中国企业再造与业务流程再造55219.docx

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1、 战略转型与管理升级全景案例辅导研修班 资料汇编中国企业再造与与业务流程再再造 国企转制制民企二次创创业的管理革革命沈玉龙 先生生美国西南大学教教授、著名管管理学专家目录第一章：企业再再造：世界范范围内的第二二次工商管理理革命第二章：企业再再造理论的思思考第三章：企业再再造须树立的的管理理念第四章：从经验验、科学管理理向现代化管管理的变化第五章：从计划划经济向市场场经济转变企企业必须的九九大变化第六章：企业战战略设计第七章：管理设设计的思路第八章：8大方方面的重组再再造第九章：企业再再造下的业务务流程再造第十章：企业再再造成败的关关键第一章：企业再再造：世界范范围内的第二二次工商管理理革命第一

2、节：从根本本上重新思考考业已形成的的信念、制度度和体制背景情况一个企业经过二二、三年的发发展，面对着着一个日益更更新的市场环环境，而企业业内部可能随随着其自身的的发展形成惯惯性，尤其是是成功的企业业越会形成惰惰性。拿我们们现在的惯性性和惰性面对对明天的挑战战和新的市场场形势，肯定是滞滞后于市场挑挑战的需求。在在这种情况下下，企业再造造的问题不光光是企业是否否愿意的问题题，而是市场场的挑战问题题了。因此比比尔盖茨说我我们未来关门门需要多少时时间？只要两年年。我们听了了很奇怪，而而外国IT产业的时时间就是二年年，在二年间间如果没有创创新、再造无无异于被淘汰汰。IT行业在这这方面很明显显，开门和关关

3、门基本是同同步的。中国国这方面的问问题比美国更更明显。国有有企业长期以以来受到计划划经济的影响响，这个计划划经济是几十十年来根深蒂蒂固地存在于于政府部门和和企业从业人人员思想之中中。这种惯性性是非常大的的，不是个人人想改变即可可改变的。现现在国有企业业整体不景气气，或者相当当部分企业不不景气的现状状就说明了此此点。前些年年来，全国各各地很多国有有企业改革是是换汤不换药药，股东换了了，形式变了了，但从其内内在角度看企企业的思路、理理念及其经营营管理的方式式未发生根本本性的变化，还还是老样子。十十五届四中全全会后提出了了国退民进的的政策。在上上海到20001年底为止止85以上的的集体企业和和一般的

4、国有有企业全部要要从竞争行业业退出。前些些年实施了很很多企业，但但据我们的调调查发现都是是不理想的，甚甚至比改之前前还要糟糕，步步入了非常困困难的境地。民民营企业这部部分情况也差差不多。民营营企业从900年代中期开开始提出民营营企业二次创创业，说了很很多年，但我我们打开十年年前报纸发现现，十年前中中国知名的民民营企业目前前仍保留的大大多今天已找找不到了，搞搞得大，也败败得快。我们们去评价、批批评都是容易易的，困难之之处在于我们们能否给出一一个前瞻性的的建议，这是是最难的。统计发现浙江省省的民营企业业年利润达到到500万以上上必须进行再再造。关于再再造有些专家家的提法我不不同意，他提提出破除家族

5、族企业。问题题在于到底是是什么样的家家族企业，目目前台湾、香香港、日本、美美国很多成功功的企业都是是家族企业，家家族企业不一一定是不好的的形式。无论论是什么样的的企业都应该该适时地做二二次再造。我我们给民营企企业来做是利利用一、两年年进行整体思思路和方式的的整合，使其其在未来有一一个更好的发发展。民营企企业赢利达到到1000万是是一个门槛，达达到亿又是一一个槛，能达达到第三个门门槛年利润55亿以上非常常少。无论民民营企业还是是国有企业性性质差不多，在在相同的时间间，市场环境境是相同的，都都共同面临企企业再造的问问题。第二节：探询企企业什么要这这样做的道理理思考什么是企业再造造，为何要提提出这样

6、的问问题？从长期形成了制制度、体制、信信念来思考问问题。我们为为什么要做企企业？解决思路联想的杨元庆在在就职的时候候讲了三个问问题，这三个个问题很好，分分别是联想是是什么？我们们为什么要做做联想？我们们怎么做？就就是这三个问问题。前些年年企业家做演演讲，经常提提出这样的话话，未来企业业的竞争是人人才的竞争，人才太重重要了。我说说这句话很正正确，但是后后面还有一句句话，我认为为这句话也不不对。因为我我认为未来企企业竞争更重重要的是体现现在体制和机机制的竞争方方面。唯有好好的体制、机机制才能真正正留住人才，才才能使人才在在企业中发挥挥能力并进步步。正因为好好的制度和体体制才能从社社会、市场上上吸收

7、更优秀秀的人才加盟盟到公司中。因因此表面看未未来企业的竞竞争是人才的的竞争，但实实际是制度和和机制的竞争争。80年代开始始国有企业人人才大规模的的流失就体现现了这点。国国有企业不是是没有人才，现现在国有企业业的人才也很很多，但留不不住，主要是是因为我们的的机制落后于于整个市场。在在这种情况下下，回过头我我们应该说思思考已形成的的一些概念。第三节：打破原原有思维定势势，创造性地地思维这个世界上只有一样是不变的那就是“变化”。观点故事我到温州去做咨咨询，发现温温州人的思维维都是创造性性的，没有定定性。十年前前上海有一个个企业（打火火机厂）的厂厂长，他曾经经和我谈到过过打火机的问问题，十年后后这个厂

8、已倒倒闭了。而整整个国际市场场上打火机市市场温州占60，温州打火火机批发价22毛，但那个个厂长说我怎怎么做最低成成本都是3.5毛。他们们认为温州做做了邪门的事事儿。但实际际上不是这样样的，上海的的打火机有组组织部、宣传传部、工会妇妇联都是专职职干部还有研研发部、采购购部、人事部部、财务部等等等。温州人人很简单，一一个家庭就是是一个生产车车间，运送都都不需要，一一家干一个零零件，最后一一家是组装车车间。没有场场地费，没有有运输费，雇雇外来的民工工干活，住在在家里，这样样节省了成本本，还可以赢赢利，他们打打破了思维定定势。我去看看了之后说人人民的创造能能力是最强的的，市场需要要这样做他就就这样做。

9、人人们认为温州州的皮鞋、衣衣服不好，但但上海商场里里30都是温温州人做的，只只是牌子不一一样。在这种种情况下，没没有不变的东东西，只有变变是永远的道道理，所以创创造性的思维维，需要打破破原有的思维维定势。第四节：对管理理、组织、业业务流程、陈陈规陋习进行行彻底变革企业需要对已有的管理、组织、业务流程、陈规陋习进行彻底的变革。观点观点描述比如说业务流程程再造其中一一个重要的问问题是不断地地打破和大规规模地削减以以往的职能部部门，这也是是我们和外国国人交流的得得出的结论。按按我们的说法法中国人制造造事情比做事事的人多，管管事的比做事事的多。正因因为这些在科室里的的人没事儿干干，总要找事事儿做，一会

10、会儿填表，一一会儿评比，每每个事都很重重要，但对企企业的年终利利益是没有帮帮助的，往往往只会损耗。比比如今年开始始朱鎔基总理理下令停止全全国卫生城市市评比，这是是非常正确的的决策。因为为这个钦差大大臣一到地方方，惊动了省省长、市长。上上海、威海、青青岛、北京如如果得不到卫卫生城市，面面子怎么搁？所以全面地地搞，但检查查组走后该脏脏还是脏，没没有意义。朱朱总理说卫生生是你一个城城市的面子，你你不怕丢面子子，就继续下下去。而且你你的城市面貌貌上不去，没没有人投资，旅旅游业搞不起起来那是你自自己的事。要要做大规模的的改革，我们们国家整个政政府机构的改改革也是这样样的思路。 企业业也是这样，首首先要找

11、企业业现在的文化化，尤其是坏坏文化究竟是是什么。不要要老是想好的的文化，团结结、拼搏、奋奋斗、追求、毅毅力都是好的的文化，但实实际上我们做做不到，这是是我们不好的的陈规陋习。不不打破陈规陋陋习要做现代代企业，面对对全球化的市市场竞争，肯肯定在某些方方面会吃亏，因因此企业不断断地反省自己己。第五节：企业再再造从转换制制度机制重新新设计业务流流程（Proocessees）着手观点描述转变企业的机制制，根据机制制和制度重新新设立业务的的流程。现在在外面有很多多书，写在封封底上，写得得很好。美国国科学管理之之父泰勒讲了了一句话，总总经理第二，制制度第一。我我们国内的很很多企业却是是总经理第制度第二，尤

12、其其是国有企业业，政府也是是差不多。现现在提出这个个思路是大大大的进步。提提出制度第一一，总经理第第二，但这远远远不够。这这是美国在上上个世纪二、三三十年代大规规模推广的东东西，强调制制度，我认为为制度这个东东西固然不错错，但有欠缺缺，我非常强强调这点，把把制度和机制制结合思考。制制度是一个层层面，但机制制同样重要。机机制有两方面面，激励机制制和约束机制制。现在市面面上有很多书书，但光靠这这些东西是没没有用的。首首先是靠制度度和机制的转转换，之后根根据这个重新新设置业务的的流程。第二章：企业再再造理论的思思考思考企业再造不仅是是一个实际操操作的方式同同时也是我们们思考这样问问题的一种理理论，为

13、何要要提出这样的的理论？第一节：分工论论及打破观点描述其针对首先是传传统的分工问问题。发生部部门扯皮是分分工的影响，每每部门都是一一个分工，每每部门做一件件事，不同的的部门做不同同的事，因此此企业部门很很多。我前一一段时间发现现一个公司是是一个局级单单位，一个局长，11个副副局长，他们们互相不通气气，造成了公公司内部的混混乱。北京一一个搞运输的的物流公司，海海尔抱怨要搞搞运输得找两两个公司一个个是海运公司司，一个是空空运公司。因因此必须要打打破分工。第二节：顾客导导向、竞争加加剧、变化迅迅速与再造观点描述第二是现在强调调顾客导向、一一个企业只有有面向市场和和顾客才能生生存。现在很很多企业不是是

14、坚持顾客导导向，而是总总经理导向，在在整个决策系系统中没有把把企业内部的的组织结构和和企业外部连连接起来。所所以在竞争加加速，变化快快速的情况下下非常有必要要实行一个转转变。第三节：人的因因素、官僚体体制与再造观点描述第三方面问题是是人的因素和和官僚体制。在在已有的传统统企业中间，人人的因素很复复杂。很多朋朋友都说国有有企业就是人人际关系复杂杂。上海的宝钢建厂只有220年时间，刚刚开始建厂是是非常容易的的，谁和谁都都没有关系，但但二、三十年年的今天管理理起来就困难难，我个人认认为宝钢的管管理已经开始始落后。一开开始国家投入入8900万美美金从日本引引进了一整套套管理方案，使使其比国内同同类冶金

15、行业业的利润高88倍。但现在在宝钢的管理理退步，因为为人和人间的的关系很复杂杂，大家都是是老朋友了，关关系很难处，无无法批评，造造成了官僚体体制。企业越越大，官僚体体制越严重。这这不仅在中国国有，在国外外也有。上海海一些跨国公公司官僚体制制很严重，派派到中国的所所谓管理层，总总经理和副总总经理都是和和总部的经理理好，都是拿拿双份工资来来享受的。他他们无过就是是功。有一个个项目投资，没没有三个月总总部是批不下下来。国有企企业官僚体制制也是很严重重的。原有的的体制下国有有企业只是一一个16开的干部部，而非一个个企业家，116开的干部部就相当于116开的纸，下下一个任命文文书，就是某某某同志当总总经

16、理，做了了半年发现你你不听话，有有自己的想法法就又下一个个16开的纸让让你下台，一一张16开的纸既既可以让你上上台，也可以以让你下台。因因此一个领导导上来首先要要看上级哪个个人负责发这这16开的纸，首首先要做的是是和这人搞好好关系，如果果有时间有精精力可以对下下负责一下，如如果没有时间间只是对上负负责，无过便便是功，在这这样的官僚体体制下没有企企业家，不是是我不愿意做做企业家，只只是这种体制制不允许我做做。想做做不不到。没有办办法。因此这这种体制必须须打破。因此此我们讲一句句话，任命人人的人要负责责任，从体制制上解决这个个问题。中国现在做企业业最紧缺的是是观念的问题题，理念滞后后的问题。比如在

17、青岛岛做培训，一一位来自大庆庆的著名女性性民营企业家家，她提了一一个自以为很很痛苦的问题题。她说我在在黑龙江是一一个著名的民民营企业。她她现在的个人人资产达到33个多亿，在在内蒙古的工工商等有关部部门担任要职职，我的企业业效益非常好好，在黑龙江江这个地方不不是一般的企企业可以达到到，在这种情情况下，我企企业员工的情情况非常糟，举举例来讲人家家平均工资是是1000元，我我发到30000元，同时时这个还不算算数，我接下下去还要和房房地产联系，在在盖房时穿进进了两栋房子子，给骨干分分房，解决其其住房问题。但但是这样做的的结果不仅没没有调动员工工的积极性，反反而使他们得得寸进尺，今今年分了房子子，明年

18、分什什么？不知道道分什么？今今年30000块工资明年年多少工资？而且公司的的积极性不但但未涨，还下下降。一开始始大家做的时时候干劲十足足。现在大家家都不愿意工工作了。所以以她说自己做做企业做得很很累。她说事事无巨细都要要自己管，否否则要出乱子子。我对她的的企业不是很很了解，但从从职工的感觉觉来讲，我觉觉得她的困惑惑主要是理念念的困惑。理理念的滞后导导致这样的困困难。理念有有两方面之后后国有企业改改革其中重要要的是企业不不办社会，把把医院，托儿儿所脱离出去去。现在国有有企业不做的的，你民营企企业竟然捡起起来做。国有有企业都是分分房市场化，你你现在竟然还还在分房。企企业不是福利利机构，她对对这个概

19、念不不清楚。继尔尔你发30000年工资，我我想起了一个个问题，我们们这些人员工工资水平到底底是由谁决定定的呢？是你你总经理决定定的吗？她说说对，是我总总经理决定的的。不对，人人员的工资水水平到底应由由谁决定？是是由市场决定定的，比如我我一个公司，财财务部经理与与同行相比，在在同等条件下下，财务部经经理工资水平平多少，如果果是10000元，你为稳稳定人才起码码要出到10000元以上上，最好出到到1500以下下，即高于人人才市场的平平均工资。明明年我的企业业亏损，挣不不到钱，作为为总经理出面面和诸位经理理商量，各位位，今年我们们很不景气，大大家都看到了了，请谅解好好不好，大家家的工资每月月减到80

20、0元，大家能能否奉献一下下，大家是否否愿意？明天天这些人就拜拜拜，因为没没有人愿意，因因为像他们的的水平在外面面1000元可可以随便找到到工作，给8800元，没没有人愿意给给你干，因此此无论企业是是赢利还是亏亏损，工资水水平只能由市市场决定，而而非经理。不不是良心好就就多发一点。工工资参考的第第二个要素是是员工在公司司里创造的价价值。前者是是最重要的，即即市场水平是是最重要的。深深圳华为公司司水平比较高高，其他的公公司像大唐，源源源不断地为为朗讯输送人人才，这些公公司成了美国国公司的免费费培训基地，这这就说明了人人才的工资水水平是由市场场决定的。再再造企业必须须要有以理念念上的根本转转变作为前

21、提提，如果以一一个老思路、观观念去做，无无论如何努力力效果也是很很差的。第三章：企业再再造须树立的的管理理念第一节：建立倒倒置的权责金金字塔关系思考探讨建立倒置的的权力金字塔塔关系的问题题。大多数的企业多多面对这样的的困难，组织织庞大，很难难精简下去。传传统企业的管管理是什么状状况？位置越越高的权力越越大，总经理理权力最大，同时责任越小。位位置最低的人人是权力最小小，责任最大大，出了事唯唯你是问，你你要承担相应应的责任。矛矛盾就在这里里，基层员工工没有权力，基基层管理者权权力很小用什什么承担责任任。如果什么么事都让其承承担责任，会会严重挫伤我我们基层管理理者和员工的的积极性。这这样他们就采采取

22、了不闯祸祸就行，做得得好功劳是你你，做得差倒倒霉的是我，所所以我没必要要去创新。第第二，因为权权力高高在上上，对现场反反映速度很慢慢，比如处理理一个事，等等总经理知道道第一时间已已丧失掉了。我我昨天在宾馆馆做培训碰到到一件很好笑笑的事，中午午就餐时发现现菜里有苍蝇蝇，我们一个个经理说小姐姐菜里有苍蝇蝇，这个小姐姐很聪明，马马上说我拿到到厨房去看看看，拿走也赖赖不掉。我们们想听的是道道歉。这时叫叫他们领班叫叫来，领班说说再给你换一一个，我们不不高兴，但他他找借口说郊郊区苍蝇比较较多，也许说说的是真的，但但作为消费者者是不愿意听听到这样的辩辩护的。后来来才找到总经经理，他们的的反应速度非非常慢。因

23、为为基层人员没没有权就造成成了反映速度度很慢。海尔做得非常好好，企业800责任取决决于20的人，这这20的人是是中层以上的的干部。如果果员工因工作作失误造成1100元的损损失，员工掏掏20元，但其其顶头上司掏掏80，你是领领导，就要承承担责任，指指挥别人是容容易的，承担担责任就困难难了。正因为为要承担责任任，他就会想想如何帮助他他们提高。员员工也会觉得得我的过错使使上司受牵连连，会内疚，这这样管理者和和员工之间的的关系就很融融洽。宝钢从从日本进口的的全套技术比比海尔做得还还过分，从11984年就就开始实施。第第一次发生事事故由上司掏掏，第二次员员工掏二分，领领导掏八分，第第三次掏钱再再培训，再

24、次次发生这样的的事，对不起起了，你就得得转岗或者下下岗。当领导导困难很大，因因此今年开始始朱鎔基提出出哪个地方出出了问题，哪哪个一把手下下台。以前不不是这样的，上上面的领导总总是说同志们们教训惨痛，还还进行整改。第第一追究责任任的就应该是是他，否则不不能够从根本本上解决问题题。就像三菱菱出现了问题题，处理的是是他们的经理理，只有在这这样的体制下下即权力大的的人承担更大大的责任才能能将其理顺。否否则领导下基基层视察工作作总是走马观观花，吃吃喝喝喝，现在要要承担责任了了则不同了。因因此要靠制度度解决问题。权权力大的人使使其责任承担担得也大。我我们要相信我我们的管理者者，相信每个个人在初做工工作时都

25、希望望将工作做好好，其不仅是是一个理念，也也可以成为一一个切实可行行的管理制度度，在企业再再造的时候要要体现。第二节：内部市市场与外部市市场背景情况现在很多企业内内、外部市场场不连接。我我们很多产品品很优秀，但但卖不出去，原原因就在于内内和外部市场场连接。举例例来说，美国国发明者协会会做了统计，他他们的发明很很多，但真正正转化为生产产力的只有55，而上海经统计其可可以转化为生生产力的是22。这个发发明从其本身身来看都是在在以往的基础础上有进步的的。但未得到到消费者的认认可，没有需需求，你生产产出来也卖不不出去。因此此要以外部市市场为导向，来来做内部市场场。海尔在这这点做得很成成功，建立一一个内

26、部市场场的机制。我我记得海尔冰冰箱生产工序序是451个，每每个工序间的的关系是供应应商与客户间间的关系。上上个工序是供供应商下面就就是客户，上上面的工序不不合格，下面面的工人看到到完全有理有有可以拒收。如如果合格，上上下工序间可可以实现报酬酬，有钱挣，有有奖挣。如果果没有，下个个工序可以向向上工序寻求求索赔。这是是一个内部的的市场关系，没没有扯皮，因因此海尔冰箱箱的质量非常常好。冰箱之之所以硬是因因为其有4552个检验程程序，这样就就确保了产品品的质量，使使其品质非常常优秀。这就就是一种内部部市场的机制制，所有的关关系都是内部部市场。比如如说一个公司司的人事部现现在和我说，这这个人原来是是人事

27、处处长长，他说现在在人事处处长长难做了，他他现在是人力力资源部。他他说以前这个个企业非常优优秀，每年毕毕业生分配的的时候，有关关部门领导都都要写条子，打打招呼分配自自己的子女进进来，天天有有人请我吃饭饭等等。现在在不行，实行行内部市场后后，发现把那那些不合格的的人塞进去，比比如研发部做做不好工作，就就要承担责任任，研发部就就会把这个人人退给人事部部，人事部不不养人，推到到外面，总经经理给的标准准是每年新进进的员工3个月培训后后若不合格就就不录用。如如果不合格率率超过10就要罚罚人事部。他他开玩笑说他他自己是人口口贩子，以前前只要推到别别的部门就可可以，现在如如果招不合格格的人，达到到一定程度就

28、就要扣我的钱钱，其他的部部门用不合适适就可以把人人退回来，所所以他的压力力很大。宝钢钢在84年的时候候所有的内部部配套都是内内部市场，按按照市场化来来结算。比如如车队发车必必须要低于外外面的市场价价而且服务也也要更好，否否则你就惨了了。原来食堂堂老大娘的问问题总是解决决不了，就要要实行这样的的机制，第一一建立一个内内部市场，第第二打通内外外市场，第三三建立一个市市场链条。第三节：信念与与文化（无形形管理）观点企业改革发展过程中，除了有新的机制以外，实现企业再造，信念与文化是很重要的一面。故事我认识一个老总总，他一开始始说这个经理理很好做，他他说你看公司司里罚款的单单子很多，上上面写的是需需受处

29、罚的条条目，16开的单子子，一般是罚罚款50元以上，罚罚款一次记入入年终考核。32开的纸50元以下的罚款，三次之后记入考核。员工犯错就让其到经理室，找单子上的条款，看看你所犯的错误在单子上有没有，如果承认有，就在单子上签个字，送到财务部，等开工资的时候如果少钱没有人会找你来问，因为他们自己心知道扣工资的原因。如果你的行为条款没列算你小子厉害，但下个月就把这条加上。但是这样做了半年开始觉得麻烦了。因为这个月有6个员工受到处罚，下个月5个再下个月又回到7个。为何总有人犯错误？很多老板的想法、制度无法兑现。国有企业有制度，比民营企业的制度还全，50年累计下来是很全，但如何兑现？你无法兑现。这是两个不

30、同的层面，这有一个信念、文化的问题。第四节：管理就就是信息处理理（高效、简简洁的管理）思考在做企业再造的的时候需要怎怎么样的观念念和理念？二点：管理信息息化，在国内内好的企业信信息化的水平平非常高。比比如有些方面面提出一个理理念，很多老老总觉得不可可思议。我提提出了取消考考核的理念。很多国国有企业老总总说请你做一一个咨询项目目，怎么设立立一个更加合合理的考核制制度，现在提提出考核，这这是怎么搞的的？实际上我我们找到的第第一个问题是是原传统考核核的弊端是考考核别人的人人经常是被别别人考验的人人，考核别人人的人有时是是自相矛盾的的，考核别人人的人可能比比被考核者的的能力还差。当当然不是一概概而论。

31、取消消考核就是建建立一个内部部的市场机制制，上个工序序和下个工序序间最终的结结果是通过电电脑数据交换换来实现。上上道工序做到到什么程度，将将人和人的关关系变成信息息和数据间的的关系，这样样就简单了。实实现这种信息息处理，从而而实现高效、简简洁的管理，提提出了一个重重要的理念。现现在很多企业业在管理时越越来越复杂，管管理的制度是是一套一套，但但实际上管理理制度越多，管管理成本就越越高。在这种种情况下，要要追求一种简简单化的管理理理念，不要要搞得如此复复杂。实际上上越简单的东东西越有用，越越简单的东西西包含的面越越广，越复杂杂的东西越具具体，只能针针对某件事来来做，要简单单。有一位学学者讲了一句句

32、话非常好，他他说认为世界界上最美的学学科最漂亮的的学科是数学学，其次是物物理。之所以以这样说是因因为任何一个个数学的公式式、定理，物物理学的公式式和定理都可可以用一行字字写下，从来来不需要用一一张纸写下。用用一张纸写下下的公式，发发明人记不住住，学生更记记不住。在做做企业管理的的时候也是同同样的道理，写写得复杂员工工记不住，起起草人也记不不住，那就无无法操作。因因此要简单化化，操纵简单单，流程简单单、方法简单单，这是一种种思路。因此此实行信息簇簇的基础是简简单化的管理理理念。第五节：管理是是体系而不是是局部管理是一个体系而非一个局部观点观点描述现在的国有企业业在改革过程程中，根据国国家经贸委去

33、去年颁发的664号文件非非常详细，但但里面有自相相矛盾的地方方。与十五届届四中全会和和公司法有矛矛盾，现在强强调政企分开开，国有企业业如何做就不不需要政府发发文，我希望这是发的的最后一个文文。国有企业业的规范中讲讲了很多，我我们平时为企企业服务时很很多老总有这这样的感受，问问我们能否帮帮其设计一套套比较好的绩绩效考核制度度，当然可以以。但只是设设计这样一套套绩效考核其其他自配套设设计不做这种种考核制度是是无法实现的的。比如企业业做一下CII包装一下企企业就变得漂漂亮了吗？不不是。生产流流程改善，其其他的不改善善也是不行的的。因此要彻彻底改变思维维定势和管理理制度的时候候，有必要进进行一个系统统

34、的思考。第六节：管理的的成败在于创创新观点企业再造的成败，管理再造、业务流程的再造关键在于创新。观点描述用传统的模式很很难操作。一一个企业老总总和我说你总总说零库存，这这是不可能的的，我们现在在还在做仓库库，做得很大大，其中一块块我用不了，还还要租给别人人。我说你的的思路很好，但但做做看，三三年后一定会会亏损，像海海尔就基本是零库库存，与以往往相比，海尔尔的库存周转转速度与900年相比增长长了13倍，它就就是一种创新新。在国内其其他的产业没没有做过。宝宝钢做了一部部分，宝钢是是你买我的钢钢材，如果建建筑企业买我我的钢材得将将我的仓库租租下来，我可可以考虑给你你一个比较优优惠的价格。这这样我就不

35、需需要派什么仓仓库管理员了了。这样我的的成本十年不不到就可以回回收，之后就就是挣钱。这这时可以把仓仓库盘出去，而而这个客户就就是我的仓库库，租了仓库库就要减少库库存的周转时时间，否则仓仓库周转慢对对客户的资金金挤压严重。而而传统的产业业强调的是资资金、库存的的周转。原来来国有企业资资金、库存的的周转需要1100天，现现在大大改变变，但和民营营企业相比还还是差，因为为现在民营企企业一般一周周就周转一次次。但现在国国营企业一般般还是2个月。关键键是创新。第四章：从经验验、科学管理理向现代化管管理的变化图表从强调分工论从靠制度管人从一部份人管一部份人从专设的职能管理部门领导与管理人员企业组织结构的多

36、层次企业厂长经理的领导班结构企业管理的责权关系现场管理方式企业管理以生产为中心综合化一体感专业搭接企业运营机制设计的激励企业全员自主管理活动各种委员会的运营组织从监工转为教练转向扁平化上层对市场下层是现场从众多副职转向单职制从责权相等转向权力委让从领导指挥生产转向工序服从转向以人为本企业从科学管理向现代化管理发展中企业内部管理十大变化观点描述在中国社会主义义市场经济初初级阶段的情情况下，企业业再造究竟从从哪些方面展展开。这里提提出一个概念念从经验的管管理向科学的的现代化管理理的转变。这这是企业再造造必然要考虑虑的基本环节节。其中我提提到企业从科科学管理、经验管管理、现代化化管理之间与与再造环节

37、发发生的变化。企企业内部的变变化分为十方方面：第一是从强调分分工到企业内内部必须实行行综合化、一一体化的专业业性。专业和和专业间，工工序和工序间间实行一个有有效的管理。第二从制度，管管人以建立一一个激励基础础的管理思想想、机制。原原来都是管人人的，现在是是以经营为基基础的运营方方式。第三从一部分人人管另一部分分人转变为企企业的全员管管理。在世界界目前的发展展情况下，靠靠一部分人管管另外一部分分人有严重的的弊端，造成成管理者与被被管理者的矛矛盾。青岛海海尔在这方面面做得非常成成功，完全实实行了企业的的全员管理，员员工自我管理理为基础。这这是一个反向向的思维。一一部分管另外外一部分，被被管人讨厌你

38、你，管人的也也很累。一个个公司的经理理提了一个简简单的问题，他他说我们公司司一些小伙子子上班时用电电脑，上班没没事干，打电电脑游戏，我我走过去他们们不打，我不不过去他们又又玩游戏或者者上网聊天。面面对这个问题题怎么办？你你每天在他们们面前站着是是没有用的。这这就证明员工工的工作量不不饱和，而且且员工的工资资没标准。这这时你要让员员工知道需要要做什么事，用用什么方式来来做。这是非非常重要的，推推出全员的管管理，这时海海尔提出了日日清的方法。每每个员工下班班时知道每天天需要做什么么事，这个计计划是根据部部门计划、生生产定单自己己排的。这时时员工知道自自己应该怎么么做。做不好好就加班。因因此我发现海

39、海尔员工加班班很厉害，周周末加班是正正常的。而领领导说你加班班我还不高兴兴，加班证明明你没有按时时完成工作，你你还浪费电等等资源呢。但但无论你是否否满意，员工工本身知道要要如何干。第四，企业原来来有很多职能能管理部门被被，现在企业业再造时很多多职能部门就就没有了。专专门的职能部部门已没有了了，都是一些些专职的经理理来做企划，因因为他们调查查过企业的实实际状况。我我们可以让员员工兼职，比比如可以有销销售骨干、研研发骨干等等等骨干在一段段时间集中起起来搞企划。第五是管理人员员，我们以前前很多人强调调管理班子，现现在企业是实实现从监工向向教育的转换换，以前领导导是监工，是是裁判官，是是第一名，是是控

40、制者，是是指挥官，天天天控制你们们，老板手中中有一个尺，每每天到各部门门走，给各部部门提意见。现现在的企业管管理中这种做做法越来越引引起企业的注注意。现在新新员工年纪很很轻，他们的的思想张扬，想想法很多，采采取这种传统统的办法去做做他们普遍不不会配合。这这需要转换，通通过教育帮助助员工转换。第六方面，企业业现在的转换换是扁平化的的，领导是对对市场，对客客户。基层的的员工是对现现场，解决现现场的问题。第七个方面，从从企业的领导导班子转变单单职负责，一一般的企业没没有必要设很很多上司。一一个下属只能能对一个上司司负责，否则则没有办法管管理。实施企企业再造地要要考虑这样的的问题。第八，权力问题题，要

41、让权力力围绕基层的的组织者。第九，从领导指指挥转向公司司的服从。原原来公司专门门有生产、指指挥部门（调调度），在企企业再造的框框架中，企业业中建立一个个各工序服从从的关系，最最重要的工序序，在一个业业务中哪个工工序最重要。比比如明天搞一一个新产品的的展示会，这这时市场部是是最重要的，需需要财务部、研研发部等部门门提供配合。平平时财务部、研研发部、销售售部的经理都都是平级的，但但在这样特殊殊的情况下，这这时财务部、研研发部等其他他部门的经理理都是服从于于销售部经理理。一些企业业推了品牌经经理制，品牌牌经理直接对对总经理负责责，品牌经理理都称之为小小总经理。小小总经理从原原料的采购、销销售、企划等

42、等方面品牌经经理都有权指指挥，其他的的经理都听他他们，由此转转变为工序的的服从，而非非以前平级的的情况下，你你凭什么命令令我的情况了了。在内部的的管理体制下下，建立一种种工序服从的的关系，像这这样的关系，日日本的松下公公司确实做得得非常好。第十个方面，企企业的管理以以生产为中心心转变为以人人为中心。尤尤其国内优秀秀的企业，海海尔张瑞敏讲讲到以人为中中心，这是非非常重要的。图表企业从卖方市场企业从产品生产为中心企业从单一的产品生产以政府主管部门直接领导企业企业从追求利税最大化企业从大而全的组织结构企业从全员劳动合同制企业家从工薪阶层员工从低工资高福利企业从单一的产品生产转向买方市场转向以财务管理

43、为中心转向与资本运营双轨经营转向无主管在市场竞争中自主经营转向追求经营贡献转向专业化社会协作体系转向核心层的盟约关系转向占有资本的经营者转向高工资无福利转向强强联合、战略联盟企业从科学管理向现代化管理发展中企业外部环境十大变化企业管理再造，必须要进行一个外部的变化，企业的外部环境变化很多，概括为四个方面：观点观点描述首先企业从卖方方市场转变为为买方的市场场。第二企业业从产品市场场为中心，转转变为以财务务管理为中心心。这是很多多成功美国企企业所讲的。财财务管理确实实是一个非常常重要的中心心。强调资本本运作，强调调的就是财务务部分。讲财财务制度设计计的时候要和和大家做一个个交流。第三三是财务转变变

44、为资本运作的三维维经营。四从从政府直接领领导企业，转转变为政府的的平等竞争。五五、追求利税税的最大化，转转变为综合经经营的贡献。这这是一个观念念的变化。以以前我们讲只只看利润和税税收是不够的的。六、企业业从大而全、小小而全转化为为专门性。美美国麦道公司司都是全球的的协作，波音音公司也是一一样并非全部部由其自己做做飞机，很多多公司给其做做零件。很多多企业说我们们的咨询公司司是他们的第第二部门，原原来一个公司司有四个主管管策划培训，但但效果不好，因因此现在企业业是聘咨询公公司做的。现现在把咨询放放出去，其实实财务等很多多工作都可以以放出去，由由专业的公司司来做反而容容易处理。下下面是企业劳劳动转变

45、为盟盟友的关系。国国有企业转变变时讲到这个个概念。企业业分两个层次次，一个是核核心层，一个个是协作层。核核心层占企业业20的人员员，企业的中中高层，研发发骨干，销售售骨干，以及及销售水平很很高的人员。这这些都是核心心层，核心层层人物不是一一般的员工而而是盟友。另另外80是协作作层。像我们们研究所月工工资出到12200元，上上海有5000名女孩来应应聘。一般的的工人我们不不愁找不到人人。但这个人人是优秀的技技工，水平很很高这是一个个人才，需要要留住，这时时我们将其招招聘进来成为为盟友。成为为盟友后大家家一起来做，改改变了传统国国有企业间相相互关系的矛矛盾。核心层层是最重要的的部分。一个个公司在发

46、展展过程中首先先稳定住核心心层。如果核核心层不稳定定，那就惨了了，比如广州州一些企业发发生核心层集集体跳槽，那那就厉害了。一一般的企业家家原来是工薪薪阶层，拿工工资，现在转转变为占有资资本的经营者者。通俗地讲讲企业家必须须是资本家，一一个不占有资资本的人不太太可能有责任任感。中国还还未形成职业业经理人的阶阶层，大多数数从业人员素素质很差。中中国现在缺的的不是职业经经理人，首先先缺的是资本本家。国有企企业发生的一一些短期行为为都表明他们们不是资本家家，因为这个个企业不是他他自己的，否否则他可以把把企业做得很很好。实战案例上次在上海碰到到一个温州的的女老板，440几岁，个个人资产大约约有1个亿人民币币。她在两年年间连续在上上海收购了五五个国有企业业，收购一个个成功一个，令令政府主管部部门看得很奇奇怪。他们不不明白为何这这个温州人收购一个成功功一个。我问问这个温州女女老板有什么么绝招。她说说太简单，上上海的国有企企业亏损，想想卖都卖不掉掉，我现在用用低价买进来来，派出一个个财务总监，原原来的总经理理不变，我给给你30的期股。这这个总经理一一看自己有330的股份份，只要出55万风险抵押押金进来，做做得好以后就就有股份，而而且可以转为为实股，这样样他会下工夫夫。其实平时时看的国有股股再清楚不过过了，但动不不了。现在自自己是资本家家了，说话可可以算数，一一改