强化全面预算管理从而促进实现发展战略15899.docx

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1、财政部会计计司解读读企业业内部控控制应用用指引第第15号全面预预算发布时间：20110-007-112浏览人人数：1744强化全面预预算管理理 促进实实现发展展战略全面预预算是指指企业对对一定期期间的经经营活动动、投资资活动、财财务活动动等作出出的预算算安排。全全面预算算作为一一种全方方位、全全过程、全全员参与与编制与与实施的的预算管管理模式式，凭借借其计划划、协调调、控制制、激励励、评价价等综合合管理功功能，整整合和优优化配置置企业资资源，提提升企业业运行效效率，成成为促进进实现企企业发展展战略的的重要抓抓手。正正如美国国著名管管理学家家戴维奥利所指指出的那那样：全全面预算算管理是是为数不不

2、多的几几个能把把组织的的所有关关键问题题融合于于一个体体系之中中的管理理控制方方法之一一。制定定和实施施企业业内部控控制应用用指引第第15号全面面预算，旨旨在引导导和规范范企业加加强全面面预算管管理各环环节的风风险管控控，促进进全面预预算管理理在推动动企业实实现发展展战略过过程中发发挥积极极作用。本本文就此此进行解解读。一、如如何正确确认识和和理解全全面预算算正确认认识和理理解全面面预算的的内涵、本本质及作作用，应应当把握握以下几几个方面面：（一）全全方位、全全过程、全全员参与与编制与与实施的的预算管管理模式式全面预预算的“全方位位”，体现现在企业业的一切切经济活活动，包包括经营营、投资资、财

3、务务等各项项活动，以以及企业业的人、财财、物各各个方面面，供、产产、销各各个环节节，都必必须纳入入预算管管理。因因此，全全面预算算是由经经营预算算（也称称业务预预算）、投投资预算算、筹资资预算、财财务预算算等一系系列预算算组成的的相互衔衔接和勾勾稽的综综合预算算体系。全全面预算算的“全过程程”，体现现在企业业组织各各项经济济活动的的事前、事事中和事事后都必必须纳入入预算管管理，即即全面预预算不仅仅限于预预算编制制、分解解和下达达，而是是由预算算编制、执执行、分分析、调调整、考考核、奖奖惩等一一系列环环节所组组成的管管理活动动。全面面预算的的“全员”参与，指指企业内内部各部部门、各各单位、各各岗

4、位，上上至最高高负责人人，下至至各部门门负责人人、各岗岗位员工工都必须须参与预预算编制制与实施施。（二）企企业实施施内部控控制、防防范风险险的重要要手段和和措施全面预预算的本本质是企企业内部部管理控控制的一一项工具具，即预预算本身身不是最最终目标标，而是是为实现现企业目目标所采采用的管管理与控控制手段段，从而而有效控控制企业业风险。全全面预算算的制定定和实施施过程，就就是企业业不断用用量化的的工具，使使自身所所处的经经营环境境与拥有有的资源源和企业业的发展展目标保保持动态态平衡的的过程，也也是企业业在此过过程中所所面临的的各种风风险的识识别、预预测、评评估与控控制过程程。因此此，企企业内部部控

5、制基基本规范范将预预算控制制列为重重要的控控制活动动和风险险控制措措施。（三）企企业实现现发展战战略和年年度经营营目标的的有效方方法和工工具“三分分战略、七七分执行行”，企业业战略制制定得再再好，如如果得不不到有效效实施，终终不能将将美好蓝蓝图和“愿景”转变为为现实，甚甚至可能能因实际际运营背背离战略略目标而而导致经经营失败败。通过过实施全全面预算算，将根根据发展展战略制制定的年年度经营营目标进进行分解解、落实实，可以以使企业业的长期期战略规规划和年年度具体体行动方方案紧密密结合，从从而实现现“化战略略为行动动”，确保保企业发发展目标标的实现现。企企业内部部控制应应用指引引第2号发展展战略中中

6、明确规规定企业业应当编编制全面面预算。（四）有有利于企企业优化化资源配配置、提提高经济济效益全面预预算是为为数不多多的能够够将企业业的资金金流、实实物流、业业务流、信信息流、人人力流等等相整合合的管理理控制方方法之一一。全面面预算以以经营目目标为起起点，以以提高投投入产出出比为目目的，其其编制和和执行过过程就是是将企业业有限的的资源加加以整合合，协调调分配到到能够提提高企业业经营效效率效果果的业务务、活动动、环节节中去，从从而实现现企业资资源的优优化配置置，增强强资源的的价值创创造能力力，提高高企业经经济效益益。（五）有有利于实实现制约约和激励励全面预预算可以以将企业业各层级级之间、各各部门之

7、之间、各各责任单单位之间间等内部部权、责责、利关关系予以以规范化化、明细细化、具具体化、可可度量化化，从而而实现出出资者对对经营者者的有效效制约，以以及经营营者对企企业经营营活动、企企业员工工的有效效计划、控控制和管管理。通通过全面面预算的的编制，企企业可以以规范内内部各个个利益主主体对企企业具体体的约定定投入、约约定效果果及相应应的约定定利益；通过全全面预算算执行及及监控，可可以真实实反馈内内部各个个利益主主体的实实际投入入及其对对企业的的影响并并加以制制约；通通过全面面预算执执行结果果的考核核，可以以检查契契约的履履行情况况并实施施相应的的奖惩，从从而调动动和激励励员工的的积极性性，最终终

8、实现企企业目标标。二、全全面预算算的组织织全面预预算组织织领导与与运行体体制健全全，是防防止预算算管理松松散、随随意，预预算编制制、执行行、考核核等各环环节流于于形式，预预算管理理的作用用得不到到有效发发挥的关关键。为为此，全全面预算算指引提提出了明明确的控控制要求求，即：企业应应当加强强全面预预算工作作的组织织领导，明明确预算算管理体体制以及及各预算算执行单单位的职职责权限限、授权权批准程程序和工工作协调调机制。（一）健健全预算算管理体体制企业设设置全面面预算管管理体制制，应遵遵循合法法科学、高高效有力力、经济济适度、全全面系统统、权责责明确等等基本原原则，一一般具备备全面预预算管理理决策机

9、机构、工工作机构构和执行行单位三三个层次次的基本本架构。1.全全面预算算管理决决策机构构预算算管理委委员会企业应应当设立立预算管管理委员员会，作作为专门门履行全全面预算算管理职职责的决决策机构构。预算算管理委委员会成成员由企企业负责责人及内内部相关关部门负负责人组组成，总总会计师师或分管管会计工工作的负负责人应应当协助助企业负负责人负负责企业业全面预预算管理理工作的的组织领领导。具具体而言言，预算算管理委委员会一一般由企企业负责责人（董董事长或或总经理理）任主主任，总总会计师师（或财财务总监监、分管管财会工工作的副副总经理理）任副副主任，其其成员一一般还包包括各副副总经理理、主要要职能部部门（

10、财财务、战战略发展展、生产产、销售售、投资资、人力力资源等等部门）、分分（子）公公司负责责人等。预算管管理委员员会的主主要职责责一般是是：（11）制定定颁布企企业全面面预算管管理制度度，包括括预算管管理的政政策、措措施、办办法、要要求等；（2）根据据企业战战略规划划和年度度经营目目标，拟拟定预算算目标，并并确定预预算目标标分解方方案、预预算编制制方法和和程序；（3）组织织编制、综综合平衡衡预算草草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其

11、他全面预算管理事宜。2.全全面预算算管理工工作机构构由于预预算管理理委员会会一般为为非常设设机构，企企业应当当在该委委员会下下设立预预算管理理工作机机构，由由其履行行预算管管理委员员会的日日常管理理职责。预预算管理理工作机机构一般般设在财财会部门门，其主主任一般般由总会会计师（或或财务总总监、分分管财会会工作的的副总经经理）兼兼任，工工作人员员除了财财务部门门人员外外，还应应有计划划、人力力资源、生生产、销销售、研研发等业业务部门门人员参参加。预算管管理工作作机构的的主要职职责一般般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关

12、预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开

13、展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。3全全面预算算执行单单位全面预预算执行行单位是是指根据据其在企企业预算算总目标标实现过过程中的的作用和和职责划划分的，承承担一定定经济责责任，并并享有相相应权利利和利益益的企业业内部单单位，包包括企业业内部各各职能部部门、所所属分（子子）企业业等。企企业内部部预算责责任单位位的划分分应当遵遵循分级级分层、权权责利相相结合、责责任可控控、目标标一致的的原则，并并与企业业的组织织机构设设置相适适应。根根据权责责范围，企企业内

14、部部预算责责任单位位可以分分为投资资中心、利利润中心心、成本本中心、费费用中心心和收入入中心。预预算执行行单位在在预算管管理部门门（指预预算管理理委员会会及其工工作机构构，下同同）的指指导下，组组织开展展本部门门或本企企业全面面预算的的编制工工作，严严格执行行批准下下达的预预算。各预算算执行单单位的主主要职责责一般是是：（11）提供供编制预预算的各各项基础础资料；（2）负责责本单位位全面预预算的编编制和上上报工作作；（33）将本本单位预预算指标标层层分分解，落落实到各各部门、各各环节和和各岗位位；（44）严格格执行经经批准的的预算，监监督检查查本单位位预算执执行情况况；（55）及时时分析、报报

15、告本单单位的预预算执行行情况，解解决预算算执行中中的问题题；（66）根据据内外部部环境变变化及企企业预算算管理制制度，提提出预算算调整申申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。各预算算执行单单位负责责人应当当对本单单位预算算的执行行结果负负责。企业全全面预算算管理组组织体系系的基本本架构如如图1所示。图1全面面预算管管理组织织体系基基本架构构图（二）明明确各环环节授权权批准程程序和工工作协调调机制在建立立健全全全面预算算管理体体制的基基础上，企企业应当当进一步步梳

16、理、制制定预算算管理工工作流程程，按照照不相容容职务相相互分离离的原则则细化各各部门、各各岗位在在预算管管理体系系中的职职责、分分工与权权限，明明确预算算编制、执执行、分分析、调调整、考考核各环环节的授授权批准准制度与与程序。预预算管理理工作各各环节的的不相容容岗位一一般包括括：预算算编制与与预算审审批、预预算审批批与预算算执行、预预算执行行与预算算考核。在全面面预算管管理各个个环节中中，预算算管理部部门主要要起决策策、组织织、领导导、协调调、平衡衡的作用用。企业业可以根根据自身身的组织织结构、业业务特点点和管理理需要，责责成内部部生产、市市场、投投资、技技术、人人力资源源等各预预算归口口管理

17、部部门负责责所归口口管理预预算的编编制、执执行监控控、分析析等工作作，并配配合预算算管理部部门做好好企业总总预算综综合平衡衡、执行行监控、分分析、考考核等工工作。三、全全面预算算基本业业务流程程企业全全面预算算业务的的基本流流程一般般包括预预算编制制、预算算执行和和预算考考核三个个阶段。其其中，预预算编制制阶段包包括预算算编制、预预算审批批、预算算下达等等具体环环节；预预算执行行阶段设设计预算算指标分分解和责责任落实实、预算算执行控控制、预预算分析析、预算算调整等等具体环环节。这这些业务务环节相相互关联联、相互互作用、相相互衔接接，周而而复始地地循环，从从而实现现对企业业全面经经济活动动的控制

18、制。图22列示了了各类企企业全面面预算的的基本业业务流程程。如前所所述，全全面预算算是企业业加强内内部控制制、实现现发展战战略的重重要工具具和手段段，但同同时也是是企业内内部控制制的对象象。企业业应当参参照图22的基本本流程，结结合自身身情况及及管理要要求，制制定具体体的全面面预算业业务流程程。图2 全面面预算基基本业务务流程图图四、预预算流程程主要业业务风险险及控制制措施（一）预预算编制制预算编编制是企企业实施施全面预预算管理理的起点点。预算算编制环环节的主主要风险险是：第第一，预预算编制制以财务务部门为为主，业业务部门门参与度度较低，可可能导致致预算编编制不合合理，预预算管理理责、权权、利

19、不不匹配；预算编编制范围围和项目目不全面面，各个个预算之之间缺乏乏整合，可可能导致致全面预预算难以以形成。第第二，预预算编制制所依据据的相关关信息不不足，可可能导致致预算目目标与战战略规划划、经营营计划、市市场环境境、企业业实际等等相脱离离；预算算编制基基础数据据不足，可可能导致致预算编编制准确确率降低低。第三三，预算算编制程程序不规规范，横横向、纵纵向信息息沟通不不畅，可可能导致致预算目目标缺乏乏准确性性、合理理性和可可行性。第第四，预预算编制制方法选选择不当当，或强强调采用用单一的的方法，可可能导致致预算目目标缺乏乏科学性性和可行行性。第第五，预预算目标标及指标标体系设设计不完完整、不不合

20、理、不不科学，可可能导致致预算管管理在实实现发展展战略和和经营目目标、促促进绩效效考评等等方面的的功能难难以有效效发挥。第第六，编编制预算算的时间间太早或或太晚，可可能导致致预算准准确性不不高，或或影响预预算的执执行。主要控控制措施施：第一，全全面性控控制。一一是明确确企业各各个部门门、单位位的预算算编制责责任，使使企业各各个部门门、单位位的业务务活动全全部纳入入预算管管理；二二是将企企业经营营、投资资、财务务等各项项经济活活动的各各个方面面、各个个环节都都纳入预预算编制制范围，形形成由经经营预算算、投资资预算、筹筹资预算算、财务务预算等等一系列列预算组组成的相相互衔接接和勾稽稽的综合合预算体

21、体系。第二，编编制依据据和基础础控制。一一是制定定明确的的战略规规划，并并依据战战略规划划制定年年度经营营目标和和计划，作作为制定定预算目目标的首首要依据据，确保保预算编编制真正正成为战战略规划划和年度度经营计计划的年年度具体体行动方方案；二二是深入入开展企企业外部部环境的的调研和和预测，包包括对企企业预算算期内客客户需求求、同行行业发展展等市场场环境的的调研，以以及宏观观经济政政策等社社会环境境的调研研，确保保预算编编制以市市场预测测为依据据，与市市场、社社会环境境相适应应；三是是深入分分析企业业上一期期间的预预算执行行情况，充充分预计计预算期期内企业业资源状状况、生生产能力力、技术术水平等

22、等自身环环境的变变化，确确保预算算编制符符合企业业生产经经营活动动的客观观实际；四是重重视和加加强预算算编制基基础管理理工作，包包括历史史资料记记录、定定额制定定与管理理、标准准化工作作、会计计核算等等，确保保预算编编制以可可靠、翔翔实、完完整的基基础数据据为依据据。第三，编编制程序序控制。企企业应当当按照上上下结合合、分级级编制、逐逐级汇总总的程序序，编制制年度全全面预算算。其基基本步骤骤及其控控制为：一是建建立系统统的指标标分解体体系，并并在与各各预算责责任中心心进行充充分沟通通的基础础上分解解下达初初步预算算目标；二是各各预算责责任中心心按照下下达的预预算目标标和预算算政策，结结合自身身

23、特点以以及预测测的执行行条件，认认真测算算并提出出本责任任中心的的预算草草案，逐逐级汇总总上报预预算管理理工作机机构；三是预算算管理工工作机构构进行充充分协调调、沟通通，审查查平衡预预算草案案；四是是预算管管理委员员会应当当对预算算管理工工作机构构在综合合平衡基基础上提提交的预预算方案案进行研研究论证证，从企企业发展展全局角角度提出出进一步步调整、修修改的建建议，形形成企业业年度全全面预算算草案，提提交董事事会；五五是董事事会审核核全面预预算草案案，确保保全面预预算与企企业发展展战略、年年度生产产经营计计划相协协调。第四，编编制方法法控制。企企业应当当本着遵遵循经济济活动规规律，充充分考虑虑符

24、合企企业自身身经济业业务特点点、基础础数据管管理水平平、生产产经营周周期和管管理需要要的原则则，选择择或综合合运用固固定预算算、弹性性预算、滚滚动预算算等方法法编制预预算。第五，预预算目标标及指标标体系设设计控制制。一是是按照“财务指指标为主主体、非非财务指指标为补补充”的原则则设计预预算指标标体系；二是将将企业的的战略规规划、经经营目标标体现在在预算指指标体系系中；三三是将企企业产、供供、销、投投融资等等各项活活动的各各个环节节、各个个方面的的内容都都纳入预预算指标标体系；四是将将预算指指标体系系与绩效效评价指指标协调调一致；五是按按照各责责任中心心在工作作性质、权权责范围围、业务务活动特特

25、点等方方面的不不同，设设计不同同或各有有侧重的的预算指指标体系系。第六，预预算编制制时间控控制。企企业可以以根据自自身规模模大小、组组织结构构和产品品结构的的复杂性性、预算算编制工工具和熟熟练程度度、全面面预算开开展的深深度和广广度等因因素，确确定合适适的全面面预算编编制时间间，并应应当在预预算年度度开始前前完成全全面预算算草案的的编制工工作。（二）预预算审批批预算审审批环节节的主要要风险是是：全面面预算未未经适当当审批或或超越授授权审批批，可能能导致预预算权威威性不够够、执行行不力，或或可能因因重大差差错、舞舞弊而导导致损失失。主要控控制措施施：企业业全面预预算应当当按照公公司法等等相关法法

26、律法规规及企业业章程的的规定报报经审议议批准。（三）预预算下达达预算下下达环节节的主要要风险是是：全面面预算下下达不力力，可能能导致预预算执行行或考核核无据可可查。主要控控制措施施：企业业全面预预算经审审议批准准后应及及时以文文件形式式下达执执行。（四）预算指标分解和责任落实该环节节的主要要风险是是：预算算指标分分解不够够详细、具具体，可可能导致致企业的的某些岗岗位和环环节缺乏乏预算执执行和控控制依据据；预算算指标分分解与业业绩考核核体系不不匹配，可可能导致致预算执执行不力力；预算算责任体体系缺失失或不健健全，可可能导致致预算责责任无法法落实，预预算缺乏乏强制性性与严肃肃性；预预算责任任与执行

27、行单位或或个人的的控制能能力不匹匹配，可可能导致致预算目目标难以以实现。主要控控制措施施：第一，企企业全面面预算一一经批准准下达，各各预算执执行单位位应当认认真组织织实施，将将预算指指标层层层分解，横横向将预预算指标标分解为为若干相相互关联联的因素素，寻找找影响预预算目标标的关键键因素并并加以控控制；纵纵向将各各项预算算指标层层层分解解落实到到最终的的岗位和和个人，明明确责任任部门和和最终责责任人；时间上上将年度度预算指指标分解解细化为为季度、月月度预算算，通过过实施分分期预算算控制，实实现年度度预算目目标。第二，建建立预算算执行责责任制度度，对照照已确定定的责任任指标，定定期或不不定期地地对

28、相关关部门及及人员责责任指标标完成情情况进行行检查，实实施考评评。可以以通过签签订预算算目标责责任书等等形式明明确各预预算执行行部门的的预算责责任。第三，分分解预算算指标和和建立预预算执行行责任制制应当遵遵循定量量化、全全局性、可可控性原原则。即即：预算算指标的的分解要要明确、具具体，便便于执行行和考核核；预算算指标的的分解要要有利于于企业经经营总目目标的实实现；赋赋予责任任部门和和责任人人的预算算指标应应当是通通过该责责任部门门或责任任人的努努力可以以达到的的，责任任部门或或责任人人以其责责权范围围为限，对对预算指指标负责责。（五）预预算执行行控制预算执执行控制制环节的的主要风风险是：缺乏严

29、严格的预预算执行行授权审审批制度度，可能能导致预预算执行行随意；预算审审批权限限及程序序混乱，可可能导致致越权审审批、重重复审批批，降低低预算执执行效率率和严肃肃性；预预算执行行过程中中缺乏有有效监控控，可能能导致预预算执行行不力，预预算目标标难以实实现；缺缺乏健全全有效的的预算反反馈和报报告体系系，可能能导致预预算执行行情况不不能及时时反馈和和沟通，预预算差异异得不到到及时分分析，预预算监控控难以发发挥作用用。主要控控制措施施：第一，加加强资金金收付业业务的预预算控制制，及时时组织资资金收入入，严格格控制资资金支付付，调节节资金收收付平衡衡，防范范支付风风险。第二，严严格资金金支付业业务的审

30、审批控制制，及时时制止不不符合预预算目标标的经济济行为，确确保各项项业务和和活动都都在授权权的范围围内运行行。企业业应当就就涉及资资金支付付的预算算内事项项、超预预算事项项、预算算外事项项建立规规范的授授权批准准制度和和程序，避避免越权权审批、违违规审批批、重复复审批现现象的发发生。对对于预算算内非常常规或金金额重大大事项，应应经过较较高的授授权批准准层（如如总经理理）审批批。对于于超预算算或预算算外事项项，应当当实行严严格、特特殊的审审批程序序，一般般须报经经总经理理办公会会或类似似权力机机构审批批；金额额重大的的，还应应报经预预算管理理委员会会或董事事会审批批。预算算执行单单位提出出超预算

31、算或预算算外资金金支付申申请，应应当提供供有关发发生超预预算或预预算外支支付的原原因、依依据、金金额测算算等资料料。第三，建建立预算算执行实实时监控控制度，及及时发现现和纠正正预算执执行中的的偏差。确确保企业业办理采采购与付付款、销销售与收收款、成成本费用用、工程程项目、对对外投融融资、研研究与开开发、信信息系统统、人力力资源、安安全环保保、资产产购置与与维护等等各项业业务和事事项，均均符合预预算要求求；对于于涉及生生产过程程和成本本费用的的，还应应严格执执行相关关计划、定定额、定定率标准准。第四，建建立重大大预算项项目特别别关注制制度。对对于工程程项目、对对外投融融资等重重大预算算项目，企企

32、业应当当密切跟跟踪其实实施进度度和完成成情况，实实行严格格监控。对对于重大大的关键键性预算算指标，也也要密切切跟踪、检检查。第五，建建立预算算执行情情况预警警机制，科科学选择择预警指指标，合合理确定定预警范范围，及及时发出出预警信信号，积积极采取取应对措措施。有有条件的的企业，应应当推进进和实施施预算管管理的信信息化，通通过现代代电子信信息技术术手段控控制和监监控预算算执行，提提高预警警与应对对水平。第六，建建立健全全预算执执行情况况内部反反馈和报报告制度度，确保保预算执执行信息息传输及及时、畅畅通、有有效。预预算管理理工作机机构应当当加强与与各预算算执行单单位的沟沟通，运运用财务务信息和和其

33、他相相关资料料监控预预算执行行情况，采采用恰当当方式及及时向预预算管理理委员会会和各预预算执行行单位报报告、反反馈预算算执行进进度、执执行差异异及其对对预算目目标的影影响，促促进企业业全面预预算目标标的实现现。（六）预预算分析析预算分分析环节节的主要要风险是是：预算算分析不不正确、不不科学、不不及时，可可能削弱弱预算执执行控制制的效果果，或可可能导致致预算考考评不客客观、不不公平；对预算算差异原原因的解解决措施施不得力力，可能能导致预预算分析析形同虚虚设。主要控控制措施施：第一，企企业预算算管理工工作机构构和各预预算执行行单位应应当建立立预算执执行情况况分析制制度，定定期召开开预算执执行分析析

34、会议，通通报预算算执行情情况，研研究、解解决预算算执行中中存在的的问题，认认真分析析原因，提提出改进进措施。第二，企企业应当当加强对对预算分分析流程程和方法法的控制制，确保保预算分分析结果果准确、合合理。预预算分析析流程一一般包括括确定分分析对象象、收集集资料、确确定差异异及分析析原因、提提出措施施及反馈馈报告等等环节。企企业分析析预算执执行情况况，应当当充分收收集有关关财务、业业务、市市场、技技术、政政策、法法律等方方面的信信息资料料，根据据不同情情况分别别采用比比率分析析、比较较分析、因因素分析析等方法法，从定定量与定定性两个个层面充充分反映映预算执执行单位位的现状状、发展展趋势及及其存在

35、在的潜力力。第三，企企业应当当采取恰恰当措施施处理预预算执行行偏差。企企业应针针对造成成预算差差异的不不同原因因采取不不同的处处理措施施：因内内部执行行导致的的预算差差异，应应分清责责任归属属，与预预算考评评和奖惩惩挂钩，并并将责任任单位或或责任人人的改进进措施的的实际执执行效果果纳入业业绩考核核；因外外部环境境变化导导致的预预算差异异，应分分析该变变化是否否长期影影响企业业发展战战略的实实施，并并作为下下期预算算编制的的影响因因素。（七）预预算调整整预算调调整环节节的主要要风险是是：预算算调整依依据不充充分、方方案不合合理、审审批程序序不严格格，可能能导致预预算调整整随意、频频繁，预预算失去

36、去严肃性性和“硬约束束”。主要控控制措施施：第一，明明确预算算调整条条件。由由于市场场环境、国国家政策策或不可可抗力等等客观因因素，导导致预算算执行发发生重大大差异确确需调整整预算的的，应当当履行严严格的审审批程序序。企业业应当在在有关预预算管理理制度中中明确规规定预算算调整的的条件。第二，强强化预算算调整原原则。一一是预算算调整应应当符合合企业发发展战略略、年度度经营目目标和现现实状况况，重点点放在预预算执行行中出现现的重要要的、非非正常的的、不符符合常规规的关键键性差异异方面；二是预预算调整整方案应应当客观观、合理理、可行行，在经经济上能能够实现现最优化化；三是是预算调调整应当当谨慎，调调

37、整频率率应予以以严格控控制，年年度调整整次数应应尽量少少。第三，规规范预算算调整程程序，严严格审批批。调整整预算一一般由预预算执行行单位逐逐级向预预算管理理委员会会提出书书面申请请，详细细说明预预算调整整理由、调调整建议议方案、调调整前后后预算指指标的比比较、调调整后预预算指标标可能对对企业预预算总目目标的影影响等内内容。预预算管理理工作机机构应当当对预算算执行单单位提交交的预算算调整报报告进行行审核分分析，集集中编制制企业年年度预算算调整方方案，提提交预算算管理委委员会。预预算管理理委员会会应当对对年度预预算调整整方案进进行审议议，根据据预算调调整事项项性质或或预算调调整金额额的不同同，根据

38、据授权进进行审批批，或提提交原预预算审批批机构审审议批准准，然后后下达执执行。企企业预算算管理委委员会或或董事会会审批预预算调整整方案时时，应当当依据预预算调整整条件，并并考虑预预算调整整原则严严格把关关，对于于不符合合预算调调整条件件的，坚坚决予以以否决；对于预预算调整整方案欠欠妥的，应应当协调调有关部部门和单单位研究究改进方方案，并并责成预预算管理理工作机机构予以以修改后后再履行行审批程程序。（八）预预算考核核预算考考核环节节的主要要风险是是：预算算考核不不严格、不不合理、不不到位，可可能导致致预算目目标难以以实现、预预算管理理流于形形式。其其中，预预算考核核是否合合理受到到考核主主体和对

39、对象的界界定是否否合理、考考核指标标是否科科学、考考核过程程是否公公开透明明、考核核结果是是否客观观公正、奖奖惩措施施是否公公平合理理且能够够落实等等因素的的影响。主要控控制措施施：第一，建建立健全全预算执执行考核核制度。一一是建立立严格的的预算执执行考核核制度，对对各预算算执行单单位和个个人进行行考核，将将预算目目标执行行情况纳纳入考核核和奖惩惩范围，切切实做到到有奖有有惩、奖奖惩分明明。二是是制定有有关预算算执行考考核的制制度或办办法，并并认真、严严格地组组织实施施。三是是定期组组织实施施预算考考核，预预算考核核的周期期一般应应当与年年度预算算细分周周期相一一致，即即一般按按照月度度、季度

40、度实施考考评，预预算年度度结束后后再进行行年度总总考核。 第二，合合理界定定预算考考核主体体和考核核对象。预预算考核核主体分分为两个个层次：预算管管理委员员会和内内部各级级预算责责任单位位。预算算考核对对象为企企业内部部各级预预算责任任单位和和相关个个人。界界定预算算考核主主体和考考核对象象应当主主要遵循循以下原原则：一一是上级级考核下下级原则则，即由由上级预预算责任任单位对对下级预预算责任任单位实实施考核核；二是是逐级考考核原则则，即由由预算执执行单位位的直接接上级对对其进行行考核，间间接上级级不能隔隔级考核核间接下下级；三三是预算算执行与与预算考考核相互互分离原原则，即即预算执执行单位位的

41、预算算考核应应由其直直接上级级部门来来进行，而而绝不能能自己考考核自己己。第三，科科学设计计预算考考核指标标体系。应应主要把把握以下下原则：预算考考核指标标要以各各责任中中心承担担的预算算指标为为主，同同时本着着相关性性原则，增增加一些些全局性性的预算算指标和和与其关关系密切切的相关关责任中中心的预预算指标标；考核核指标应应以定量量指标为为主，同同时根据据实际情情况辅之之以适当当的定性性指标；考核指指标应当当具有可可控性、可可达到性性和明晰晰性。第四，按按照公开开、公平平、公正正原则实实施预算算考核。一一是考核核程序、标标准、结结果要公公开。企企业应当当将全面面预算考考核程序序、考核核标准、奖

42、奖惩办法法、考核核结果等等及时公公开。二二是考核核结果要要客观公公正。预预算考核核应当以以客观事事实作为为依据。预预算执行行单位上上报的预预算执行行报告是是预算考考核的基基本依据据，应当当经本单单位负责责人签章章确认。企企业预算算管理委委员会及及其工作作机构定定期组织织预算执执行情况况考核时时，应当当将各预预算执行行单位负负责人签签字上报报的预算算执行报报告和已已掌握的的动态监监控信息息进行核核对，确确认各执执行单位位预算完完成情况况。必要要时，实实行预算算执行情情况内部部审计制制度。三三是奖惩惩措施要要公平合合理并得得以及时时落实。预预算考核核的结果果应当与与各执行行单位以以及员工工的薪酬酬、职位位等进行行挂钩，实实施预算算奖惩。企企业设计计预算奖奖惩方案案时，应应当以实实现全面面预算目目标为首首要原则则，同时时还应遵遵循公平平合理、奖奖罚并存存的原则则。奖惩惩方案要要注意各各部门利利益分配配的合理理性，要要根据各各部门承承担的工工作难易易程度和和技术含含量合理理确定奖奖励差距距。要奖奖罚并举举，不能能只奖不不罚，并并防止奖奖惩实施施中的人人情添加加因素。