情境领导培训管理手册31657.docx

《情境领导培训管理手册31657.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《情境领导培训管理手册31657.docx（45页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、情境领导学员手册姓名：贵公司已经经为您支付付了参加此此次领导培培训的费用用，您有权权参与本次次培训的权权利，并拥拥有使用且且保留本手手册的权利利。未经发发行人许可可，任何人人不得以现现有（或将将来出现）的的任何形式式对本手册册或其中的的任何部分分进行再使使用和复制制。“情境领导导”是美国领领导力研究究中心的注注册商标。欲欲获取在大大中国区（包包括大陆，台台湾，香港港与澳门）的的有关工具具，出版物物，与培训训活动的详详情请与我我们联系。深圳麦肯特特企业顾问问有限公司司深圳市南山山区华侨城城汉唐大厦厦23011 邮邮编：51180533致“情境领领导-核心心”学员的欢欢迎辞麦肯特企业业顾问有限限公

2、司首席席执行官兼兼总裁 刘欣光光2002年年3月于中中国各位尊敬的的贵宾：本人谨带边边麦肯特公公司对诸位位致十二万万分的谢意意。由于诸诸位的热诚诚参与，使使得“情境领导导”课程得以以顺利展开开。在西方的管管理理论中中，以被领领导者行为为的表现作作为领导者者运用领导导风格的基基础是被广广为接纳的的一种理论论。因为今今日的领导导学说虽有有各种学派派，但大多多数的领导导学说都过过度注重领领导者本身身的重要性性，而忽略略被领导者者以及环境境变迁所造造成对领导导效能的影影响。举例例而言，今今日在美国国相当重要要的理论为为整体领导导者（Tootal leadder）理理论，意思思是考查领领导者在不不同环境

3、中中应有不同同的风格表表现，但这这个理论是是以十分相相信领导者者是领导成成功的最重重要因素为为基础的，至至于对决定定领导是否否成功的被被领导者因因素却不太太体积，可可以说是相相当遗憾的的。而Paull Herrsey先先生所独创创的情境领领导则是将将组织目标标、领导者者目标、被被领导者目目标结合，透透过领导者者对组织环环境的变化化与被领导导者准备度度的高低而而给予合适适的领导方方式，可谓谓是极为均均衡且易于于执行的领领导模式。 我曾曾多次提过过，在我约约三十年的的饿职业生生涯中，约约有二十年年的主管经经验，而情情境领导方方式正是我我的领导与与管理的中中心思想，以以我在IBBM的经验验而言，由由

4、于实行情情境领导，被被领导者的的准备度是是我极为重重视的领导导指标，根根据绩效计计划细分后后的各种职职责目的都都是希望将将被领导者者发展到可可以接受授授权的境界界，加上IIBM有极极大的成长长空间，当当被领导者者的意愿与与能力被逐逐步发展，配配合公司内内部的水平平与垂直调调动的安排排，至尽许许多员工都都被发展为为公司的高高阶主管甚甚至掌管各各国的业务务，我个人人所带过的的同仁中有有数位目前前即为IBBM太平洋洋总部的高高级副总裁裁，这种看看到自己曾曾经花过心心血栽培的的同仁日后后成为公司司的中流砥砥柱时，那那种快乐的的心情难以以形容。不不仅如此，IIBM公司司也因全球球各地采用用情境领导导原则

5、而造造就出一代代又一代的的杰出领导导人并能在在全球经济济不景气中中独树一帜帜，志业长长青。 最后后，本人殷殷盼诸位贵贵宾，善加加利用这段段时间，全全心投入，彻彻底钻研，而而成为情境境领导的实实行者，最最终达到组组织、您自自己以及您您的被领导导者的“三赢”。 保罗赫塞给给中国职业业经理人的的一封信Honorrablee Chiinesee Proofesssionaal Maanageers:The CCenteer foor Leeaderrshipp Stuudiess is prouud tuu annnouncce ouur coollabborattion withh EMKKT Co

6、onsulltingg Co.in CChinaa to hostt ourr Sittuatiionall Leaadersship traiiningg proogramms.Wee havve ovver 330 yeears expeeriennce sshariing tthis modeel wiith oover 10 mmilliion pprofeessioonal manaagerss aroound the worlld.Thhe feeedbaack aand eencouurageementt froom ouur cllientts haas beeen eexce

7、lllentt. I beliieve thiss moddel wwill helpp thee Chiinesee proofesssionaal maanageers aachieeve tthe eeffecctivee leaadersship skillls tto meeet tthe WWTO cchalllengeePaul HersseyChairrman,Centter ffor LLeadeershiip Sttudiees参考译文：尊敬的中国国职业经理理人： 美国国领导力研研究中心很很荣幸地宣宣布与麦肯肯特顾问公公司合作，在在中国共同同推出情境境领导的培培训课程。33

8、0多年来来，在全世世界已有超超过一千万万的职业经经理人与我我们共同分分享了情境境领导模式式的成功经经验，客户户一直对我我们赞誉有有加。我深深信情境领领导模式也也将帮助中中国的职业业经理人掌掌握有效的的领导技巧巧，迎接WWTO的挑挑战。保罗赫塞美国领导力力研究中心心主席目录序 11-4页模块一 影响被被领导者的的绩效第一部分 影响的过过程 5-100页第一部分 探讨确定定的工作 11-16页模块二 绩效的的评价标准准第一部分 准备度 17-32页第二部分 准备度状状态 333-411页模块三 领导者者行为第一部分 领导风格格 42-551页第二部分 模式 522-59页页第三部分 反馈 600-

9、70页页影响被领导导者的绩效效影响的过程程目标：l 探究中管理理与领导的的背景l 对管理和领领导进行定定义并就他他们的区别别进行讨论论l 解释领导概概念并阐明明领导对绩绩效表现的的重要影响响l 收集数据从从而确定您您对自己领领导模式的的认知（可能的员员工代表有有：公司的的支柱没信心的好好员工新员工感觉被遗忘忘的老员工工抱怨大王）大纲 当您的组织织正在成长长和变化的的时候，作作为经理的的您所取得得的工作业业绩将越来来越与您的的领导能力力密切相关关。在评论自己己所建立的的产业王国国的时候，JJohn D.Roockeffelleer这样说说到： “我愿愿意花费最最多的钱来来提高自己己与人打交交道的

10、能力力，它比这这个世界上上的任何一一种能力都都更为重要要。”调查中显示示，顶尖的的职业经理理和企业家家一致认为为，对一个个职业经理理的成长来来说，处理理人际关系系的能力要要比智力，判判决力，知知识，或工工作技能更更为重要。在您的组织织当中，无无论他人的的工作性质质或职位如如何，您影影响他们行行为的能力力是不可或或缺的。无论如何，一一开始您就就必须了解解，仅仅改改变他人的的行为与实实际上影响响他们的行行为是完全全不同的两两回事。当您激励员员工去达到到组织的目目标时，意意味着您要要使用专业业技巧，将将机遇对事事件的影响响力降低到到最小。要要达到这个个目标，您您需要掌握握三个重要要的技巧：l 诊断l

11、 适应l 沟通准备工作用自己的语语言完成下下面的句子子，不一定定要用专业业词句或技技术概念来来描述，但但是要尽量量做到表述述明确。请请相信描述述自己在领领导别人时时通常会使使用的技巧巧和行为方方式。例：“当我我领导他人人时，我会会让他们明明确的知道道我希望他他们做什么么并如何去去做。“例：“在做做决策之前前，我会先先与下属进进行讨论。“当我领导导他人时，lll关键内容l 领导是试图图影响他人人的一种行行为，而有有效的领导导是根据被被领导者个个人或团队队绩效的需需求，适当当地调整自自己的行为为。l 成为领导者者的含义不不是指其在在组织中的的位置，而而是指其所所做的贡献献。l 领导是指为为影响他人

12、人或团队（包包括上级、下下级或同级级）的行为为而做的任任何努力。l 领导风格是是指他人眼眼中领导者者的行为（语语言和行为为）模式。l 管理是指通通过和他人人一起工作作以完成试试着描述领领导。起初初，人们认认为领导是是一种一元元的、连续续的行为过过程。 民主主 独裁l 职权是指在在组织中担担任一个既既定角色的的领导者，在在必要的时时候实施奖奖励或处罚罚权利，以以影响被领领导者行为为，l 个人权利是是指领导者者能够获得得他人的尊尊敬和信任任的能力，这这种能力会会产生凝聚聚力和对他他人的约束束力。l 引起他人行行为的直接接因素是个个人意识而而不是现实实。l 在您行使职职责将下属属目标和组组织目标进进

13、行整合时时，会涉及及到以下三三种能力：诊断 适适应 沟通l 定义工作 l 确定成功完完成任务的的人l 确定是需要要获得能力力l 了解自己的的倾向l 选择适宜的的领导风格格l 定制自己的的行为l 检查变化l 奖励成长事后活动请用自己的的语言来完完成下面的的内容。尽尽量越明确确越好。A 请根据自己己的经验，列列出民主或或独裁的领领导在实施施管理时的的行为。民主独裁B 请根据自己己的经验，列列出旁人可可以察觉到到的、体现现出领导者者所拥有的的个人权力力和职位权权力的行为为方式。个人权力职位权力笔记课程内容个人笔记可采取的行行动如何影响被被领导者绩绩效探讨确定的的工作目标：l 了解职责、工工作和活动动

14、之间的区区别l 达成共识大纲领导力研究究中心很荣荣幸的能在在过去的四四十多年里里和众多不不同的客户户一起工作作。在这里里，我们常常常可以看看见那么些些有天赋、负负责任的人人们如何领领导着那些些同样具有有天赋和责责任感的被被领导者一一起致力于于积极完成成工作。所所有这些人人都怀有良良好的工作作意愿。有了这些积积极的因素素，沟通应应该是清晰晰而准确的的，可是事事实上，绝绝大多数的的时候，人人们想传递递的信息并并不是他人人所听到或或收到的信信息。当组织中每每个人拥有有不同的信信息时，尴尴尬的局面面就会出现现了。所以以本单元乃乃是经过特特别的设计计好让您尝尝试要影响响他人时，帮帮助您与他他人能达到到共

15、识并拥拥有共同的的目标。事先准备恭喜您！您您刚刚继承承了一个本本地剧院的的部分所有有权。如果果剧院经营营得好，那那这“部分”所有权就就足以为您您带来相当当丰厚的收收益，但这这不足以让让您放弃日日常的工作作。其他的的股东和被被领导者都都很兴奋能能拥有这样样的机会。基基于某个原原因，在对对分工进行行谈论后，决决定由您来来领导在前前厅工作的的人员。这这份工作似似乎可以明明确地分为为两个部分分：场内点点心贩卖处处和售票室室。场内点点心贩卖处处的工作人人员有良好好的工作记记录，而且且完全能够够管理好自自己以取得得工作成功功，售票室室则有所不不同。在与与那里的三三个工作人人员进行交交谈时，您您要求他们们对

16、自己的的工作作出出解释，每每个人都给给了同样的的答案：卖卖票，然后后便不知所所措地干瞪瞪眼了。您您知道“售票室”对剧院成成功的贡献献远不止此此。下面，请列列出该职位位应完成的的其他五项项工作： 现在您经营营这个剧院院已经有几几个月了，与与其它当地地的剧院相相比，您决决定要建立立自己的特特色之处。考考虑过许多多原因后，您您决定把注注意力集中中在“售票室”上。您相相信剧院生生意和其他他许多生意意都有相似似之处，而而服务能够够为您建立立起预期的的经营特色色。在这个个新观点下下，请再考考虑售票室室的职位要要求。下面，请列列出该职位位应完成的的其他五项项工作： 关键点l 细分：分解解成局部的的细小部分分

17、。l 第一阶段 职位位、角色或或职能。l 第二阶段 工作作、目标或或目的l 第三阶段 活活动、行动动或环节l 领导者依旧旧下面的标标准来选择择合适的阶阶段而进行行干预：n 思想统一：领导者和和被领导者者在绩效问问题、工作作进程和产产出等问题题上认识一一致。n 被领导者提提高能够的的各种形式式的反馈。n 被领导者认认为应该采采取的行动动。n 被领导者的的注意力所所在。l 想法同步：领导者特特别为沟通通进行设计计，从而使使下属能够够更容易听听清楚并理理解。事后活动目的：就一一个工作职职位进行细细分。选择一个您您不时会对对他施加影影响的人。如果您要就就某人所做做的工作向向他人做简简短的介绍绍，您会如

18、如何使用两两句话来描描述呢？ 就这个职位位而言，他他的五项主主要工作是是： 从上面的工工作中选出出一项，然然后将它再再进一步分分解为五种种活动： 笔记课程内容个人笔记可采取的行行动绩效的评价价标准准备度目标：n 确认并理解解关于能力力的指标n 确认并理解解关于意愿愿的指标n 建立准备度度是动态的的观念n 理解能力和和意愿之间间的相互作作用大纲首先，我们们必须承认认您的领导导效能会受受到许多不不同变量的的影响；时时间，优先先权的矛盾盾，组织文文化，手上上的工作和和您的老板板，再加上上一个最基基本的因素素；被领导导者，您指指望能完成成工作的人人。长时间来说说，对成功功和效率起起基本决定定作用的是是

19、被领导者者。对所要要执行的工工作，他们们的准备度度是怎样的的呢？事先准备下面是一位位领导者为为处理自己己所面临的的情境所做做的尝试，请请在四分钟钟之内读完完： 斯蒂蒂芬威廉姆姆斯是毫姆姆家具家具具产品公司司西部分销销中心手检检部门的负负责人。他他管理者00个人，这这些人的工工作是将所所收到的大大批产品打打开包装进进行检查后后，给每件件产品贴上上标签，然然后分装好好发往该区区域的二十十家豪姆零零售店。 斯蒂蒂芬认为自自己是“富有人情情味的人”，但他的的手下并不不这么认为为。在最近近的一次培培训中，斯斯蒂芬被建建议在领导导模式中运运用更高的的工作行为为和关系行行为，这样样可能会使使他的工作作更有效

20、。对对斯蒂芬来来说，这个个反馈意见见很重要，因因为他关心心自己部门门的业绩。由由于市场疲疲软，加上上年底节日日购物季节节的来临，提提高工作效效率的要求求变的越来来越紧急了了。 斯蒂蒂芬的手下下出现了分分化，有一一部分人有有能力而且且是积极地地完成工作作指标，而而另一些人人则显得对对自己应该该完成的工工作份额表表现得漠不不关心且难难以完成工工作。有两两个人是这这两种人的的典型，塞塞慕和大卫卫。塞慕已已经做了四四年的检察察员，他是是个靠得住住的人，平平时关心顾顾客，工作作努力而且且有效率。斯斯蒂芬与塞塞慕处得很很好，而且且他相信塞塞慕能在没没有监督的的情况下完完成工作。 大卫卫的情况则则完全不同同

21、，他在这这个工作岗岗位上的时时间还不到到一年。在在斯蒂芬看看来，大卫卫在与同事事的交往上上花了太多多的时间。每每天大卫都都是第一个个下班的人人，他几乎乎没有完成成过规定标标准75%的工作量量。斯蒂芬芬经常找大大卫谈话，明明确的告诉诉他应该做做什么。但但当大卫独独自工作的的时候，斯斯蒂芬会发发现他又恢恢复到了老老样子。在那次管理理培训课程程结束后，斯斯蒂芬决定定对每个人人要更加友友善和坦诚诚，尤其是是对大卫和和其它表现现较差的人人，他要更更关心他们们的生活，而而且他要开开始理解他他们的感受受，因为从从前他要求求他们取得得更高的绩绩效，并建建立有纪律律的工作习习惯都给他他们带来了了许多的压压力。他

22、希希望大卫（还还有其他人人）会逐渐渐成长并进进入良好的的工作状态态。 两个个星期后，斯斯蒂芬坐在在自己的办办公室里，心心情沮丧。他他在自己领领导风格方方面所做的的改变显然然是不成功功的，不仅仅大卫的绩绩效没有得得到提高，而而且其他雇雇员（包括括塞慕在内内）的工作作业绩与以以前相比，也也都出现了了下滑。假假日购物黄黄金季节正正处与关键键时刻，斯斯蒂芬的老老板正不断断的向他施施加压力，要要求他马上上进行改进进。斯蒂芬芬想知道哪哪里出了问问题 现在在，请分析析下面所列列出的各项项因素对斯斯蒂芬所面面临的情境境有何影响响。斯蒂芬试图图对自己的的行为做出出哪些改变变？ 他期望这种种改变能产产生什么结结果

23、？对大卫而言言，是什么么？ 对塞慕呢？ 在斯蒂芬接接受培训前前，大卫和和塞慕希望望他们的领领导如何领领导他们？大卫： 塞慕： 在斯蒂芬接接受培训前前，大卫和和塞慕希望望他们的领领导如何领领导他们？大卫： 塞慕： 在斯蒂芬改改变了对大大卫和塞慕慕的领导风风格后，导导致这种结结果的因素素是什么？ 关键内容：准备度：在在接受，负负责并执行行一项具体体的工作或或活动时所所表现出的的能力与意意愿的程度度。现在所表现现出的 知识 经验验 技能 （知道如如何做） （曾经经做过） （正在在执行） 能力准备度=意愿信心 承诺 动动机（能做） （将会会做） （想想做）n 工作明确n 职能n 职责n 目标n 目的能

24、力和意愿愿是会相互互影响的，这这就是说每每个因素都都会对另一一个因素起起作用，其其相互作用用的程度又又是因人而而异的。准备度的提提示n 需要“明确确工作”n 关注的是被被领导者展展示出的技技能（不是是“应该能够够”或“曾经能够够”）n 问题在于“他们是不不是.？”，而不在在于“他们能不不能.？”n 对被领导者者的“需要”而不是“想要”做出反映映n 不要把热情情和能力想想混淆n 不要将缺乏乏信心误以以为是缺乏乏动机n 增加知识并并不保证提提升技能n R4并不意意味着完美美事后活动-后面几页是是对六个学学习录象片片段的分析析。在您看看完每个片片段后，您您哟啊回答答关于片中中每个人的的能力与意意愿的

25、显示示程度。完成下面的的练习：1、 观察片中信信息。2、 运用下面所所提供的过过程来分析析片中每个个人所显示示出的能力力和意愿的的程度。事后活动-列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段一知识（知道道如何做） 经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安片段二知识（知道道如何做） 经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安列出片中被被领导

26、者的的行为指标标所显示出出的：片段三知识（知道道如何做） 经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安片段四知识（知道道如何做） 经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安列出片中被被领导者的的行为指标标所显示出出的：片段五知识（知道道如何做） 经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安片段六知识（知道道如何做） 经验（曾经经做过） 技能（正在在执行） 能力（圈出出答案）能能，不能自信心（能能做） 承诺（将会会做） 动机（想做做） 意愿（圈出出答案） 愿意、自自信， 不愿、不不安事后活动二二后几页是对对几个情境境的描述，其其中包含了了许多