以市場鏈為紐帶的業務流程再造45097.docx

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1、以市场链为纽带的业务流程再造一、 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市市场链”与业务务流程再再造的含含义“市场链”主要是是指把市市场经济济中的利利益调节节机制引引入企业业内部，在在集团的的宏观调调控下，把把企业内内部的上上下流程程、上下下工序和和岗位之之间的业业务关系系由原来来的单纯纯的行政政机制（即即纵向依依靠自上上而下的的计划安安排和行行政指令令，横向向依靠回回一条度度和上级级命令协协调；下下级只服服从上级级，只对对上级负负责）转转变成平平等的买买卖关系系，服务务关系和和契约关关系，通通过这些些关系把把外部市市场订单单转变成成一系列列的内部部的市场场订单，形形成以“订单”为中心心、

2、上下下工序和和岗位之之间的相相互咬合合、自行行调节运运行的业业务链就就是“市场链链”。“业务流程程再造”是指从从根本上上对原来来的业务务流程作作彻底的的重新设设计，把把直线职职能型的的结构转转变成平平行的流流程网络络结构，他他强调以以首尾相相接的、完完整连贯贯的整合合性业务务流程来来取代过过去的种种种被各各种职能能部门割割裂的、不不易看见见也难以以管理的的破碎性性流程。每每一个业业务流程程都有直直接服务务的顾客客；领导导面对的的是市场场和顾客客，而每每一位员员工同样样面对着着市场和和顾客；每一流流程具有有高度的的决策自自主权；每一个个业务流流程的经经营效果果都可以以用货币币计算；企业的的产品质

3、质量、成成本和周周期等绩绩效考核核指标取取得了显显著的改改善。（二）以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造的含含义以“市场链链为纽带带的业务务流程再再造”主要是是指把“市场链链”和业务务流程再再造分成成有机集集成，以以索酬（SS）、索索赔（ss）和跳跳闸（TT）为手手段，以以流程再再造为核核心，以以“订单”为凭据据，重新新整合管管理资源源与市场场资源，在在OECC管理平平台上形形成每一一个人（流流程）都都有自己己的顾客客、每一一个人（流流程）都都于是长长零距离离、每一一个人（流流程）的的收入都都由“市场链链”来支付付的管理理运营模模式。具体特征有有以下几几个方面面：1、 以SST为为手段：所

4、谓的的SSTT是之索索酬、索索赔、跳跳闸的第第一个拼拼音字母母的缩写写，其中中跳闸是是指在订订单履行行的过程程当中出出现问题题时，由由利益相相关的第第三方制制约并解解决问题题。再造造后形成成的业务务流程体体系通过过索丑、索索配合跳跳闸手段段，形成成业务流流程“市场链链”，在每每一个流流程内的的上道工工序岗位位余下到到工序岗岗位通过过索丑、索索赔、和和跳闸手手段，形形成岗位位之间的的“市场链链”。2、 一流程再造造为核心心：流程程再造从从根本上上说对原原来的组组织结构构进行重重新设计计和整合合，从原原来直线线职能型型的结构构转变成成平行的的流程网网络结构构，优化化管理资资源和市市场资源源的配置置

5、，实现现组织结结构的扁扁平化、信信息化和和网络化化，从结结构层次次上提高高企业管管理系统统的效率率和柔性性。3、 以“订单”为依据据：商业业本部从从外部客客户获得得订单开开始，以以完成订订单为目目标，根根据业务务流程顺顺序分解解形成一一系列内内部流程程“订单”，通过过内部“订单”履行达达到完成成终端客客户的订订单目标标，流程程之间“订单”为凭据据，形成成市场契契约关系系。4、 以企业文化化和OEEC管理理为平台台：OEEC管理理贯穿企企业整个个市场内内部链，流流程之间间的内部部“订单”履行以以OECC为管理理保障，通通过索丑丑、索赔赔和跳闸闸手段，在在规定的的时间、地地点、和和条件下下迅速的的

6、完成“订单”的各项项内容。5、 以追求顾客客满意度度最大化化为明白白：通过过“市场链链”，把终终端客户户的满意意度无差差异的传传递给每每一个业业务流程程和岗位位，使每每一个流流程都有有自己的的直接“顾客”，每一一个流程程都与“市场”零距离离。流程程的工作作方式是是针对“顾客”的要求求“主动做做”，而不不是“等待向向上级请请示后再再做”，从而而快速满满足顾客客的个性性化要求求。6、 价值分配市市场化：再造后后所有的的业务流流程与岗岗位的收收益不再再是大锅锅饭，二二十全部部由自己己服务的的“顾客”来支付付。二、 主要内容与与做法（一） 构件内部业业务流程程及经营营关系1、 集团内部的的核心流流程和

7、支支持流程程的建立立组织结构调调整以前前，海尔尔集团为为传统的的事业本本部制结结构，集集团下设设留个产产品本部部，每个个本部根根据具体体的产品品不同分分设产品品事业部部，各事事业部内内分别设设有资料料、规划划、财务务、劳人人保、销销售、法法律、科科研、质质管、文文化、设设备、检检验等职职能处室室。同时时集团下下设规划划、财务务、人力力、法律律、营销销、技术术、文化化、保卫卫八大中中心，它它和事业业部下属属的职能能处室是是传统的的行政关关系；产产品本部部和事业业部是行行政隶属属关系；产品事事业部是是独立核核算单位位，它和和下属职职能处事事是行政政隶属关关系。在在这种组组织结构构下，集集团是投投资

8、决策策中心，本本部是经经营决策策中心，事事业部是是利润中中心，分分场是成成本中心心，班组组是质量量中心。这这样形成成的业务务流程是是纵向一一体化的的结构，可可用图11形象的的表示出出来。纵向一体化化初期以与控控制强化化管理和和解决混混乱的局局面，但但规模以以大就容容易暴露露出其弊弊端。图1 纵向向一体化化结构项目（产品）管理研发营销财务采购职能经理总裁矩阵结构以项目小组组为主，易易于攻关关，但与与职能矛矛盾太大大。整合外部资源物流制造商流TQMTPMCAMR&DTQMTPMCAMR&D订单信息流OEC个性化需求信息满足个性化需求的产品资金流价值横向网络化化使每个部门门、每个个员工都都面对市市场

9、，变变职能为为流程，便便企业利利润的最最大化为为顾客至至上。海尔文化、OOEC管管理是实实施市场场链的基基础。图2横向网网络化结结构海尔集团根根据国际际化发展展思路对对原来的的事业本本部制组组织结构构进行战战略性调调整：第第一步把把原来分分属于每每个事业业部的财财务、采采购、销销售业务务全部分分离出来来，整合合成独立立经营的的商流推推进本部部、物流流推进本本部、资资金流推推进本部部，实行行全集团团范围内内统一营营销、统统一采购购、统一一结算；第二步步把原来来的职能能管理资资源进行行整合，如如人力资资源开发发、技术术质量管管理、信信息管理理、设备备管理、法法律、保保卫等职职能管理理部门全全部从各

10、各事业本本部的分分离出来来，以集集团的职职能中心心为主体体，注册册成独立立经营的的服务公公司；第第三步把把这些专专业化的的的流程程体系通通过“市场链链”连接起起来，设设计索酬酬、索赔赔、跳闸闸标准。整整合后集集团形成成直接面面对市场场的、完完整的物物流、商商流、等等核心流流程体系系和资金金流、技技术质量量管理、人人力资源源、设备备管理等等支持流流程体系系。经过过对原有有的职能能结构和和事业部部的重新新设计，把把原来的的职能型型的结构构转变成成流程型型网络结结构，垂垂直业务务结构转转变成水水平业务务流程，形形成横向向网络化化的新业业务流程程。这种种结构实实现了企企业内部部和外部部网络相相连，使使

11、企业形形成一个个开放的的而不是是密封的的系统，这这个开放放的系统统通过整整合各方方面的资资源来达达到满足足用户需需求的目目的，从从而实现现与用户户零距离离。横向向网络化化结构可可用图22表示。2、 核心流程和和支持流流程内部部的流程程的建立立核心流程内内部的建建立（以以商流为为例进行行说明）：商流内部建建立企划划部、市市场资源源部、广广告部和和全国各各地工贸贸公司。全全国各地地工贸公公司设产产品线和和区域线线。这样样商流内内部便形形成以产产品线、市市场资源源部、区区域线为为核心流流程，以以企划部部和广告告部为支支持流程程的横向向网络化化结构，如如图3所所示。在在商流的的核心流流程当中中产品线线

12、主要负负责市场场“订单”的获得得和产品品的滞销销工作；市场资资源部主主要负责责营销渠渠道的建建设和管管理；区区域线主主要负责责商业单单位“订单”执行及及回款的的控制。在在商流的的支持和和流程中中，企划划部主要要负责集集团广告告的策划划和媒体体管理。整合外部资源产品线市场资源部 区域线企划广告OEC用户需求订单满足用户订单企划广告贷款图3 商商流内部部流程网网络图支持流程内内部子流流程的建建立（以以人力资资源开发发为例进进行说明明）：人力资源开开发中心心内部设设立生产产效率组组、市场场效率组组、培训训部。这这样人力力资源开开发中心心内部形形成以生生产效率率组和市市场效率率组为支支持流程程的内部部

13、业务流流程，如如图4所所示。整合外部资源OEC事业部的需求需求酬劳效率组长人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部创新的模式满足事业部需求图4 人力力资源开开发中心心内部流流程图生产效率组组长和市市场效率率组长分分别通过过现状的的调查研研究，从从“市场（生生产效率率组的“市场”指各产产品事业业部，市市场效率率组的“市场”指商流流、物流流、资金金流）”获得需需要的提提高效率率的订单单，将订订单传递递给人力力主观和和人事、分分配、用用工、培培训管理理员，由由他们的的操作的的完成订订单，满满足顾客客需求，从从而获得得报酬，这这样就形形成人力力资源开开发中心心的核心心流程。在在核心流流程的业业

14、务操作作过程当当中，人人力主管管、分配配管理员员、用工工保险管管理员、人人事管理理员要分分别从中中心主管管（包括括中心效效率主管管、分配配主管、用用工保险险主管和和人事主主管）获获得信息息、政策策及平台台等方面面的支持持；培训训管理员员需要从从培训捕捕获的培培训课题题、教材材、设备备等方面面的支持持，这样样就形成成了中心心主观和和培训部部为主的的支持流流程。3、 流程再造后后，员工工工作行行为是对对“顾客”负责，而而“顾客”满意是是动态的的，是个个性化的的，反过过来要求求每一个个员工必必须不断断创新，这这种激励励约束机机制就是是负债经经营机制制。简单单地说，负负债经营营机制的的就是将将企业以以

15、前无偿偿借给员员工使用用的资源源（如设设备、工工具、材材料等）转转变为有有偿使用用，企业业给你提提供的这这些资源源就是你你的负债债。你经经营这些些资源就就必须运运用创新新的办法法使资源源增值。负债经营机机制的确确立实际际上经历历了两个个发展阶阶段。第第一阶段段就是以以OECC管理为为平台，通通过“市场链链”把每个个员工自自己的目目标和企企业的目目标部有有机的结结合起来来。每个个人都有有一个“市场”，每个个人根据据“市场”的需求求（与“市场”签订SSST合合同/契契约）确确定自己己的主项项指标和和辅项指指标，并并且量化化指标及及酬劳。通通过三EE卡（OOEC管管理）进进行控制制，每天天都有差差异

16、，每每天都有有索酬，如如果服务务不到位位，每天天都有索索赔。每每个人的的收入都都用目标标标准来来衡量，只只要每个个人的工工作都达达到目标标和标准准效果，那那么它就就能获得得较高的的收入。在“市场链链”运行过过程中，如如何进一一步把“市场链链”对员工工的目标标牵引作作用和激激励作用用与企业业经营资资源最有有效的利利用结合合起来，始始终瞄准准“顾客”的个性性化需求求来提高高竞争力力和美誉誉度，海海尔提出出了负债债经营方方式。负负债经营营的过程程首先确确定负债债资源，建建立负债债经营计计算平台台，对比比国际先先进水平平、本企企业上一一年度最最高水平平，确定定资源增增值的目目标。通通过竞标标的形式式确

17、定经经营自我我的创新新主体，然然后创新新主体与与下一流流程签订订负债经经营合同同，明确确SSTT标准，最最后达到到资源增增值的目目标。负负债经营营用图55表示。资源目标增值的资源激励通过竞标找出主体创新每个员工都都是经营营自我的的创新主主体 工资流流兑现 工资订单 商品订单流图5 市场场链负债债经营图图4、 建立内部价价格体系系以下尽列举举几个主主要流程程之间的的内部价价格体系系的建立立，其它它流程之之间价格格体系雷雷同。 陈品事业业不予商商流的价价格体系系是根据据整台前前产品事事业部的的销售费费用站销销售额的的比例作作为基数数（以后后根据上上年度的的销售费费用作为为基数），以以此为标标准，双

18、双方通过过协商确确定新的的折扣比比例，核核算出商商流从事事业部采采购价，即即采购=产品市市场价格格（1折扣比比例）。产品事业部部与物流流的价格格体系是是根据整整合前产产品事业业部每批批次采购购物品所所需的采采购费用用作为基基础（以以后根据据上年度度的采购购费用作作为基数数），以以此为标标准，双双方通过过协商确确定新的的折扣比比例，核核算出事事业部从从物流的的采购价价，即采采购价=物流采采购价（1+折扣比比例）。太人力资源源中心与与产品事事业部的的内部价价格体系系是根据据由于人人力资源源中心的的服务而而提高生生产效率率从而降降低的成成本作为为基数，双双方经过过协商确确定一个个比例和和基数相相乘得

19、出出的数额额，作为为人力资资源中心心应得的的报酬。眼发中心与与产品事事业部的的内部价价格体系系是根据据研发的的新产品品带来的的新增利利润作为为基数，然然后双方方经过协协商确定定一个比比例和基基数相乘乘得出的的数额作作为研发发公司应应得的报报酬。5、 建立流程（岗岗位）的的业绩评评价体系系和价值值分配体体系“市场场”工资模模式流程再造前前后业绩绩评价和和分配体体系截然然不同，以以海外出出口举例例入图66所示：出运85万元产品工资总额100计划订单100万$客户市场市场经理备货经理商务经理市场订单生产制单出运100万元订单100万元的产品50%30%20%满足客户需求的产品工资总额货物出运代表外部

20、效果假设应发工资流人员订单流流程计酬用职能管理理方法计计酬 110050%=500 100030%=330 88520%=17797用流程咬合合方法计计酬 50 880550=330 885880=5585图6 业绩绩评价与与分配体体系我们假设1100万万元的订订单计划划，对应应酬劳为为1000元的订订单流为为例来描描述整合合前后的的流程（岗岗位）业业绩评价价体系和和价值分分配体系系的变化化。假设完成1100万万元订单单的三个个流程市市场经理理、备货货经理、商商务经理理分别站站工作的的50%、300%、220%（此此比例的的分解在在实际操操作过重重主要依依据海尔尔集团的的计效联联酬和点点数工资

21、资方案中中各岗位位之间的的计效货货点数关关系确定定）。市市场经理理从市场场获得了了1000万的订订单把订订单转化化为到备备货经理理；备货货经理根根据订单单计划完完成1000万的的备货；但是商商务经理理却由于于自己的的原因之之完成885万元元的订单单出运。在整台前三三人的收收入分别别为：市市场经理理100050%=500元；备备货经理理100030%=300元；商商务经理理8520=70元元。合计计企业支支出977元工资资，但是是根据1100万万元订单单对应1100元元的关系系，根据据实际市市场效果果企业只只应该支支付855元的工工资，也也就是说说企业在在这种评评价体系系和分配配体系下下多支出出

22、12元元的工资资。在整合后，三三者成为为一种“购买”关系，即即市场经经理项备备货经理理提供1100万万元的订订单，备备货经理理应该支支付市场场经理酬酬劳500元；备备货经理理向商务务经理提提供1000万元元的货物物，商务务经理应应该支付付备货经经理1000万元元的货物物可获得得1000元的酬酬劳。根根据以上上的关系系，商务务经理实实际出运运85万万元货物物，应该该获得885元酬酬劳，用用来“购买”备货经经理1000万元元的货物物用掉880万元元，实际际获得酬酬劳5元元；备货货经理得得到800冤仇老老，用来来购买市市场经理理的1000万元元订单用用掉500元，备备货经理理实际得得到300元；市市

23、场经理理得到550元酬酬劳。这这些酬劳劳的关系系可简单单用图77所示。市场经理备货经理商务经理市场效果市场经理实得50元备货经理得到80元，徐拿出50元作为当初购买市场经理100万元订单的酬劳，商务经理实得30元商务经理获得的85元酬劳，其中徐拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元订单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳图7 酬劳劳流示意意图这些复杂的的计算方方法我们们的全部部做成软软件，利利用先进进的计算算机设备备来计算算每个人人的酬劳劳，资金金流推进进本部把把实际的的出口创创汇额输输出计算算机、企企划部门门产品产产量输入入计算机机。各岗岗位得到到的酬劳劳便自

24、动动生成。我我们把这这种评价价体系和和分配体体系形象象地称为为“市场”工资模模式。6、 以OEC作作为业务务流程的的基础管管理OEC管理理是海尔尔集团业业务流程程再造的的一个主主要平台台，无论论是流程程管理，还还是岗位位管理，无无论是负负债经营营，还是是市场链链，都是是以OEEC为基基础和保保障的。OOEC的的核心是是体现的的每一个个岗位商商、每一一个流程程都有一一个3EE卡。总总之上述述六个方方面的实实施都离离不开OOEC管管理。表1：人力力资源开开发中心心和技术术中心流流程整合合前后的的对比部门对比内容整合以前整合以后人力资源开开发中心心职能职能指导、监监控作用用：发现现并纠正正各单位位劳

25、动人人事管理理过程中中出现的的问题。职能服务作作用：为为各单位位提供劳劳动人事事管理、效效率提高高等服务务，各单单位在劳劳动人事事管理过过程中出出现的问问题是本本部门内内部的问问题。职责1、 负责各单位位的劳动动人事管管理总体体指导政政策的制制订2、 监控指导各各单位进进行劳动动人事管管理，发发现管理理过程中中的问题题并指导导监控纠纠正，问问题责任任在事业业部3、 监控指导各各单位员员工培训训工作1、 负责各单位位效率的的提高，效效率提高高得到单单位的认认可后从从中索取取酬劳2、 负责各单位位劳动人人事管理理工作，如如果管理理中出现现问题将将受到各各单位的的索赔3、 负责依据各各单位提提出的培

26、培训要求求，设计计培训课课题，并并组织进进行培训训，培训训效果达达到各单单位的要要求，向向背培训训单位索索酬，否否则将被被索赔。经济关系由集团支付付所有费费用开支支，旱涝涝保收中心对其它它公司进进行的效效率提高高得到认认可后，获获得的酬酬劳支付付所有的的费用开开支部门对比内容整合以前整合以后技术中心职能对下属产品品事业部部进行技技术指导导监控、考考核为产品事业业部提供供满足市市场需求求的新产产品职责根据产品事事业部提提出的要要求，设设计开发发新产品品根据市场上上的用户户需求，向向产品事事业部提提供适应应市场需需求的新新产品经济关系设计的新产产品只要要符合产产品事业业部的要要求，便便可以得得到酬

27、劳劳，酬劳劳支付按按照新产产品的产产量挂钩钩，酬劳劳支付一一般按照照两个阶阶段支付付，新产产品达到到一定的的产量后后支付一一般的酬酬劳，再再达到一一定的产产量后支支付另一一半酬劳劳。新产产品的开开发人员员只关心心产品的的质量，而而对产品品的市场场效果、成成本、质质量状况况及产品品的长远远性不关关心。具具体经济济关系如如图8所所示设计的新产产品必须须具备一一定的市市场竞争争力，必必须在市市场上有有销量才才能得到到酬劳，酬酬劳的支支付一般般分为四四个阶段段，各阶阶段兑现现额度主主要考核核产品实实际销售售量、毛毛利率、质质量损失失、社会会返修率率、新产产品难以以程度等等方面。新产品开发发人员就就关心

28、产产品的市市场效果果与质量量状况，提提高人员员的市场场意识和和抢订单单意识，具具体经济济关系如如图9所所示新产品开发组产品事业部产量设计新产品产品投产支付酬劳图8 整合合前的研研发部门门与产品品事业部部经济关关系新产品开发组产品事业部市场效果销量毛利率质量损失社会返修商流资金流资金流售后确认确认确认确认支付酬劳事业部受益设计新产品产品上市场闸口部门图9 整合合后的研研发部门门与产品品事业部部的关系系（二） 支持流程与与核心流流程的整整合1、 支持流程与与核心流流程的整整合支持流程必必须是要要向核心心流程提提供信息息、服务务和有效效的指导导，核心心流程才才能在外外部市场场上取得得更好的的销售成成

29、绩，才才能据此此付费给给支持流流程，两两个流程程之间的的关系是是相互支支持、相相互制约约、互为为“市场”。它们们之间的的关系是是契约关关系。业务流程再再造前后后职能管管理业务务发生了了一系列列变化，职职能部门门过去主主要是行行使管理理职能，整整合后职职能部门门变成独独立核算算的服务务型公司司，主要要是行使使服务职职能。只只有被服服务单位位对服务务效果认认可了，才才能从被被服务单单位获得得的报酬酬。下面面以人力力资源开开发中心心和研发发流程为为例，对对比整合合前后职职能变化化（见上上页表11）：研发流程整整合前后后开发新新产品的的速度大大幅度提提高，以以开发“美高美美”彩电为为例，传传统的职职能

30、管理理下需经经过200个过程程，约88100月的时时间，整整合后只只需23个个月的时时间，能能更快的的满足市市场的需需求。如如图100所示：整合外部资资源个性化需求信息OEC产品设计产品开发策划销售科研、财务、模具、品质人力科研、财务、模具、品质人力价值满足个性化需求的产品具备参与产产品设计计能力的的国际化化分供方方GK、海高高设计公公司与 纽约、巴巴黎等产产品设计计中心香港、台湾湾、日本本模具制制造有限限公司和和专家组组西门子、三三洋等公公司机芯芯设计图4 海尔尔“美高美美”彩电开开发流程程示意图图人力资源整整合后为为了更快快地、更更准确的的控制劳劳动生产产效率信信息，委委托信息息中心设设计

31、开发发了海海尔集团团劳动生生产率管管理系统统，通通过此系系统的运运行，可可掌握各各事业部部每天劳劳动生产产率的完完成情况况、工作作时间情情况、销销售收入入情况，并并根据各各项数据据对各单单位进行行排序，当当日未完完成计划划值，单单位系统统进行自自动报警警（显示示蓝色），这这样中心心效率组组长可以以根据系系统每日日生产的的信息获获得各事事业部劳劳动生产产率的情情况并进进行现场场调研分分析，及及时优化化，及时时调整，以以一流的的服务争争取相关关事业部部需要提提高效率率的订单单。系统统界面如如图111所示。海尔集团劳劳动生产产率管理理系统2000-7单位：月计划销售售收入（元元）日实际销售售收入（元

32、元）日累计当日在港人人数计划工作时时间（hh）实际工作时时间(hh)计划时劳动动生产率率（元/人.小小时）实际时劳动动生产率率（元/人.小小时）当日计划完完成率本月累计生生产率（元元/人.小时）差异原因分分析ABCDEFGHIJK冰箱事业部部27384400000824000007250115000200288479.22514.55107%4630.5电子事业部部21510050220219533515799775455151288637.55181.5528%2115.5图11各栏栏目数据据来源如如下：AA、B栏栏由资金金流推进进本部输输入；CC栏自动动累计；D、EE、F三三栏有各各事业部

33、部考勤系系统自动动生成；G栏由由人力中中心每月月根据年年度计划划确定；H 、II、 JJ自动生生成，这这样可以以避免出出现虚假假数据的的现象。运运用此系系统可掌掌握各项项事业部部每天劳劳动生产产率完成成情况、工工作时间间情况、销销售收入入情况，并并根据各各项数据据对各单单位进行行排序，同同时当日日的实际际完成情情况与人人力资源源开发中中心驻该该单位的的人力主主管的收收入直接接挂钩。如如图111所示的的数值为为20000年77月6日日的劳动动生产率率情况，由由于电子子事业部部当日劳劳动生产产率仅完完成计划划的288%（这这种情况况已经连连续出现现一周多多），因因此当日日驻电子子事业部部的人力力主

34、管的的工资被被否决；同时效效率组长长通过到到现场调调查，发发现影响响电子事事业部效效率的原原因一是是现场操操作工的的技能不不高，迫迫切需要要培训，二二是现场场工人的的分配制制度存在在不合理理现象，人人员的积积极性不不高。于于是便于于事业部部协商获获取提高高效率的的订单，通通过培训训部队员员工的培培训和调调整人员员的分配配制度使使电子事事业部的的劳动效效率不断断提高，到到9月份份达到建建线以来来的最高高水平。同同时，人人力中心心也从电电子事业业部获得得了177万元的的酬劳。2、 外部市场资资源与内内部流程程的整合合纵向整合规规定了在在一个企企业和其其供应商商、销售售渠道、买买方之间间的各种种活动

35、的的分工。例例如，企企业可以以外购零零配件而而不是自自制，或或者将服服务承包包出去而而不是拥拥有一个个服务组组织。同同样，营营销渠道道可以代代替企业业实施许许多分销销、服务务和市场场功能。海海尔集团团在19999年年分别成成立了物物流本部部和商流流本部就就是为了了最大限限度的整整合市场场资源，大大幅度降降低降低低运营成成本，取取得整合合的集成成效益。其其中最主主要的部部分，一一是物流流与分供供方的“市场链链”整合，纳纳入国际际化供应应商，实实施全球球化规模模采购，借借力整合合邮政配配送网络络；二是是商流域域销售渠渠道的“市场链链”整合，海海尔集团团提出了了“商家设设计，海海尔制造造”的与市市场

36、零销销售营销销模式。 物流与分供供方的整整合机制制物流在经营营中通常常被称为为“第三利利润源泉泉”，物流流能力对对企业发发展至关关重要。分分供方作作为供应应链的起起点，直直接影响响着物料料供应的的及时性性与生产产制造的的顺利进进行。物物流整合合开始后后，第一一部就是是整合采采购，通通过规模模优势，纳纳入国际际化的供供应商，在在全球范范围内采采购质优优价廉的的零部件件，即降降低了产产品成本本和提高高了产品品的竞争争力，又又保持了了产品质质量的一一致性。有有的分供供方还直直接参与与海尔的的产品设设计，通通过与国国际划分分供方还还直接参参与海尔尔的产品品设计，通通过与国国际划分分供方建建立起密密切合

37、作作的伙伴伴关系，实实现了采采购JIIT。同同时在内内部实施施了B22B网上上采购欲欲网上招招标、网网上支付付，实现现了集团团内部生生产、库库存、销销售、财财务、人人力资源源与外部部供应商商和分销销商信息息的得供供相遇共共同计划划，最大大限度的的缩短了了采购周周期。在在储运方方面，统统一运输输，优化化运输网网络，通通过SSST机制制整合邮邮政的配配送网络络，为零零距离销销售提供供了保证证。在生生产物资资配送方方面，实实施了JJIT送送料，加加快了库库存资金金的周转转速度，减减少了呆呆滞物资资。流程程再造前前后物流流对照如如图122所示。传统水位沉淀再造原材料半成品成品库存商业库存国际化分供方

38、JIT采购 JIT送料 JIT配送 用户 图12 物物流流程程再造前前后形象象对比传统的物流流体系中中从原材材料到半半成品、成成品库存存、商业业库存各各个环节节都相当当于一个个个“水库”，企业业按照计计划为库库存采购购，而在在每一个个环节上上都会因因为各种种原因导导致一定定的库存存，这样样积累下下来，企企业的库库存越来来越大，逐逐渐阻碍碍了企业业的发展展。而流流程再造造后将原原来的“水库”全部打打通，形形成一条条流动的的“河”，企业业围绕订订单采购购，而不不再是为为库存采采购。用用JITT的流程程速度消消灭库存存的空间间，同时时与可参参与设计计的分工工方联合合，真正正保障JJIT的的实现。也也

39、就是说说物流的的再造是是“用时间间来消灭灭空间”。 商流与销售售渠道的的“市场链链”整合海尔成立商商流的目目的在于于整合资资源，提提高商品品流通速速度，扩扩大市场场份额，降降低商品品流通过过程中的的运行费费用，提提高人均均效益。从从产品到到商品的的流动过过程极为为商流，包包括售前前，售中中、售后后三部分分，商流流由海尔尔推进本本部和国国内推进进本部两两大部分分组成。海海外商流流于国内内商流整整合程序序和机制制基本相相同，只只是海外外商流面面对的是是国际市市场，国国内商流流面对的的是国内内市场。海尔商流的的整合主主要分三三个层子子，一是是业务流流程的整整合。整整合前，各各进出口口公司同同产品事事

40、业部是是一家，“订单”执行没有规范的标准，而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的标准、责任人及操作的规范。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采取了“市场链”的激励办法，对

41、外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用“SST”的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸，这样做不但能使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确个人的指标和激励标准，这样激活了每个人的自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果。海尔商流在在内部业业务流程程整合的的基础上上，形成成了海尔尔能满足足用户个个性化需需求的开开发设计计系统、柔柔性制造造系统、能能使信息息增值的的电子商商务系统统，提出出了基于于电子商商务平台台的

42、“商家设设计，海海尔制造造”的与市市场零距距离销售售。20000年年3月110日海海尔在家家电企业业中率先先推出电电子商务务开放式式交易平平台，220000年4月月18日日，B22B采购购、B22C业务务，一起起推出113个门门类4556种产产品在网网上销售售，除此此之外，在在海尔的的网站上上最大的的特色就就是面对对用户的的四大模模块：个个性化定定制、产产品智能能导购、新新产品在在线预定定、用户户设计建建议。这这些模式式为用户户提供了了独到的的信息服服务，并并使网站站真正成成为海尔尔与用户户保持零零距离的的平台。流程再造前前后商流流行相对对比如图图13所所示：传统生产计划再造X2B订单专业线按

43、计划生产批发零售配送柔性线为用户定制B2X用户用户 图13 流流程再造造前后商商流形象象对比企业传统的的做法是是按照生生产计划划，通过过专业的的生产线线进行生生产，再再通过批批发、零零售、配配送等环环节才能能达到用用户的手手中。再再造后，企企业按照照用户个个性化需需求的订订单为用用户定制制产品，这这也就是是要求以以前专业业化的生生产线变变成柔性性的生产产线，生生产出来来的定制制产品直直接通过过配送迅迅速到大大用户的的手中，实实现与用用户零距距离。也也就是说说商流的的再造是是“用空间间消灭时时间”，即用用营销网网络的空空间消灭灭商品滞滞留的时时间。 OEC的形形式与内内容在上面的框框架之下下，设

44、立立“三本帐帐”、“三个表表”。“三本帐”是指公公司管理理工作总总账、分分厂、职职能处室室的管理理工作分分类账和和员工个个人的管管理工作作明细账账。管理理工作总总账及公公司年度度方针目目标展开开实施对对策表，它它按工作作的目标标值、先先进目标标、现状状及难点点实施对对策、完完成期限限、责任任部门、工工作标准准、见证证材料和和审核办办法的统统一格式式，将全全公司的的产量、质质量、经经济效益益、生产产率管理理、市场场产品和和发展作作为重点点进行详详细分析析和分解解，由总总经理签签发执行行，按规规定的标标准和审审核周期期进行考考核奖惩惩。管理工作分分类账，即即各部门门、分厂厂年度方方针目标标展开实实

45、施对策策表。它它采用与与公司相相同的格格式，按按工作分分工和总总账中确确定的主主要责任任进行分分析和分分解，由由部门负负责人或或分厂厂厂长签发发执行。对对职能部部门，按按其职能能确定重重点工作作并分解解到人。如如质量部部门，按按质量体体系、质质量管理理、现场场管理、新新产品和和内部日日清等方方面进行行分解和和控制。对对分厂则则按产量量、质量量、物耗耗、设备备计量、现现场管理理、安全全和管理理等七个个方面进进行分解解和控制制。管理工作明明细账，及及工作控控制日清清台帐，其其格式为为项目、标标准和指指标（分分先进水水平、上上期水平平、本期期目标）价价值比率率、责任任人、每每天的完完成情况况、见证证

46、性材料料、考核核结果、实实得总额额和考核核人。此此帐按天天进行动动态控制制，每天天将控制制的情况况填入，以以达到有有效控制制喝酒片片的目的的。“三个表”指日清清栏、33E卡和和现场管管理日清清表。日清栏由两两个部分分组成：一部分分是在每每个生产产作业现现场设立立的一级级大表，将将该作业业现场的的质量、工工艺纪律律、设备备、材料料物耗、生生产计划划、文明明生产和和劳动纪纪律等方方面的实实际情况况每2小小时由职职能巡检检人员登登记填写写一次，公公布于众众。另一一部分是是职能人人员对上上述七方方面进行行巡检时时做的纪纪录和每每天的日日清栏考考评意见见，它将将每天日日清栏的的全部情情况进行行汇总和和评价，存存档备查查。3E卡，指指“3E日日清工作作记录卡卡”。“3E”为每天天、每人人、每各各方面三三个英文文单词的的开头字字母。 3E卡卡将每个个员工每每天工作作的七个个要素(产量、质质量、物物耗、工工艺操作作、安全全、文明明、生产产、劳动动记录)两化为为价值，每每天由