企业管理变革周刊bdxm.docx

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1、2004年 第13周企 业 变 革ENTERPRISE CHANGE3see管理周刊3see管理周刊共有两本：3see企业变革和3see经理修炼。3see管管理周刊刊70%稿源选选自哈哈佛商业业评论、远东经济评论、麦肯锡季刊、经济学人、斯隆管理评论、管理杂志、能力杂志、天下、突破、远见、卓越、动脑、管理、财富、华尔街日报、商业周刊、富布斯、FT全球经济报道等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年年，美国国霍尼韦韦尔CEEO拉里里博西迪迪和资深深顾问拉拉姆查兰在在他们合合著的执执行一一书中提提出一个个企业的的成功，330%靠靠策略，

2、440%靠靠执行力力，其他他30%呢？当然就就是运气气。运气气无法教教，但策策略和执执行力却却可以言言传。执执行的核核心在于于三个流流程：人人员、战战略和运运营。2003年年，美国国管理学学者乔伊伊斯、诺诺瑞亚和和罗伯森森在他们们合著的的4+2一一书中提提出了一一个“4+2”企业成成功方程程式。他他们认为为，一个个企业要要想获得得成功、实实现并保保持高绩绩效，最最根本的的途径是是要主修修好“战略”、“执行”、“企业文文化”和“组织结结构”四项管管理实务务，并在在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和和合作”四项管管理实务务中选修修好其中中的两项项。3see管管理周刊刊内容和和结构依依据这些些经

3、典的的管理理理念而来来：3seee企业变革革周刊主主要内容容包含“战略”、“领导”、“企业文文化”、“组织变变革”、“兼并和和合作”等五个个方面，主主要关注注企业的的战略流流程。3seee经理修修炼周刊刊主要要内容包包含于“人才”、 “执行”、“创新”、“营销策策略”等四个个方面。主主要关注注企业的的人员和和运营流流程。订阅3seee管理理周刊1、国内第第一本世世界级企企管知识识电子周周刊。2、帮助企企业建立立学习型型组织。美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们

4、联系系：3see资资讯市场场部电 话：0010-8588632259传 真：0010-8588608815Emaill：3sseemmanaage3seee.ccom开户名：北北京蓝宏宏智业网网络信息息技术有有限公司司账号：22210220111011147开户行：中中国民生生银行工工体北路路支行阅读提示：1、 使用Worrd 220033浏览效效果最好好；2、 调出“Weeb工具具栏” 即可可方便地地在目录录与文章章之间切切换方法：打开开“视图”“工具具栏”，选中中“Webb”，利用“webb”工具栏栏上的“返回”、“向前”按钮进进行切换换。2004年 第13周目 录一流公司的的五大基基石0

5、4印度最大的的公众持持股ITT公司WWiprro董事事长，说说的一段段话经常常为人引引用：“永远不不要忘记记生意的的基本原原则。它它们对所所有生意意的意义义都是一一样的：创造顾顾客价值值，持续续降低成成本，以以及注重重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。中小企业需需要战略略吗？09这是一个看看似简单单却又是是非常棘棘手的问问题。有有关这一一问题的的争论在在中国的的学术界界和企业业界由来来已久，而而且到现现在为止止还没有有要停息息的迹象象。Oraclle：目标只只有一个个取胜胜11Oraclle的创创始人拉拉里埃里森森喜欢引引用成吉吉思汗的的名言：“只

6、有我我成功并并不够，还还要所有有的人都都失败。”Oracle公司的策略很简单，就是“取胜”。至于如何取胜、如何成功、如何达到目标，那都是第二位的。领导者的七七段历程程13莎士比亚在在他的作作品皆皆大欢喜喜（As Youu Liike It）中曾经经谈到人人经历的的七个年年龄段。领领导者的的职业生生涯也包包括七个个阶段，并并且在许许多方面面，这七七个阶段段类似于于莎士比比亚所描描述的那那七个年年龄段。选出合适的的CEOO220企业在选择择合适的的CEOO继任者者方面似似乎束手手无策，一一直没有有找到窍窍门。商商界不断断有关于于CEOO滑铁卢卢的报告告涌现。当当公司在在CEOO遴选方方面出错错时，

7、他他们不仅仅将浪费费时间、金金钱和增增长机会会，更为为致命的的是，他他们还将将失去宝宝贵的人人力资源源。怎样领导一一家成功功企业？233很多管理者者每天都都被纷繁繁复杂的的琐事困困扰，怎怎样从繁繁冗中抓抓住扼要要？怎样在在困境中中把握住住自己？美国通通用电气气公司董董事长兼兼CEOO伊梅尔尔特将为为您做一一次全面面示范。角色定位：GE长长寿的秘秘密基因因25是什么原因因致使IIBM、波波音、杜杜邦、GGE具有有长寿的的决定因因素而其其他公司司却没有有或还不不具备呢呢？这便便是本文文的主要要议题：角色定定位！角角色定位位的原则则和机制制就像人人类的基基因，在在这些长长寿公司司的发展展历程中中，将

8、成成功的秘秘密从一一代领导导人传给给另一代代领导人人，而不不管这些些人是谁谁。如何面对变变革中的的抵制现现象28在企业界，高高层经理理遇到的的最令人人一筹莫莫展，最最难对付付的问题题之一，就就是员工工对变革革的抵制制。在这这些抵制制中，即即便是最最微不足足道的也也会让人人大伤脑脑筋。如何成功卖卖掉你的的企业？377无论出售下下属公司司的原因因是什么么，出售售方总想想把下属属公司卖卖个好价价钱，所所以通过过一个有有效的出出售策略略来确保保出售收收益的最最大化，也也是出售售方必须须关注的的。惠普之道39作为一个大大公司，惠惠普在发发展中依依然能够够保持与与员工的的个人感感情，这这已使其其成为一一个

9、典范范，而一一切源于于“惠普之之道”，即：永远以以关心、尊尊重和信信任的态态度对待待员工。中国民营企企业成长长宿命411有人戏言，民民营企业业是属螃螃蟹的，一一红就死死了。中中国民营营企业怎怎样才能能做成世世界级企企业？这这个问题题已困扰扰了改革革开放以以来好几几代民营营企业家家。问题题表面上上是企业业领导力力的衰落落，实质质上是企企业管理理阶层合合法性的的衰落，企企业成长长以后，原原有的权权力架构构和利益益格局受受到挑战战和置疑疑。谁是管理大大师45有些理论被被实践证证明是真真正的管管理创新新，而有有些则不不是。我我们需要要从众多多的管理理理论中中识别出出真正的的管理创创新，以以指导人人们的

10、实实践，并并为我们们的管理理研究和和实践服服务。过去几年，人人们追从从管理时时尚。而而今，新新的焦点点对准基基本面。世世界领先先的公司司正在努努力打牢牢基础之之处。浏览近期的的工商史史，你会会遭遇管管理理念念的地雷雷阵：六六西格玛玛、客户户关系管管理、柔柔性制造造、数据据库营销销、平衡衡记分卡卡、知识识管理等等等。这这些理念念都各有有益处，而而且在全全球经济济萎靡之之时，在在不同的的国家都都找到了了信徒：这些公公司在大大力推行行，力求求获益。然而，在这这些实践践的表层层下面，一一种更强强大的趋趋势在全全球领先先公司中中风行。它它不是一一种真正正的趋势势，而是是对回归归根本的的认同。时时髦退场场

11、，基础础登台。尼丁诺利利亚（Nittin Nohhriaa）、威廉廉乔伊斯斯（Willliaam JJoycce）和布鲁鲁斯罗伯逊逊（Bruuce Roberrsonn）在其什什么真正正有用一一书中附附和了这这一观点点。他们们认为，要要想取得得成功，经经理人必必须在商商业的四四个最主主要的基基本领域域下功夫夫：战略略、执行行、文化化和组织织。在这这些基本本面上强强大的公公司取得得成功。为了说明其其观点，他他们援引引客户关关系管理理（CRMM）为例。成成功的公公司在实实施客户户关系管管理。也也有失败败的公司司在实施施客户关关系管理理。因此此，成功功不在于于客户关关系管理理本身，而而是在于于那些基

12、基本面的的基石。公公司的任任何项目目，都在在这些基基石上执执行。他们的观点点与一位位成功实实践者的的睿见不不谋而合合。阿齐齐姆普莱姆姆齐（Aziim PPremmji），印度度最大的的公众持持股的IIT公司司Wippro的的董事长长，说的的一段话话经常为为人引用用：“永远不不要忘记记生意的的基本原原则。它它们对所所有生意意的意义义都是一一样的：创造顾顾客价值值，持续续降低成成本，以以及注重重执行。”这里，我们们将这些些基本原原则整合合为五个个管理领领域：人人、战略略、营销销、创新新和速度度。人员：从规规模合适适到技能能合适什么样的规规模才合合适？在过去去几年里里，全世世界的公公司为了了重获竞竞

13、争优势势都在不不停地问问这个问问题。他他们的答答案是不不停地裁裁人。裁裁人可以以削减成成本，但但是却不不一定可可以提高高竞争力力。一流公司的五大基石 Jet Magsaysay告别潮流，追溯生意根本 回归基础，铺好五大基石正确的问题题与规模模是否合合适无关关，而与与知识与与技能是是否合适适相关。所所有的公公司都发发现，在在今天以以知识为为基础的的经济中中，找到到具有合合适知识识的员工工日益困困难。有有些公司司发现，他他们在上上一轮调调整规模模时，刚刚好把这这些员工工裁掉了了。“今天，问问题不再再只是是是否砍掉掉一个分分支或者者部门，或或是建立立新的分分支与部部门。”在Accrosss tthe

14、 Boaard杂杂志上，劳劳动力效效力中心心（Cennterr foor WWorkkforrce Efffecttiveenesss）的创业业合伙人人弗雷德德克兰多多尔（Freed CCranndalll）解释说说。“问题是是如何保保持能够够长期持持续的核核心技能能。”贝恩咨咨询公司司的研究究也表明明：裁员员人数超超过3%的公司司，在接接下来的的三年里里，并不不比裁员员少于33%或根本本不裁员员的公司司业绩更更好。裁裁员超过过15%的公司司的业绩绩显著低低于平均均水平。而而那些不不断裁员员的公司司业绩更更差。然而，当底底线收益益的压力力增加时时，减少少人员与与减少培培训成为为最容易易得到的的

15、解决方方案。专专家建议议，经理理人应该该发现业业绩的真真正驱动动力，而而非自动动裁减这这些成本本。是员员工太多多？还是公公司在关关键流程程上低效效运作？还是公公司没有有为正确确的顾客客提供正正确的产产品？如果把聚光光灯从裁裁员上移移开，公公司就能能够回过过头来夯夯实知识识与技能能的地基基。从从优秀到到卓越的的作者吉吉姆柯林斯斯用公共共汽车做做比喻，说说：“大多数数公司没没有足够够注意到到让合适适的人上上车。卓卓越的公公司都实实践这样样的原则则：让合合适的人人上车，不不合适的的人下去去，然后后为车指指引正确确的方向向。”他认为为，让合合适的人人上车比比战略更更重要。人力资源大大师戴夫夫乌里齐齐（

16、Davve UUlriich）指出，领领导者可可以用一一个简单单的评价价人才的的公式，来来找到合合适的人人上车：能力乘乘以意志志力。能能力代表表员工的的全部知知识或技技能，不不过是面面向未来来的，而而非现在在的。意意志力代代表员工工努力工工作与发发挥技能能来服务务于公司司目标的的意愿。公公司当然然是要找找到技能能与意志志力二者者兼有的的员工。一一家公司司慧眼发发现：有有五分之之一的员员工拥有有公司特特别需要要的技能能。于是是，这家家公司为为这200%的精英英中的每每一位签签定个别别合同，以以最大可可能地留留住他们们。一些领先公公司为了了让员工工长相厮厮守，采采取了一一些让守守旧派觉觉得过于于温

17、柔的的做法：他们要要确保员员工过得得快乐。在在这一点点上，美美国西南南航空公公司（Souuthwwestt Aiirliiness）是个好好榜样。这这家公司司会评估估求职者者的幽默默感，并并鼓励他他们在服服务顾客客时加以以运用。在在亚洲，食食品和饮饮料巨头头Sann Miigueel公司司决定把把快乐工工作的理理念植入入企业文文化。快乐工作可可以部分分来自于于让员工工自行决决定工作作构成，尤尤其是工工作时间间。据IInc.杂志报报道，哈哈佛的工工商管理理教授肖肖莎娜祖波夫夫（Shooshaana Zubbofff）如是说说：“我们不不仅要信信任员工工会做好好其工作作，还要要信任他他们在管管理自

18、己己的时间间上会诚诚实正直直。”赞同她她观点的的公司给给予员工工设定工工作时间间的自由由。然而，在规规模调整整难以避避免、员员工成本本必须缩缩减的情情况下，也也有另外外的办法法来替代代规模调调整（或者是是规模精精简，两两者其实实指的同同一回事事）。奈弗莱德德里克克兰多多尔（N.Freedriic Craandaall）和小马马克杰华莱士士（Marrk J.Walllacce，JJr.）在他们们的编编制解决决方案一一书中提提供了一一些实用用方法，包包括：轮轮班、休休假、专专门合同同工、周周四工作作制、减减薪、福福利减少少，或者者让员工工们投入入到解决决高成本本的问题题中来。Questt Innt

19、errnattionnal饭饭店遇到到了业务务大降的的问题。CCEO马马克梅莱尼尼（Marrk MMeraani）提出让让全体员员工减薪薪30%。员工工接受了了，同意意按照这这个薪资资工作33个月，33个月后后工资归归位。思思科公司司同意付付给员工工三分之之一的薪薪水，并并提供健健康保险险和股票票期权，如如果员工工同意在在当地的的慈善组组织工作作一年。 应用问题：l 你是否已经经弄清楚楚了你公公司需要要的关键键知识和和技能？并且已已经知道道拥有这这些知识识和技能能的员工工是谁？l 你怎么才能能制定一一个计划划来保持持和发展展这些重重要技能能？l 你是否在通通过“电子学学习”（e-leaarni

20、ing）来来提高培培训效力力？l 你需要做些些什么来来增强员员工的能能力和意意志力？l 你愿意创造造包括快快乐工作作这个理理念的企企业文化化吗？l 你曾经想过过能使你你以更低低成本留留住关键键员工的的替代裁裁员的办办法吗？战略：提供供真正的的解决方方案“我们不卖卖产品或或者服务务，我们们卖的是是解决方方案。”这句话话已成了了陈词滥滥调，就就像“人是我我们公司司最重要要的资产产”一样随随处可闻闻、毫无无意义。每每个人都都把它挂挂在嘴上上，却很很少有人人付诸行行动、结结构、制制度和流流程。但但是要赶赶上世界界上最具具竞争力力的公司司，以企企业为服服务对象象的公司司除了这这么说，还还得实实实在在地地

21、拿出解解决方案案来。“解决方案案”这个词词常常用用得不够够严格。有有时侯只只是把产产品和服服务重新新包装一一下。“真正的的解决方方案”，狄文文沙玛（Devven Shaarmaa）、查克克露西亚亚（Chuuck Luccierr）和理查查德莫利（Riccharrd MMollloy）在Sttrattegyy+Bussineess杂杂志上提提出，“是根本本不同的的方法，为为客户和和供应商商创造额额外的价价值，要要达到五五个标准准。”这五个个标准是是：l 它是由客户户和供应应商共同同创造。l 它将产品和和服务融融合在一一起，满满足客户户的基本本需要。l 供应商通常常通过签签定以业业绩/风险为为基础

22、的的合同来来承担一一定风险险。l 供应商和顾顾客之间间的关系系非常亲亲密，常常常超越越传统意意义上的的买卖关关系。l 它是为每个个顾客量量身定做做的。因此，解决决方案是是战略的的基石。如如果战略略是关于于谁是你你的客户户以及怎怎么服务务于他们们，解决决方案提提供制定定成功战战略的钥钥匙。可能最著名名的例子子是IBBM。郭郭士纳成成为IBBM的董董事长和和CEOO后，他他领导了了从提供供产品和和服务到到提供解解决方案案的变革革。他要要做的是是让IBBM的每每个员工工从客户户的角度度来看待待科技。他他说：“IBMM是一个个提供解解决方案案的公司司。我们们以客户户的问题题为起点点，再回回头找出出技术

23、和和专业技技能的正正确组合合。”说时容容易做时时难，因因为这就就要求IIBM员员工与他他们通常常认为是是竞争对对手的公公司合作作，如甲甲骨文、SSun Miccrossysttemss和微软软公司。提提供解决决方案这这一成功功道路使使IBMM的全球球事业部部成为该该公司最最大的业业务部门门。沙玛等人的的建议是是：第一一步是选选择正确确的客户户，通常常是愿意意分享需需求且需需要提高高效率的的大企业业。第二二步是找找到可以以提供给给该客户户什么东东西，具具体地说说，找到到什么技技能或者者什么产产品可以以通过定定制化来来满足顾顾客需求求。供应应商还必必须提供供给顾客客可以追追踪在满满足客户户需求上上

24、的进展展的指标标。供应应商需要要同客户户定期会会谈，持持续不断断地发现现怎样能能帮助客客户得到到满意的的回报。有时一个解解决方案案能把客客户的部部分运作作接手过过来。比比如荷兰兰皇家壳壳牌接手手了顾客客为换机机油和机机器保养养排期的的工作。以以前他们们只是卖卖润滑油油，现在在他们卖卖给一些些顾客的的润滑油油少了，但但是在服服务费上上赚了回回来。这也是一些些向美国国大型连连锁零售售商供货货的出口口商正在在做的。他他们不仅仅销售产产品，他他们在连连锁店里里设立店店中店来来为产品品提供服服务和技技术支持持。也许许刚开始始成本较较高，但但是更高高的顾客客知名度度和满意意度会带带来更大大的市场场份额。商

25、业的黄金金法则从从来没有有像今天天这样真真实：让让你的顾顾客更有有竞争力力，你就就更有竞竞争力。应用问题：l 你怎样把你你的公司司从卖产产品和服服务变为为保证对对顾客的的效果？l 你怎么鼓励励所有员员工从顾顾客的角角度来看看公司？l 你怎样帮助助顾客更更有竞争争力？l 你有没有愿愿意信任任你、和和你分享享他们的的市场战战略和成成功关键键的顾客客？l 你公司的人人员能否否很好地地跨部门门协作？（如果果不能，那那么他们们在尽力力和顾客客协作时时会发生生内部问问题。）l 你的顾客的的哪些运运作，你你是可以以接手过过来整合合到你的的解决方方案中的的？l 你是否建立立了这样样的流程程，使你你能够把把顾客

26、的的创新变变为你为为顾客提提供的解解决方案案中的创创新？创新：把创创新转化化为持续续盈利永续创新新（24/7 Innnovaatioon）一书的的作者斯斯蒂芬夏彼洛洛（Steepheen MM.Shaapirro）列出了了创新的的五个要要素：流流程（例如工工作是怎怎样完成成的，在在哪里完完成的），人员员（例如责责任，技技能，行行为，职职位，角角色，激激励），战略略与顾客客（例如区区别要素素，财务务驱动，接接触点），技术术（例如应应用，信信息，硬硬件，网网络，与与基本技技术设施施），指标标与绩效效（例如财财务指标标，顾客客指标，运运作指标标）。创新在许多多业务领领域发生生，乌里里齐在他他的一本本

27、著作中中写到：l 创新产品包包括革命命性的新新产品或或产品延延伸。l 业务战略创创新包括括改变公公司赚钱钱的方式式，做生生意的地地点，使使用的渠渠道，以以及服务务顾客的的方式。l 管理创新包包括把新新的流程程引入财财务、信信息技术术、营销销、人力力资源、制制造或其其他人员员系统。当你成功组组合了这这些要素素和领域域，你就就创造了了不容易易复制的的创新文文化。据据Fasst CComppanyy杂志报报道，在在快速成成长的视视频游戏戏领域，世界领领先者EEA（Eleectrroniic AArtss）公司是是个成功功的管理理样板，值值得身处处任何产产业的公公司学习习。一个个重要因因素是EEA的文

28、文化，它它容许其其12个个工作室室在按时时完工的的同时可可以自由由创新。在在自由与与责任之之间的双双重紧张张创造了了创新的的驱动力力。有着强烈的的创新导导向的公公司知道道不必任任何事都都自己做做。就是是说，对对创新的的寻求引引领他们们和别的的公司兼兼并、建建立伙伴伴关系，或或者直接接购买别别的公司司。数据据存储硬硬件行业业最近的的整合就就是一例例。该行行业大量量的兼并并与联盟盟都是为为了取得得创新的的产品与与服务。然而，建立立一个创创新的文文化与组组织并非非目的本本身。真真正的考考验是其其催生的的创新能能否转化化为持续续的盈利利。这就就需要企企业的创创业精神神了，要要么是企企业内部部创业精精神

29、（为创业业者在公公司内部部崭露头头角提供供机会和和创造条条件），要么么是公司司创业（拆分出出业务部部门来管管理新业业务），要么么是创业业性转变变（运作公公司的文文化与组组织体系系）。朱利安比比尔金肖肖（Julliann Biirkiinshhaw）在Sttrattegyy+Bussineess杂杂志中引引用了BBP（Briitissh PPetrroleeum）公司作作为运作作公司的的系统与与文化来来变得更更具创业业精神的的例子。“BP在1980年代末几近崩塌，现在已经重构为高度创新的远视的公司。”BP公司转变的关键是把对结果负责的管理理念渗入公司。“合约”在BP公司就是这么叫的在掌管公司的业

30、务部门的高级经理人之间签定，然后这些个人可以自行决定用他们认为合适的方式来交付合约中要求的结果。另一个关键是虽然他们被赋予了权力，他们仍然在认可的一套规则下工作：方向是既定的，边界是既定的，来自高层的支持是可预见的。Wiproo的普莱莱姆齐积积极倡导导企业内内部创业业精神。他他说关键键要素是是赋权与与容忍失失败。他他在接受受商业业周刊的的采访时时说：“我们努努力成为为容忍失失败的公公司。人人们必须须知道他他们不会会因为冒冒了风险险和从犯犯错误中中学习而而被吊死死。”应用问题：l 你需采取哪哪些步骤骤使真正正的创新新需要的的架构与与文化到到位？l 你怎样度量量与奖励励员工创创新的思思想以及及方案

31、？l 你需要兼并并、购买买或者与与哪些公公司合作作来获得得创新的的思想与与文案？l 你怎样才能能够把你你的公司司文化变变得更具具创业精精神？l 你怎样能够够创新你你的管理理流程？l 你如何平衡衡赋权与与控制，既既让员工工自治又又设定赋赋权的界界限？l 你怎样使你你的公司司更加容容忍失败败，使员员工能从从失败中中学习？营销：从策策略者到到战略家家管理中的一一大时髦髦潮流就就是把“战略性性”一词放放在一项项功能之之前。所所以我们们目睹了了“战略性性人力资资源”与“战略性性财务”运动。现现在这个个词终于于回到了了它最初初与之联联姻的功功能之前前，虽然然后来因因为种种种原因分分居日久久。“战略性性营销

32、”终于回回来了！对于这个趋趋势的正正常反应应是：难难道营销销不是从从本质上上讲就是是战略性性的吗？答案应应该是“是”，但是是在最近近几十年年以来，因因为品牌牌的日趋趋重要，答答案变成成了“否”。营销销人员是是策略性性的，而而非战略略性的。换换句话来来说，他他们成为为了营销销沟通与与营销活活动的专专家，而而非发展展营销机机会的专专家。后后果是：太多的的行销活活动，太太少的（或者根根本没有有）对结果果的负责责。新的战略性性营销运运动给了了市场对对公司运运作的更更大的影影响力。它它为不同同的品牌牌和产品品提供更更悦耳更更响亮的的共鸣。同同时，它它要求营营销活动动有更负负责的投投资回报报率。传传统的营

33、营销思维维“我需要要花这笔笔预算”被“我的每每项营销销活动如如何增强强盈利能能力取取代。Strattegy+Bussineess杂杂志报道道新一代代战略性性营销家家需要具具备来自自融合了了咨询专专家、代代理公司司高管和和资深战战略家的的多方面面的才能能。具体体的技能能包括：l 通过分析大大量的市市场、对对手及运运作数据据及早发发现商业业趋势能能力；l 通过发展媒媒介计划划与商业业计划来来实现公公司财务务目标的的经验；l 通过对消费费者行为为驱动的的市场调调查得出出结论的的能力；应用问题：l 你的营销部门是战略性还是策略性的？怎样能使他更具战略性？l 你能建立怎样的系统来追踪市场活动的投资回报率

34、？l 你能为前途光明的营销家创造怎样的新角色来锻炼其一般管理能力与战略思考能力？l 你的公司有机会创造一个“超品牌”，使你能替代消费者做出跨越产品种类的选择吗？l 通过对目标标顾客群群的了解解，指引引广告商商和其他他伙伴计计划并且且执行品品牌定位位的能力力。如果他们取取得了这这些技能能，营销销家能够够更上一一层楼，成成为“首席营营销官”，即CCMO，这这一职位位在以下下公司均均已设立立：IBBM、CCapiitall Onne金融融公司、通通用电器器、戴姆姆勒克莱斯斯勒和可可口可乐乐。在这这些公司司，品牌牌经理在在成为CCMO之之前，先先被分到到事业部部总经理理的手下下，分析析市场、定定义机会

35、会、计划划与安排排跨部门门与领域域的营销销活动。CMO必须须精通讲讲求投资资回报率率的营销销。这个个行当运运用现代代度量技技术来理理解、量量化与优优化营销销支出，产产生的结结果是对对市场投投入的更更高回报报，因为为这些投投入能够够更精确确地花在在能产生生更多利利润的产产品、活活动与领领域中。当然，战略略性营销销并非仅仅由内部部原因推推动产生生。顾客客也起了了很大影影响。具具体说，顾顾客觉得得不堪众众多品牌牌信息的的重负意意味着他他们的选选择变得得更复杂杂。这个个情形对对战略性性营销家家提供了了机遇与与挑战：告诉顾顾客做什什么与要要什么。只只有品牌牌是不够够的。FFastt Coompaany杂

36、杂志说：“就像生生活更加加复杂，消消费者需需要有人人替她选选择。”替消费费者选择择的例子子包括VVirggin（又有航航空公司司又出售售音乐产产品）、沃尔尔玛（把自有有品牌延延伸到所所有商品品种类）和Ammazoon（要你上上网购买买东西）这样的的“超品牌牌”（mettabrrandd）。超品牌的成成长不需需要品牌牌专家的的参与。它它们需要要CMOO的战略略性思考考，而不不是品牌牌经理的的策略性性思考。但但是最终终这并非非一个营营销人员员的问题题，而是是你的核核心战略略，以及及不同的的部门，尤尤其是营营销部门门如何执执行战略略的问题题。执行：你的的公司反反应快速速吗？“以少制多多”这句话话概括

37、了了所有公公司今天天面对的的挑战。用用更少的的销售员员产生更更多的销销售额。用用更少的的生产线线或工厂厂生产更更多的产产品。用用更少的的资源达达到更好好的培训训效果。在在这个单单子上还还可以加加上：用用更少的的时间做做所有的的事。如如果你做做好了前前面提到到的所有有基本原原则，也也许没有有用，除除非你做做得比竞竞争对手手更快。管理一个组组织需要要在一些些关键之之处讲求求速度：l 决策的速度度l 开发新产品品与上市市的速度度l 反应客户需需求的速速度l 填补业绩差差距的速速度l 对竞争行为为的反应应的速度度除去这些宏宏观的角角度，速速度还存存在于基基本的商商业层面面。业绩绩一个重重要方面面是资产

38、产的流动动，尤其其是库存存。福特特汽车公公司用“库存速速度”来表示示，计算算方式是是销售额额除以库库存。这这个指标标高的话话，利润润低一点点也可以以活得很很滋润。反反之则是是致命的的：这个个指标低低于竞争争对手会会给予公公司增大大毛利率率的压力力。另一一从速度度获益的的商业行行为是缩缩短售货货与收款款之间的的时间。戴戴尔电脑脑是这方方面的大大师，它它能在生生产产品品之前收收款。应用问题：l 怎样减少花在基本层面的时间？l 你怎样加快资本流转？l 怎样缩短售货与收款间的时间？l 你是否有具体的量化的指标衡量各个部门是否完成了任务？l 你是否奖励并且提高公司中知道如何执行的员工？l 在你公司，能执

39、行的正面后果是什么？不能执行的负面后果是什么？l 你发现哪些该停止的无效做法？速度的本质质在于执执行得如如何。在在Honneywwelll公司董董事长拉拉里博西迪迪（Larrry Bosssiddy）与咨询询师拉姆姆查兰（Ramm Chharaan）合著的的执行行一书书中称之之为“执行的的纪律”。“实施执执行的纪纪律要求求文化的的变化，如如果不是是变革的的话。你你必须做做产生结结果的事事。你必必须观人人之行，而而不是听听人之言言。你必必须区分分投入工工作者与与三心二二意者。你你不但要要在薪水水上拉开开差距，还还要用奖奖金与股股票期权权。你要要及早传传递这样样的信息息：领导导层关心心谁在干干活。

40、”博西迪和查查兰说，当当你看到到公司没没有执行行时，意意味着它它们对干干活利索索的人也也没有考考核，没没有奖励励，没有有提升。博西迪本人人就是执执行的例例子。当当他退休休两年后后重返HHoneeyweell时时，他立立即强调调公司的的重心。他他鼓励员员工留下下，并且且强调那那些为帮帮助公司司重返轨轨道要做做的事。员员工反应应积极，并并立即行行动。取得速度不不是说只只是知道道你可以以做什么么新的事事。同样样重要的的，你要要知道你你需要停停止做哪哪些事。卡卡莉费奥里里娜（Carrly Fioorinna）当上惠惠普CEEO之后后，便开开始寻找找埋藏在在组织中中的好点点子，同同时找出出那些应应该马上

41、上停止的的做法，例例如品牌牌的泛滥滥。她认认为只应应该留下下惠普这这个品牌牌，否则则消费者者会给弄弄晕了。你也许认为为，在这这张基本本面的单单子里，有有一个基基石被触触目惊心心地漏掉掉了：领领导力。其其实没有有。领导导力就在在这里，在在执行之之中。关关于领导导力的书书和文章章数不胜胜数，其其实从应应用的眼眼光看归归根结底底就是执执行：领领导力就就是领导导执行，换换句话说说，让事事情发生生。这难难道不是是领导的的定义吗吗？原载世界界经理人人20003年年12月月在争论的过过程中，有有相当多多的专家家、学者者和企业业人士越越来越倾倾向于中中小企业业不需要要企业战战略这一一立场，他他们认为为：企业业

42、战略是是大企业业的事情情，对于于小企业业，不能能、也没没有必要要拥有自自己的战战略，并并提出了了很多的的论据来来支持他他们这一一立场。其其中主要要论据有有以下两两点：1.他们认认为：现现有的很很多企业业理论，当当然包括括企业战战略理论论，在研研究的过过程中，其其参照体体无一例例外的都都是世界界5000强的企企业，至至少也是是国际化化的大公公司。与与之相对对，这些些研究结结果成型型后所形形成的理理论也应应该只适适用于大大公司，而而对中小小企业来来说，可可能有些些不适应应。因此他们认认为，从从世界角角度来讲讲，现在在还没有有真正适适用于中中小企业业的一套套管理思思想和企企业战略略理论。2.所谓中中

43、小企业业，它们们都只生生产或经经营一种种或少数数几种产产品，他他们的企企业规模模普遍不不大，组组织结构构相对简简单，管管理方式式较为单单一，人人员素质质相对不不高，在在激烈的的市场竞竞争中处处于劣势势。在这这种情况况下，企企业为了了忙于生生计，而而不被残残酷的市市场所淘淘汰，只只能更多多地考虑虑企业当当前所处处的位置置和现状状，忙于于追求自自己的短短期利益益，而对对于相对对较为注注重长远远利益的的企业战战略则无无暇顾及及。另外外，由于于中小企企业的盈盈利水平平和现金金流有限限，其绝绝大部分分的资金金都投向向了能够够促进短短期利益益的一系系列市场场营销和和销售活活动，根根本就没没有多余余的资金金

44、来制定定比较耗耗钱的企企业战略略。中小企业真真的不需需要企业业战略吗吗？在回回答这一一问题之之前，还还是让我我们先来来看看什什么是企企业战略略企业战略一一词是有有美国著著名的实实业家兼兼学者HH.I.安索夫夫在200世纪660年代代在其所所著的企企业战略略论一一书里首首次提出出的。之之后，企企业战略略便迅速速风靡全全球。对于企业战战略一词词的涵义义，很多多著名的的学者都都曾经提提出过自自己的见见解。可可以说，在在不同的的时代、不不同的学学者曾经经从不同同的角度度提出了了不同的的看法。中小企业需要战略吗？ 黄君发这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术界和企业界由来已

45、久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。美国著名的的战略管管理大师师安索夫夫就认为为：企业业战略主主要是关关系企业业外部胜胜于关心心企业内内部，特特别是关关系到企企业生产产的产品品构成和和销售市市场，决决定企业业干什么么以及企企业是否否要干；美国哈佛大大学商学学院教授授安德鲁鲁斯认为为：企业业战略是是一种决决策方式式，决定定和揭示示企业的的目的和和目标，提提出实现现目的的的重大方方针与计计划，确确定企业业该从事事的经营营业务，明明确企业业的经济济类型与与人文组组织类型型，以及及应对企企业的职职工、顾顾客和社社会做出出的经济济与非经经济性的的贡献；美国当代最最具知名名度的管管理大师师彼得德鲁克克则

46、认为为：企业业战略主主要是回回答两个个问题：我们的的企业是是什么？它应该该是什么么？虽然上述大大师们对对企业战战略的定定义风格格各异，但但它们至至少有一一个共同同点，那那就是：企业战战略是企企业为了了自己的的生存和和发展，利利用内部部优势，把把握外部部机会，对对企业全全局的长长远的重重大的问问题所进进行的谋谋划。它它关系到到企业的的未来的的发展方方向、发发展道路路和发展展行动等等等。通过探究企企业战略略的本来来意义，我我们可以以发现，无无论是理理论的推推演，还还是实际际的例子子，都说说明企业业战略是是中小企企业保持持健康发发展所必必须的得出这一结结论的理理由如下下：1.任何企企业的设设立，其其

47、本质都都是为了了追逐利利润，这这一点上上，无论论是大企企业，还还是中小小企业都都不例外外。但是，在市市场竞争争越来越越激烈、产产品越来来越同质质化、消消费者越越来越理理性、供供给越来来越大于于需求的的市场经经济的大大环境中中，中小小企业本本身又存存在技术术、人力力资本、规规模、品品牌、渠渠道、信信誉以及及其它可可利用的的社会资资源多方方面甚至至是全面面落后于于本行业业的大企企业。在在这种背背景下，中中小企业业哪怕是是想从市市场中分分到一杯杯羹，也也不容易易，更何何况它还还想从只只取得自自己的那那份市场场分额呢呢。而企企业的追追逐利润润的特性性又决定定了中小小企业必必须要取取得一定定的市场场份额，否否则，它它也就失失去了存存在的价价值。中小企业所所面临的的这种严严峻的形形势，使使得中小小企业不不得不花花一定的的时间来来研究自自己的优优势和劣劣势，研研究所在在行业的的竞争者者、新进