设设了查找栏栏目，员工工可以利用用该栏目查查找相关或或感兴趣的的公司资料料。内部网网的蓝页（BBlue Pag

11、ee）按钮可可以帮助员员工查询有有关公司员员工的情况况，例如，输输入一个员员工的名字字、代码或或分机号码码，就可以以查找到该该员工在公公司内的一一些详细情情况，如他他的主管经经理、职务务职称、同同一个团队队中同级别别的员工以以及这些人人的电子邮邮件和电话话。点击员员工职业计计划按钮，就就会滚动显显示有关职职业计划的的相关内容容，介绍如如何在IBBM发展自自己的职业业计划?可可以利用哪哪些资源?分几步完完成等。与与公司内部部网的内容容不同，IIBM对外外网站侧重重于对公司司产品和公公司形象的的介绍。 知识管理实实践 这里以IBBM的培训训机制和员员工技能测测评为例。IIBM的员员工培训是是多方位

12、的的，既有集集中面授又又有分期培培训，同时时还建有电电子学习中中心（e-Learrningg）、图书书中心等。新新加入的员员工首先要要接受新员员工定位培培训，内容容包括IBBM公司的的介绍、历历史沿革、业业务框架、经经营战略、部部门分工合合作情况、新新员工的工工作职责、福福利待遇、如如何进行培培训学习以以及如何利利用公司资资源等。随随后，公司司将对员工工掌握的技技能进行测测试评定，看看是否适合合上岗。接接下来，公公司的电子子学习中心心会分部门门、分级别别地对员工工提供各种种学习资源源，员工可可根据自己己的情况在在工作范围围内选择要要学习的内内容。选定定的学习内内容需经过过主管经理理批准后方方可

13、注册学学习，学完完之后需经经考试测评评认证。电电子学习中中心涉及的的内容广泛泛，包括财财务、金融融、市场营营销、经营营战略等，有有点像企业业办的网上上在职专业业培训中心心。此外，电电子学习中中心也给公公司员工提提供了一个个随时随地地学习培训训的机会，只只要登录企企业内部网网，就可以以获得学习习资料并进进行自学，解解决了员工工工作繁忙忙，无法有有较多的时时间进行脱脱产学习的的问题，真真正实现了了工作学习习两不误。 案例 施乐公司 施乐公司内内部的知识识管理起步步较早，公公司一方面面密切注意意和研究知知识管理的的发展趋势势，同时实实施“知识创新新”研究工作作，对美国国其他机构构的知识管管理者进行行

14、了深入采采访，了解解他们对知知识管理的的认知程度度，并列出出了他们认认为最重要要的十个知知识管理领领域： 对于知知识和最佳佳业务经验验的共享； 对知识识共享责任任的宣传； 积累和和利用过去去的经验； 将知识识融入产品品、服务和和生产过程程； 将知识识作为产品品进行生产产； 驱动以以创新为目目的的知识识生产； 建立专专家网络； 建立和和挖掘客户户的知识库库； 理解和和计量知识识的价值； 利用知知识资产。 知识主管的的职责 施乐公司设设立知识主主管的目的的是为了将将公司的知知识变成公公司的效益益，主要职职责是： 了解公公司的环境境和公司内内部知识流流向以及信信息需求； 建立和和造就促进进学习、积积

15、累知识和和信息共享享的文化环环境； 在企业业内部宣传传知识共享享的价值观观，负责公公司知识库库的建立； 监督知知识库内容容的更新，保保证知识库库的质量、深深度和风格格； 加强知知识集成和和新知识的的创造。 企业内部网网络 施乐公司专专门建立了了名为“知识地平平线”的内部网网络，它包包括6方面面的内容：工作空间间、知识管管理新闻、历历史事件、研研究资料、产产品技术以以及相关网网点。 施乐公司内内部的知识识库包括以以下内容： 公司的的人力资源源管理、每每个职位需需要的技能能和评价方方法； 公司内内各部门的的内部资料料； 公司历历史上发生生的重大事事件； 公司客客户的所有有信息、主主要竞争对对手及合

16、作作伙伴的详详细资料； 公司内内部研究人人员的研究究文献和研研究报告。 人力资源管管理 在人力资源源管理方面面，施乐公公司采取了了以下措施施。 将公司司的人力资资源状况存存入知识库库，方便知知识主管及及人力资源源主管对公公司员工的的管理。公公司在内部部网上建立立了一个技技能评价系系统，每位位员工都可可以匿名利利用该系统统对自己的的能力做出出评价，并并得到该系系统给出的的改进建议议。 在存入入知识库的的建议中注注明提出建建议的员工工姓名，保保证提交建建议的质量量，并促进进员工提交交建议的积积极性。总总的来说，施施乐公司的的知识管理理方案实现现了专家网网络和人力力资源方面面的激励与与开发，解解决了

17、知识识管理中“应该做什什么（knnow-wwhat）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。 案例 长天公司 长天公司是是国内实施施知识管理理较早的IIT企业，它它的案例也也许更加符符合中国的的国情，其其经验主要要通过以下下方面体现现出来。 充分利用企企业内部网网 在长天公司司自己开发发的办公管管理系统中中，每个员员工一打开开自己的电电脑，就可可以清楚地地看到上级级管理者分分派给自己己的工作及及完成时间间要求。员员工必须明明确答复能能否按时完完成。此外外，每位员员工每天都都要填写规规定格式的的工作日程程表，该表表记录了员员工与客

18、户户的联络情情况、成果果如何、每每项工作进进展及花费费的时间。 建立完善的的知识管理理系统 长天试图做做到当一个个员工需要要某方面的的知识时，知知识管理系系统能快速速将所需知知识送达。这这一目标通通过两个步步骤实现:首先建立立一个知识识资源库，告告诉员工在在有需求的的时候应该该找谁？谁谁拥有你需需要的知识识;然后，逐逐步把每位位员工头脑脑中的知识识形成文档档存放在知知识库中。目目前，第一一步工作正正在小范围围试验中，其其售前数据据库已经初初具规模。假假设长天的的一位销售售人员想开开拓银行领领域，那么么他可以从从数据库中中得到长天天以前在其其他行业的的售前方案案。 知识挖掘 关于知识挖挖掘，长天

19、天进行了许许多有益的的尝试。知知识管理人人员首先进进行分析:每个员工工在工作中中究竟需要要哪些知识识？再根据据员工的知知识需求进进行知识的的采集、加加工和传输输。许多时时候，知识识的需求者者总以为他他需要的知知识并不存存在，这就就需要系统统不仅是被被动工作，还还要主动发发布和强调调那些员工工可能用到到的知识。长长天公司即即将开展的的工作是对对每位员工工进行评测测，请每位位员工把自自己所具备备的可能对对公司创造造价值的知知识列举出出来，然后后对这些知知识进行加加工重组，产产生新的知知识资源库库，供全体体员工共享享。 设立首席经经营官负责责知识管理理工作 长天公司没没有设立“知识主管管”而是以“首

20、席经营营官”代替，其其工作内容容与CKOO的很相似似，如负责责成果积累累、知识积积累、问题题发现等。只只不过这些些知识管理理工作没有有集中到一一个人身上上。 建立氛围相相对宽松的的公告牌系系统 长天公司的的热点讨论论区的话题题不受限制制，从对公公司的建议议到公司门门口橘子质质量的好坏坏都有涉猎猎。这种公公告牌的优优点是可以以充分调动动员工的积积极性，缺缺点是公告告牌内容良良莠不齐，不不易整理。 长天公司在在实现知识识共享和建建立学习性性组织等方方面下了比比较大的功功夫，但由由于国内企企业的资金金和人力有有限，不大大可能像施施乐、IBBM等公司司一样投入入大量的资资金和精力力建立完善善的知识库库

21、，因而采采用了更便便宜的方法法:建立公公司内部的的公告牌。图1为某大大型外资企企业的全员员培训系统统的示意图图，它主要要包括有培培训对象与与内容、教教材与讲师师、制度与与管理，以以及培训执执行体系等等方面。一、教育培培训对象、目目标和主要要内容企业业培训的精精髓在于学学以致用，不不同的培训训对象有不不同的学习习目的和培培训需求，因因而应有不不同的培训训内容。本本案例的培培训对象、目目标和主要要内容可以以用表1来来说明。二、企业在在职人员培培训的内容容对企企业在职人人员培训的的主要内容容就是其本本职工作现现在或即将将要用到的的知识和技技能。具体体地说就是是要依据企企业的资职职位体系(或称职位位分

22、类体系系)，为每每一个由职职系和资位位(职级)切分出来来的“资职位”建立一张张资能规范范表，详细细规定每一一个任此资资职位的人人必须具有有的一系列列知识和技技能的要求求。企业中中每一位员员工必然有有一个确定定的资职位位。那么，通通过学习掌掌握这些知知识和技能能就是其能能够继任本本职位的必必要条件。若若想晋升或或调动就必必须通过学学习，掌握握相应新职职位所必须须具备的知知识和技能能。本案案例中每个个资职位的的知识和技技能结构分分为三大类类，其一是是专业知识识和技能，这这是本职系系人员工作作中使用的的最主要的的知识和技技能，是本本职系人员员的专长。其其二是相关关知识与技技能，这是是指本职系系工作经

23、常常要用到的的，但并非非本职系人人员专长的的知识和技技能。其三三是基础知知识，这是是本职系人人员应该了了解的背景景知识。同同样的知识识二或技能能对于不同同的职系可可能属于不不同的大类类，如机械械制图，对对于机械设设计类职系系属于专业业知识，对对于机加工工类职系属属于相关知知识，而对对于行政类类职系则属属于基础知知识；又如如刀具材料料，对于机机械设计类类职系属于于相关知识识，对于机机加工类职职系属于专专业知识，而而对于行政政类职系则则不作要求求。同一类类知识对于于同一职系系的不同资资位有不同同的深度要要求，资位位越高，要要求技艺越越精，知识识越深越广广。每一大大类的知识识技能还需需再细分为为中类

24、，小小类，具体体知识条目目等等。这这些具体知知识技能条条目就构成成了对企业业员工教育育培训的主主要内容。经经过如此归归纳、切分分、整合出出来的教育育培训内容容，是员工工和企业实实用的知识识和技能，能能够满足员员工不断提提升自我，获获取升迁的的需求，能能够满足企企业培养实实用人才，提提升生产品品质和效率率的要求，可可以调动两两个方面的的积极性，保保证企业教教育培训工工作持续深深入的开展展。新产产品、高新新技术的引引进，新的的管理方法法、理念的的导人，以以及一般由由生产、销销售厂家来来进行的新新材料、新新设备的原原理、使用用、维护方方法培训等等是全员教教育培训的的另一项重重要内容。企业班组的的技术

25、研讨讨会是全员员教育培训训的一种很很好的形式式。员工们们针对生产产中出现的的问题，或或请专家讲讲解，或大大家一起讨讨论，分析析原因所在在，提出解解决办法，总总结经验，既既能提高员员工技能，又又能解决实实际问题，起起到立竿见见影的效果果。企业业培训的另另一项重要要内容是持持续不断地地对员工进进行企业文文化教育、品品质意识教教育和安全全生产教育育。另外，教教育培训部部门还时常常开设一些些音乐，美美术，摄影影，舞蹈、棋棋类等课程程，员工可可以自愿参参加，但不不计人员工工的年应受受训时数。三、培训教教材与讲师师以各各资职位要要求掌握的的知识技能能为基础，组组织各职系系的技术、管管理专家将将其归纳成成标

26、准课程程，并编写写出讲义、教教材，这是是一项浩繁繁但却非常常重要的工工程。当然然也可以直直接在市面面上选购一一些相应的的通用教材材，但自编编的教材往往往更能贴贴近企业的的实际，更更实用易懂懂。一个企企业自编教教材的数量量与质量往往往体现了了该企业教教育培训工工作开展的的力度。企企业依据IIS090000系列列质量体系系编写的系系统文件，系系统涵盖了了企业各方方面、各环环节的管理理体系、运运作程序和和主要的生生产工艺，甚甚至还包括括了各工艺艺流程详细细的操作规规范(SOOP)，是是企业员工工培训中非非常好的教教材。企业业各部门在在自己组织织培训或召召开技术研研讨会时，往往往使用针针对性很强强的临

27、时讲讲义或poowerppointt图片，这这些讲义或或会议记录录应由培训训部门收集集、分类，并并组织相关关的技术人人员将其整整理成合适适的教材，供供后续的培培训使用。企企业培训的的讲师主要要来自企业业内部。对对于企业集集团或公司司举办的培培训课程，应应打破部门门和职系的的界限，请请企业内相相关行业的的专家讲课课，以确保保讲课内容容的水准和和正确性。对对于公司内内各部门或或班组自办办的培训课课程，则可可以能者为为师，请在在该方面有有一技之长长的能者上上台，但仍仍要注意尽尽量请资历历高者授课课。企业内内部的讲师师更熟悉企企业的情况况，往往讲讲的实际，容容易懂，用用得上，成成本低，效效果好，但但这

28、些人往往往缺乏授授课经验，需需对其进行行适当的讲讲师培训和和认证。对于于新的管理理方法、理理念和新产产品、高新新技术的引引进，往往往从企业外外的研发单单位、咨询询公司或高高校聘请讲讲师指导。对对优秀老员员工的素质质、学历教教育一般采采用与高校校联合办学学的方式。四、培训管管理机构与与制度负责责企业培训训的组织机机构分层设设立，本案案例中在集集团一级设设教育培训训处，主要要工作分为为两方面：一是管理理集团的培培训基地。集集中优势资资源，举办办一些各分分公司所力力不能及的的专项培训训，如管理理干部轮训训中心、网网络技术培培训认证中中心、行政政人员电脑脑培训中心心等，并负负责处理大大型涉外培培训项目

29、。二二是指导督督促各分公公司的教育育培训工作作，包括制制定统一的的政策原则则和要求，辅辅导、监督督执行，进进行年度评评比，奖优优罚劣。各各公司设教教育培训部部，下设几几个课，分分管职前培培训，在职职培训，专专项培训等等。公司内内各部门和和班组设培培训专员，专专员一般由由行政副主主管或品管管人员兼任任，负责本本部门的教教育培训工工作。员工工培训是IIS090000系列列质量保证证体系中必必备要素之之一，因此此，有关教教育培训工工作的管理理制度也是是IS099000系系统文件的的一个重要要组成部分分。本案例例中的相关关文件包括括教育培训训管理总则则、培训需需求与对象象的管理、培培训内容与与课程管理

30、理、讲师团团管理、教教材与题库库管理、培培训程序与与授规范管管理、培训训工作检讨讨与评比管管理等。其其中，有关关督促与激激励员工参参与培训的的条例主要要有：1.受训与与讲课学时时的规定企业业所有员工工，依其资资位不同，每每年要完成成一定量的的受训或讲讲课学时。资资位越高，学学时越多，高高层主管也也不得例外外。从较高高级别的技技术员起，可可以用讲课课来代替听听课学时。为为鼓励高资资位的技术术专家上台台授艺，讲讲课学时可可依资位不不同乘以从从2至4的的替代系数数，并有适适当的讲课课酬金。2.考核规规定员工工参训的所所有课程都都必须通过过考试，成成绩不合格格者不得计计算受训学学时。年度度受训学时时不

31、达标者者，按比例例扣除年终终奖金的11/3-22/3，并并会影响其其升迁和加加薪的机会会。年度人人均受训学学时不达标标的部门，会会影响到其其年度评优优的成绩和和主要主管管的绩效奖奖金。公司司定期进行行技能检定定，凡不能能通过本资资位考核者者，降级使使用。对于于所有晋升升资位和要要求调动者者，通过上上一级资能能规范要求求或相应工工作岗位要要求的技能能检定是一一个必要条条件。3.奖励规规定集团团和各公司司在年底评评比中设立立优秀学员员、优秀讲讲师和最佳佳教育培训训工作推动动部门等奖奖项，其中中前两项获获奖面较宽宽。获奖者者可得到荣荣誉奖励和和颇丰的奖奖金，并有有可能获得得专项外派派深造或晋晋升的机

32、会会。五、教育培培训执行运运作系统大型型外资现代代企业的全全员教育培培训执行运运作系统大大多自编成成作业流程程软件，在在公司内部部的局域网网上运行。本本案例中软软件系统的的基本流程程如下图表表示：教育育培训需求求调查是年年度教育培培训工作的的起点，一一般在上一一年度的最最后一个季季度进行。调调查在网上上进行，不不同层面的的人可从自自己的角度度提出不同同的培训需需求。员工工多从自己己的兴趣，工工作中遇到到的问题及及个人的发发展出发，提提出需求。用用人部门一一般从保证证产品质量量，提高生生产效率和和推动技术术进步上考考虑。而培培训部门则则往往从提提高员工的的整体素质质上提出课课程。公司司的技术部部

33、门和有关关领导也会会从公司的的发展方向向上提出一一些前瞻性性的重要课课程。各用用人部门根根据调查的的意见，经经过整理、筛筛选，制定定出本部门门下一年度度的教育培培训计划，培培训部门直直接从网上上汇整各部部门的计划划，并依此此制定出全全公司的年年度、月度度计划和排排课表。培培训计划按按月、周在在网上公布布，参训员员工在网上上报名，经经本部门主主管核准后后生效。对对于各部门门临时安排排的课程，相相关部门必必须提前通通知培训部部门，以便便其提前公公告、安排排教学资源源和适时检检查。培训训部门将培培训资料录录入系统后后，软件可可自动生成成各种统计计报表，实实时显示评评比状态，供供所有员工工和部门随随时

34、查询。教育育培训的年年度工作总总结和评比比工作一般般在每年的的最后两个个月进行，这这时恰好在在进行下一一年度的培培训需求调调查和年度度计划工作作，正好可可以把本年年度的工作作经验和改改善措施融融入下一年年度的教育育培训计划划。建立立了一整套套完善的员员工培训系系统并不等等于就一定定能够把企企业的内部部培训工作作卓有成效效地持；续续进行下去去。要使这这套系统有有效地运作作起来，首首先是必须须有企业主主要领导真真正的重视视和支持，其其次是企业业培训部门门必须认真真贯彻、落落实培训系系统的每一一个环节。目前前，企业的的员工培训训工作已受受到了相当当广泛的重重视，其实实学校、科科研院所、政政府机关、医

35、医院等这样样一些知识识和人才高高度密集的的事业单位位同样需要要系统的内内部职工再再培训。在在当今这样样一种知识识爆炸的时时代，知识识老化随时时都在发生生，不断地地更新知识识的内容，拓拓展知识的的涵盖面，再再培训对于于以知识作作为生存工工具的人来来说尤为重重要。在全全国所有企企、事业单单位内建立立并执行一一整套科学学、系统、有有效的员工工培训制度度，不仅对对于员工个个人、企事事业集体，甚甚至对于整整个国家的的进步与发发展都是非非常必要和和非常有益益的。战略管理：TCL的的成功奥秘秘TCL是集集通信、电电子、地产产、贸易等等多种业务务于一体，以以通信和电电子为主的的大型企业业集团。22001年年，

36、TCLL以6299万台“王牌”彩电的销销量登上了了心仪已久久的国产彩彩电业老大大的位置，并并后来居上上意外战胜胜波导获得得国产手机机销量第一一的霸主地地位，实现现销售额2211亿元元，利润77.1亿元元，成为中中国家电行行业少有的的亮点。 探究TCLL成功的奥奥秘可以发发现，成功功的战略管管理是其中中最重要的的因素，而而公司采取取的战略联联盟手段则则是其成功功的关键。 战略管理不不仅对企业业涉及全局局的重大问问题具有决决定性意义义，而且对对企业的局局部问题和和日常性管管理工作具具有牵动、指指导和规范范的作用。战战略管理的的广泛作用用对现代企企业家有着着强烈的吸吸引力。战战略联盟则则是一种正正在

37、世界范范围内成为为潮流的企企业经营管管理手段，它它是指几家家拥有不同同关键资源源的公司进进行联盟，共共享彼此的的资源以创创造竞争优优势。一、引入战战略管理可可以使企业业顺利快速速成长 制定战略规规划可以使使企业经营营者对企业业当前和长长远发展的的经营环境境、经营方方向和经营营能力，有有一个全面面正确的认认识，全面面了解企业业自身的优优势和劣势势、机会和和威胁，做做到知己知知彼，采取取相应办法法，从而不不失时机地地把握和利利用机会、扬扬长避短，求求得生存和和发展。 早在TCLL公司发展展之初，公公司决策者者就制订出出“品牌优先先”的战略，后后来的事实实证明，这这是一个极极富远见的的决策，甚甚至可

38、以毫毫不夸张地地说，品牌牌奠定了TTCL集团团日后大发发展的基础础，也直接接催生了TTCL王牌牌彩电。 1990年年，TCLL公司投入入上百万元元做了CII设计，“TCL王王牌”由此诞生生。在掌握握了品牌及及销售这两两项附加值值很高的关关键性资源源之后，TTCL完全全具备了虚虚拟经营的的基本优势势，它甚至至可以像NNIKE那那样，不必必拥有自己己的工厂，以以外发加工工的方式经经营，只赚赚取品牌和和销售这两两块附加值值最高的利利润，同时时也可以根根据市场变变化及时进进行产品转转向。结果果，TCLL选择了相相对稳健的的战略联盟盟。其联盟盟的伙伴就就是香港长长城公司。 设在惠州的的香港长城城公司是一

39、一个彩电生生产基地，成成立于19990年，没没有内销指指标，只是是按境外来来料加工的的订单进行行生产，到到19933年其生产产能力已达达到年产880万台。由由于没有品品牌，在销销售上陷入入了被动局局面。19993年，当当国内彩电电生产进入入超饱和状状态时，长长城公司的的订单已少少到难以维维持的程度度。长城和和TCL的的合作对于于双方都十十分必要。 1993年年，两家与与陕西咸阳阳彩虹集团团共同成立立了“惠州彩虹虹电子有限限公司”，由TCCL、长城城和咸阳彩彩虹集团三三家合资，各各占相同的的股权。TTCL创始始人之一高高孝先说，之之所以邀请请彩虹集团团加入，是是因为咸阳阳彩虹的优优势就是有有一张

40、彩电电生产许可可证。因为为无论是TTCL还是是香港长城城，都没有有内销的资资格，咸阳阳彩虹的加加入使这一一战略联盟盟更为典型型，三家在在TCL的的快速发展展中各展所所长，共同同获利。 二、引入战战略管理可可以提高生生产经营的的目的性 管理学中有有一个公式式：工作成成绩=目标标X效率。西西方学者认认为“做对的事事情”要比“把事情做做对”重要。因因为“把事情做做对”是个效率率问题，而而从一开始始就设立正正确目标，“做对的事情”，才是真正的关键。古人云“运筹帷幄，决胜千里”，战略规划就象战略中的战略部署，在开战之前，就基本决定了成败。制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人

41、力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。 事实上，11993年年，中国彩彩电业实际际已陷人到到生产远远远大于需求求的困境之之中，各地地盲目上马马的彩电生生产项目在在日益激烈烈的竞争中中已倒闭了了100多多家。国家家已不准再再上新的生生产项目。为为什么TCCL公司敢敢在此时将将大量资金金投入在彩彩电业上呢呢？ “彩电业并并不是有丰丰厚利润的的行业”，高孝先先说，“但它对TTCL公司司是合适的的”。高孝先先说，当时时TCL公公司对彩电电市场的判判断是，虽虽然国内许许多生产厂厂家在走下下坡路，但但国内大屏屏幕彩电几几乎全都是是由国外进进

42、口的，价价格非常高高，29寸寸的松下彩彩电要卖到到一万三四四千元，销销售情况却却不佳，原原因在于产产品的功能能及相应的的价格脱离离了国内消消费能力。 TEL人勇勇敢地预测测大屏幕彩彩电将是中中国下一代代彩电竞争争的焦点，他他们在分析析了国内外外彩电厂商商在中国市市场上的竞竞争态势后后认为，对对于包括TTCL在内内的中国彩彩电厂商来来说，大家家一起做大大屏幕，就就等于都站站在同一条条起跑线上上。 当时具有这这种超前意意识的不止止TCL，许许多彩电生生产商都开开始进行大大屏幕彩电电的开发工工作。一家家著名企业业很快就完完成大屏幕幕彩电基本本功能的开开发工作，却却迟迟没能能批量投产产，他们想想要做到

43、更更好，但精精益求精有有时候也会会丧失市场场商机。 “而当时我我们的目标标是，功能能再简单也也要把大屏屏幕彩电做做出来，”高孝先说说，“在中国你你要全制式式干什么？要丽音干干什么？我我们把能够够减掉的功功能尽量减减掉。价格格降下来，消消费者就能能接受，他他们的要求求是一步步步来的。”在这一原原则下，TTCL王牌牌在19993年上半半年就开始始推出功能能简单的“TCL王王牌”大屏幕彩彩电，299寸彩电的的市场价格格在60000元左右右，到年底底已经售出出十多万台台。 这一年，TTCL王牌牌总产量的的70都都是大屏幕幕彩电，一一开始就明明确了以大大屏幕彩电电为主的产产品战略。 三、引入战战略管理可

44、可以增强管管理活力降降低经营风风险 实行战略管管理，就可可以围绕企企业经营目目标进行组组织等方面面的相应调调整，理顺顺内部的各各种关系，还还可以顺应应外部的环环境变化，随随时审时度度势，正确确处理企业业目标与国国家政策、产产品方向与与市场需求求、生产与与销售、竞竞争与联合合等一系列列关系。 在与香港长长城的合作作中，TCCL除对产产品品质的的关键环节节有所临控控外，专心心致力于“TCL王王牌”的品牌推推广和市场场销售，生生产环节基基本上是由由富于生产产管理经验验的香港长长城公司负负责。这种种分工极有有利于双方方在联盟中中各自发挥挥优势。 “TCL王王牌”的品牌归归TCL集集团所有，这这是战略联

45、联盟的关键键。品牌和和销售网络络这两项关关键性资源源控制在TTCL集团团手中，使使其在战略略联盟中不不会导致被被动和失控控。 TCL在品品牌推广上上投入很大大。与其它它公司一样样，TCLL在国内的的企业形象象宣传由总总部统一策策划实施，而而各地分公公司的情况况就有所不不同，TCCL规定，各各地分公司司每年销售售额的1用来做广广告，而各各地广告额额的一半凭凭广告发票票由集团补补贴，TCCL的成功功很大程度度是品牌宣宣传的成功功，在生产产大屏幕彩彩电之前，曾曾有一家韩韩国公司要要求和TCCL合作生生产彩电，做做的是韩国国企业的品品牌，由TTCL负责责销售，虽虽然这种方方式对TCCL来说风风险较小，

46、但但TCL还还是决定放放弃，全力力打造自己己的品牌。 正是通过包包含着上述述创建品牌牌、产品定定位、掌握握品牌等在在内的以品品牌为龙头头的战略管管理，TCCL集团的的运营才能能如此富有有成效。 TCL集团团的成功之之处正好是是我国大多多数企业在在经营中的的薄弱环节节，这些企企业不仅仅仅是不善于于实施以品品牌当龙头头的战略管管理，而且且它们中的的大多数尚尚处于品牌牌推广无术术甚至缺乏乏品牌意识识的低级阶阶段。TCCL集团能能够充分利利用品牌优优势，形成成策略同盟盟，不可不不谓是高招招。 四、引入战战略管理可可以提高企企业家素质质 实施战略管管理，使企企业家能够够集中精力力于企业环环境分析，思思考和确定定企业经营营战略目标标、战略思思想、战略略方针、战战略措施等等带有全局局性的问题题，造就一一大批社会会主义企业业家和战略略人才。 当今中国家家电行业的的风云人物物、TCLL集团总裁裁李东生就就是通过战战略管理的的实施成长长起来的优优秀企业家家。 可以说，TTCL的历历史就是李李东生的职职业生涯史史。19882年，华华南理工大大学无线电电系毕业的的李东生回回到了惠州州，被分配配到TCLL集团前身身的TTKK家用电器器公司。让让李东生没没想到的是是，他在这这里一